인포센스

경영진이 지식의 전달을 중요하게 생각한다 해도 만족할 만한 결과를 얻기란 매우 어렵다. 지식의 창조와 전달은 오로지 이를 지원하는 문화 속에서 구성원들에게 익숙한 방법으로 일어날 수 있기 때문이다. 이를 적절히 설명할 수 있는 일화가 하나 있다. 보스턴의 항구를 건설하던 중 보스턴의 노동자들은 뉴질랜드에서 두 개의 터널을 연결하는 프로젝트에서 작업했던 노동자들의 혁신적인 시추공법을 사용하기를 원했다.



회사의 경영진들은 뉴질랜드에서 개발된 공법을 노동자들에게 전달해주기 위해 설명, 도표, 작업 매뉴얼 등의 다양한 방법을 시도했다. 이러한 노력에도 불구하고 보스턴의 노동자들은 그 방법을 쉽게 터득하지 못했다. 몇 번의 좌절 끝에 경영자들은 뉴질랜드 노동자를 보스턴으로 초청해 노동자들끼리의 맥주 파티를 열어주었고 그 결과 보스턴의 노동자들은 마침내 새 공법의 사용법과 원리를 이해할 수 있었다. 몇몇 집단에서는 직접적인 만남만이 효과적으로 지식을 전달할 수 있는 유일한 수단일 것이다.제한벽 쌓기사실 대화는 일련의 개별적인 발화(發話)가 아니라, 기여라고 부르는 협조적인 사건의 연속으로 구성되어 있다. 이러한 기여는 단어의 뜻을 결정하고 그래서 정보를 전달할 수 있도록 돕는 작은 협상의 과정이다. 다시 말해 발화는 한 사람에 의해서 이루어지는 행동이고 기여는 혼자 할 수 없는 행동으로 대화에서의 기여는 현재의 화자('기여자')가 발화를 하고 청자는 그 발화가 적절히 이해되고 있음을 확인해주는 연대행동이다.



언어학자들은 화자의 의도를 정확히 또는 적절히 이해했는지를 나타내기 위해서 청자가 사용하는 방법을 '확인장치(confirmation devices)'라고 부르는데 간단한 경우에는 대화의 기여는 발화와 확인 장치만으로 구성된다. 계속해서 귀담아 듣기(Continued attention), 승인(Acknowledgment), 얼굴표정(Facial expression), 다른 관련 기여를 이끌어내기(Initition of a relevant next contribution), 증명(Demonstration), 완성(Completion), 전시(Display) 등이 가장 일반적인 확인 장치들로서 우리 모두는 언제나 이러한 장치들을 사용하고 있기 때문에 이들 중 어느 것도 그리 낯설지 않을 것이다.

대화자들은 공통 기반을 기초로 하여 기여를 하며, 공통 기반에 새로운 정보를 추가하기 위해서 기여를 설계한다. 따라서 대화의 과정 전체는 의미에 관한 협상과 공통 기반의 증가 과정으로 생각할 수 있다. 저자가 대화를 벽쌓기에 비유하는 이유가 바로 여기에 있다. 벽을 쌓기 위해서는 서로의 공동작업이 필요하며, 목표를 달성하기 위해서 협동해야 한다. 새로운 벽돌을 이미 쌓여 있는 벽 위에 계속해서 얹어야 하는 것이다.지식 산업에서는 인간이 컴퓨터를 이긴다보스턴 맥주 파티 그리고 다른 이야기'어떤 회사가 경쟁사의 지식을 얻기 위한 가장 쉽거나 유일한 방법은 그 회사를 인수하는 것이다. 다시 말해서 마음속에 지식을 담고 있는 사람들과 그 지식을 효과적으로 만드는 일터의 문화를 사는 것이다. 그러나 기업의 인수에는 많은 문제가 따른다.'프롤로그 - 이노센스에서 인포센스로"분명한 사실은 실제 대화에서 문법적으로 완전한 문장이 매우 드물다는 것이다. 게다가 잘못 시작하거나 겹치거나 끼여들거나 하는 경우들도 있다. 좀더 자세히 들여다보면 대부 분의 시간 동안은 당신이 무엇을 전달하려 하는지 정확히 알지 못한다."성공적 대화를 위한 기술당신은 지금 아주 중요한 순간에 직면해 있다. 당신은 15분 동안 당신 회사의 사장, 잠재 적 고객, 당신의 연인, 또는 그 밖의 다른 누군가에게 중요한 메시지를 전달해야 한다. 어떻게 하면 성공의 가능성을 극대화시킬 수 있을까?일터의 문화대화가 순서를 가진 개별적인 발화의 연속이라는 단순한 개념은 실제 대화에서는 쉽게 적용되지 않는다. 우리는 일상생활에서 수많은 사람과 수많은 대화를 하면서 살고 있다. 우리가 TV나 영화에서 보는 배우들의 대화는 대본에 의한 것이기 때문에 문법적으로나 의미상으로 완전하고 깔끔하다. 그렇다면 그러한 대화 연기가 우리에게 하나도 어색하게 느껴지지 않는 이유는 무엇일까? 그것은 우리가 평소에 관찰하는 유일한 대화이기 때문이다. 비록 우리도 스스로 수많은 대화의 주체가 되고 있기는 하지만 실제로 자신의 대화는 관찰하지 않는다는 의미이다.우리는 물체의 구성요소를 표현하고 저장할 수 있게 해주는 규칙과 관습을 설명하기 위해 '제한(constraint)'이라는 기술적 용어를 사용할 수 있다. 특히 적당한 환경에서 물체 또는 물체의 구성이 다음의 방정식에서 제시된 바대로 제한을 사용해서 정보를 표현할 수 있다.



정보(information) = 표현(representation) + 제한(constraint)

제한은 지적 행동을 가능하게 해주는 규칙이라고 말할 수 있다. 예를 들어 신호등에 빨간 불이 들어오면 보행자나 운전자는 멈추어 서게 되는데 교통 법규 속에 녹아 있는 이와 같은 '제한'은 사람들로 하여금 특정한 행동을 하도록 만든다. 그러므로 제한은 인간이 만든 법이 될 수도 있고 규칙, 관습, 자연법칙, 물리법칙 등이 될 수도 있다. 제한은 정보와 표현을 연결하는 보이지 않는 실이다. 관련된 제한에 대해 잘 알고 있거나, 그것을 정당하게 적용하는 사람만이 제한으로 표현되어 있는 정보를 습득할 수 있다. 예를 들어 화제가 나면 연기가 난다는 제한에 익숙해져 있는 사람만이 연기를 보고 어딘가에 불이 났다는 정보를 추측할 수 있는 것이다. 우리가 언어를 사용하여 사물을 표현할 수 있는 것도 단어와 그 사물을 연결하고 있는 제한이 존재하기 때문이다.



우리는 유형이라는 개념을 사용하여 체계적인 관점에서 정보를 바라볼 수 있다. 정보는 항상 '어떤 물체는 어떤 유형이다.'라는 형식의 문장으로 표현할 수 있으며, 각각의 상황 유형을 연결하는 제한들이 주어졌을 때 비로소 우리는 스스로 원하는 가장 적절한 정보를 구별해 낼 수 있을 것이다. 이제까지 우리는 적절하게 혼합되어 있을 때 우리에게 정보를 제공하는 세 가지 중요한 요소인 상황(situation), 유형(types), 제한(constraint)등에 관해 살펴보았는데, 항상 염두에 두어야 할 것은 제한은 정보를 창조하고 순환시키는 세상의 규칙임을 기억하는 것이다.'최근 비즈니스에서 정보의 흐름을 개선하려는 많은 시도가 있었다. 한동안 식자들끼리 사용하는 전문 용어는 '정보'였다. 그러다가 1995년 두 일본인 교수인 이쿠지로 노나카, 그리고 히로타카 다케우치가 저술한 『지식을 창조하는 회사』를 기점으로 '정보'는 '지 식이라는 말로 대치되었다.'아무리 어떤 기업을 인수하여 그 소유권을 자신이 거머쥐고 있다고 하더라도, 지식을 가지고 있는 사람들과 그 지식을 효과적으로 만드는 일터의 문화를 사들였다고 하더라도, 그 회사의 중요한 지식이 정확히 어디에 있는지 그 위치를 파악하는 것은 이방인에게는 꽤 어려운 작업이다. 또한 기존의 회사와 새로 사들인 회사의 경영 방식과 일터의 문화가 다르다면 충돌이 발생할 것이고 그 과정에서 새로 인수한 회사의 지식(중요한 인력)들은 빠져나갈 염려가 있다. 위의 몇 가지 문제를 운 좋게 해결했다고 하더라도 '정복자'라는 불쾌한 이미지가 경영자를 괴롭힐 것이다. 이것 하나만으로도 회사가 당초에 얻으려고 했던 것, 곧 지식을 없애 버릴 수 있기 때문이다.1980년대에는 전문화된 지식을 담고 있는 컴퓨터 시스템, 특히 특정한 영역에서 '전문가적 조언'을 제공할 수 있는 컴퓨터 시스템을 개발하는 데 상당한 성과가 있었다. 컴퓨터가 인간의 지적 능력을 100% 대신할 수는 없지만 전문가가 한 가지 일을 수행하는 데 필요한 매우 구체적인 전문 지식을 컴퓨터에 담을 수는 있게 되었다. 이러한 시스템을 '전문가 시스템'이라고 부르는데 그러한 시스템의 대다수는 인간 전문가들의 능력에 거의 미치지 못했으며 전문가 시스템의 개발은 완전히 중단되었다. 컴퓨터는 기껏해야 정보를 보관하고 처리하는 수준에 머물렀기 때문일 것이다. 실제로 '인간 전문가' 가 되기 위해서 필요한 것은 '지식'이다. 지식은 전문가의 행동을 결정할 뿐만 아니라 그가 변화하는 환경에 재빨리 적응할 수 있도록 한다. 바로 여기에 컴퓨터의 한계가 있는 것이다.



오늘날의 기업들은 규모도 예전보다 매우 크고 구성도 복잡하기 때문에 효과적인 지식 경영을 위해서는 컴퓨터와 일반적인 정보 처리 기술이 필수적이다. 그러나 앞에서 밝힌 바와 같이 컴퓨터는 지식의 증가 또는 지식의 흐름과는 아무 관계가 없다. 다른 요소나 구성적 특성 등은 아무런 변화 없이 값비싼 PC만 들여놓는다고 해서 회사의 효율적인 지식 기반의 형성에 도움이 되지는 않는다.5퍼센트의 해결책마법의 탄환은 존재하지 않는다. 그러나 만약 당신이 그러한 5%의 해결책이 중요한 비즈 니스에 종사하고 있다면 당신은 이 책에 제시된 아이디어가 실제로 쓸모가 있다는 것을 발견할 것이다.정보 처리 기술이 성공적인 지식 경영에 기여할 수 있는 방법은 회사, 특히 직접 만나서 의견을 교환할 수 없는 큰 회사에서 사람들 사이의 커뮤니케이션을 지원하는 것이다. 일 반적으로 어떤 회사가 무언의 지식에 상당 수준 의지하는 경우, 정보 처리 기술은 지식을 기호화하기 위해서가 아니라 지식을 직접 공유하는 것을 돕기 위해서 사용되어야 한다.실제로 영국의 브리티시 석유(BP)는 1994년 '가상 팀(Virtual Teams)을 유지하는 데 컴퓨터 화상 회의 기술을 사용하여 전문가 집단들이 서로 각자의 위치에서 정기적인 모임을 갖고 직면한 문제에 대한 해결책을 논의한다든지, 지식을 공유하고 있다. 이 팀이 성공을 거둔 이유는 무엇인가? 단순히 값비싼 시스템을 도입했기 때문인가? 아니다. 그것은 컴퓨터 시스템을 중요한 의사소통의 매체로서 바라보고, 팀 공통의 목표를 이룰 수 있도록 도움을 주는 지원병으로 간주했기 때문이다. 이제 많은 대기업들은 최고 경영자(CKO)라는 직위를 만들어 지식을 관리하고 있다. 그만큼 지식에 대한 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않는다.만일 위의 상황에서 당신이, 누군가가 당신의 명령을 받아 수행하도록 만들고 싶다면 당신은 그 사람의 환경적 요인을 그의 인식 영역으로 보아야 한다. "환경적 상황에서 중요한 사실은 무엇이며, 중요한 제한은 무엇인가?" "가장 먼저 다루어야 할 중심 상황은 무엇인가?" "어떤 상황으로 결말을 지을 것인가?" "당신의 원하는 방향으로 대화가 진행되도록 하기 위해서는 공통 기반을 어떻게 조정해야 하는가?" 등의 몇 가지 질문들은 중요한 대화를 계획할 때 큰 도움이 될 것이다.어느 날 저자의 아내는 수표 한 장을 입금하고 일부를 현금으로 인출하기 위해 ATM(자동 입출금기)를 찾았다. 카드를 넣고 비밀번호를 입력하자 기계는 어떤 서비스를 원하는지 물었다. 아내는 '예금'을 선택했고, 기계는 다시 '당신의 예입금 중에서 현금을 출금할까 요?'라고 물었다. 아내는 '예.'를 선택했다. 그러자 '금액을 입력해 주십시오.'라는 메시 지가 나왔고 아내는 이 말을 자신이 출금하고자 하는 금액을 묻는 것으로 생각하고는 '100달러'를 입력했다. 기계는 '출금하고자 하는 금액을 입력해 주시오.'라고 했다. 아내 는 거래를 취소하고 처음부터 다시 시작해야 했다.환경을 고려하지 않는 ATM의 설계자들 때문에 고객들은 자신의 임의대로 해석하고 행동의 오류를 범하여 불편을 겪게 된 것이다. 이 이야기처럼 대화에서 모든 결말을 예상하는 것은 아주 어렵다. 환경적 상황의 중요성을 인식하고 대화 다이어그램으로 설명하는 관점을 채택함으로써, 특히 인식 영역의 측면이나 공통 기반의 벽 쌓기 협상에서 사람들은 그들의 대화 능력을 향상시킬 수 있을 것이다.정보가 무엇인지, 혹은 정보가 어떻게 표현되며 전달되는가를 정확히 이해하고 있다고 해도 그것을 효과적으로 다루기란 여전히 어려운 것이 사실이다. 일이 뜻한 바대로 되지 않을 경우 대개 문제는 사회 문화적 요소인 경우가 많다. 그러나 불행하게도 이들 요소들은 다루기가 어려운 힘든 문제로써 세심한 주의가 필요하다.



산업에서 성공적인 경우와 그렇지 못한 경우에 관한 수많은 연구자료들을 통해 사회 문화적 요소, 즉 사람들이 함께 일하는 방식과 그들의 일을 지탱해주는 절차와 하부구조의 중요한 역할을 알 수 있다. 이러한 요소들은 쉽게 만들어지는 것이 아니다. 대개 이들은 한 세대에서 다음 세대로 계승되며, 새로운 사람들은 이 문화에 들어와 서서히 익숙해지게 된다. 반대로 구체적인 지식과 기술은 비교적 쉽게 습득할 수 있는데, 아마도 대부분의 사람들이 일하는 방법을 바꾸는 것보다 하는 일을 바꾸는 것이 더 쉽기 때문일 것이다.직원들은 일반적으로 그들 나름대로 행동 양식을 발전시킨다. 그리고 그들의 방식을 변화 시키는 것은 매우 어렵다. 강력하고 논리 정연한 주장으로는 불가능할 것이다. 지식은 그 지식을 소유한 사람에게 힘을 부여할 수 있음을 기억하는 것이 중요하다. 그러므로 개인 이 지식을 소유하는 것에는 이점이 있다. 자신의 지위가 위협받고 있다고 느끼는 사람들 에게 특히 그러하다. 정보를 지니고 있는 사람의 지위를 가지고 그 정보를 평가하려는 인 간의 본성에서 탈피하라. 정보는 그 내용으로서 평가되어야 한다.이 책의 앞부분에서 우리는 정보의 구조를 살펴보았다. 상황이론을 이용함으로서 우리는 정보에 관한 연구에, 이전의 대부분의 연구들에서는 부족했던 과학적 정확성을 어느 정도 부여했다. 그리고 뒷부분에서는 정보에 대한 확실한 이해를 시작으로 어떻게 정보가 지식으로 전환되는지를 살펴보았다. 이제 결론을 맺어야 할 때이다. 이 이론의 근거는 어디까지나 과학적 정확성에 있다고 여러 차례 강조하였다.



비록 그것이 이전에 연구에 비해서는 나아지긴 했지만, 자연과학이나 물리학의 수학적 정확성에는 크게 못 미치는 수준이다. 왜냐하면 인간의 행동이 중심이 되었을 때 그러한 정확성은 기대하기 어렵기 때문이다. 이 책에서 제시된 과학적 분석을 통해서는 자연과학에 적용했을 때 얻을 수 있는 것과 같은 '절대적 정확성'을 얻을 수는 없다. 그러나 우리는 5%의 해결책을 찾는 것만으로도 만족해야 한다. 5%의 생산성 향상, 그것인 경쟁 시장에서 당신이 전적으로 원하는 것인지도 모르기 때문이다.앞에서 살펴보았듯이 정보는 간단하고 분명하게 정의할 수 있는 성질의 것이 아니다. 정보는 종이에 표시를 하거나 컴퓨터 디스크 위에 저장된 비트와는 확실히 다른 것인데, 사람들이 일을 할 때 정작 필요한 것은 정보이며, 표현 자체는 아니다. 많은 교육과 훈련을 받은 전문가라고 할지라도 정보를 전달하는 게 소위 정보의 병목 현상으로 이어질 수 있는 중대한 문제가 발생하곤 한다. 이것은 회사나 기타 여러 조직의 다양한 부분에서 업무의 진척이 이루어지지 못하는 현상이다.



잘 정돈된 주위 환경에서 우리는 자신과 상대방이 처해있는 상황을 충분히 알고 있음으로써 서로의 말 속에 담긴 정확한 정보를 추출해 낼 수 있다. 피드백의 메커니즘이 작용하여 대화 도중에 서로의 의미가 잘못 전달되지 않도록 제어해 주는 것이다. 그렇지 않을 경우에는 일은 쉽게 잘못되며 예상치 못한 결과를 초래하기도 한다.



환경 때문에 생긴 오해를 완전히 제거할 수는 없어도, 업무 절차를 주의 깊게 디자인함으로써 어느 정도 줄일 수 있다. 그러므로 최선의 전략은 언제든지 그것이 발생할 수 있다는 가능성을 인식하는 것이다. 오해가 빚은 결과로서 많은 대가를 치르게 되는 경우에는 더욱 그렇다. 중요한 회의에서는 지금까지 합의된 내용을 자주 확인함으로써 오해가 일어날 가능성을 줄일 수 있다. 회의에서 결정된 사항이라고 생각되는 것을 정리한 뒤 회의가 끝나자마자 참석자들에게 나누어준다면 더욱 더 확실한