모바일 빅뱅

모바일 빅뱅

김경준, 이성욱, 이정우 지음

원앤원북스 / 2010년 10월 / 295쪽 / 14,000원



1부 모바일이 바꾸는 세상



1장 스마트폰으로 폭발하고 있는 모바일 혁명

모바일이 세상을 완전히 다른 차원으로 바꾼다: 도구는 인간을 바꾸고 세상을 바꾸었다. 오늘날 인류문명은 도구가 발달해 바꾼 세상의 결과물이다. 불의 사용법을 익히고 석기를 만든 이래 농업혁명, 산업혁명, 정보화 혁명의 3개 변곡점은 세상을 바꾸었다. 하지만 지구상 모든 부족과 민족이 이러한 발전의 혜택을 균일하게 받은 것은 아니다. 21세기에도 석기 시대에 머물러 있는 칼라하리 사막의 부시맨도 있고, 농업혁명은 지났지만 산업혁명의 단계를 거치지 못한 저개발 국가도 분명히 존재한다. 정보화 혁명 시대라고는 하지만 아직 컴퓨터와 인터넷을 접해보지 못한 인구도 수십억 명이다. 하지만 정보화 혁명수준으로 문명을 발전시킨 공동체에서는 완전히 새로운 세상이 만들어지고 있다. 모바일이 매개체가 되어 사람을 바꾸고, 세상을 바꾸고 있다.

동굴생활 이래 20세기까지 호모사피엔스는 정보를 주고받고, 관계를 맺고 의사결정에 서로 영향을 미치고 협력하는 방법에서 근본적으로 동일했다. 하지만 21세기는 다르다. 스마트폰이라는 디바이스를 매개체로 전 세계를 대상으로 정보를 주고받고 서로 관계를 맺는다. 이러한 변화가 단순한 호기심의 차원을 넘어 중요한 이유는 의사결정에 영향을 미치기 때문이다. 파워블로거, 파워트위터를 중심으로 전 세계적 차원에서 새로 형성되는 정보교환과 의사결정의 질서는 인류가 일찍이 경험하지 못한 새로운 차원의 세계다.

19세기까지 정보교환과 상호협력은 좁은 범위의 1차집단에서 언어를 통한 직접 접촉으로 이루어졌다. 20세기 매스미디어의 등장은 다량의 정보를 발신하고 이를 소비자들이 선택적으로 수용하는 가운데, 소비자 의사결정에 영향을 미치는 기법으로 마케팅이 발달했다. 그러나 21세기 모바일 혁명의 스마트폰 시대에는 일대일 의사소통이 전 지구적으로 실시간으로 이루어지면서 생활패턴과 의사결정의 방식이 근본적으로 변하고 있다. 매스미디어 시대의 마케팅과는 개념이 다른 차원에서 기업들은 고객과 관계를 구축하고, 자신에게 유리한 의사결정을 유도해야 한다. 전략, 프로세스, IT기반 등 기업 전반 활동에 대해 재검토하고 근본적인 비즈니스 모델의 변화를 모색해야 한다.

비즈니스 모델의 근본적 변화가 시작되고 있다: 1492년 콜럼버스의 신대륙 발견은 이후 세계역사를 바꾸어 놓은 대사건이었지만, 동 시대를 살았던 니콜로 마키아벨리는 『군주론』을 비롯한 그의 저작에서 신대륙 발견을 언급하지 않았다. IBM의 창업주인 토마스 왓슨은 1948년 컴퓨터 발명 소식을 듣고 "전 세계적으로 기껏해야 5개 정도의 컴퓨터 수요가 있을 것"이라고 말했다. 메인프레임 시대의 주역이었던 DEC창업주 켄 올슨은 1977년 가정용 컴퓨터 개발계획에 대해 "가정용 컴퓨터란 것은 필요가 없다"고 무시했다. 심지어 마이크로소프트 창업주인 빌게이츠조차도 1981년 "아무도 PC에 640kb이상의 메모리를 필요로 하지 않을 것이다"라고 단언했지만, 현재 PC의 메모리 용량은 빌 게이츠가 장담한 것보다 3천500배가 큰 2GB 수준까지 확장되었다. 이처럼 시대를 구분하는 커다란 변화가 항상 큰 소리를 내면서 오는 것은 아니다. 당대 업계 최고의 전문가들도 컴퓨터 발명의 파장, PC의 가능성을 읽어내지 못했다. 하지만 새로운 흐름을 먼저 읽거나, 자신의 판단을 재빨리 바꾼 사람들은 새로운 시대의 주역이 되었다.

웹3.0이라고 불리우는 정보화 3라운드는 기업들이 고객을 찾아 관계를 맺고 관리하면서, 고객의 구매의사결정에 영향을 미치는 모든 방식에 변화를 요구하고 있다. 대표적인 기능이 마케팅이다. 매스미디어를 통한 광고와 고객 세분화를 통한 목표 시장 공략 형태의 마케팅은 20세기의 유산이 되고 있다. 21세기는 트위터와 페이스북과 같은 SNS(Social Network Service)를 통한 구전을 활용하는 사이버대면 마케팅 방식이 주류가 될 것으로 전망된다. 이러한 변화에 대한 대응을 각 기업이 고민하고 있는 가운데, 글로벌 식품회사인 펩시는 지난 2010년 2월에 열린 미국 미식축구 결승전인 슈퍼볼 광고를 23년 만에 중단하는 대신, 페이스북 등 소셜네트워크사이트에 2천만 달러를 투입한다고 발표했다. 코카콜라, 버드와이저도 페이스북 광고시장에 집중하는 가운데 2010년 페이스북의 광고매출은 10억 달러 이상으로 예상된다.

모바일 혁명인 스마트폰의 보급은 산업 전반에 걸쳐 근본적인 변화를 촉발하고 있다. 물론 업종에 따라 느끼는 변화의 상대속도는 차이가 있을 것이다. 하지만 모바일 혁명이 가져오는 변화에 대한 대응은 정도의 문제일 뿐, 예외는 있을 수 없다. 역사적으로 산업혁명, 정보화 혁명이 모두 시차는 있었지만, 결국 모든 산업이 영향권에 들어갔음을 알 수 있다.

변화의 최전선에 있는 산업이 금융업, 그 중에서도 신용카드업이다. 신용카드업의 본질은 고객신용정보 데이터베이스와 부가가치통신망의 결합에 있다. 가맹점에서 일어나는 결제요구를 네트워크를 통해 접수하고 단시간 내에 결제승인 여부를 통보하는 비즈니스 모델로, 정보처리기술과 통신기술의 결합으로 탄생한 비교적 최근에 만들어진 금융사업이다. 이 신용카드업의 핵심 인프라가 스마트폰 시대에는 퇴색이 불가피하다. 스마트폰에 탑재된 앱이 신용카드 정보를 담고 있고, 인터넷망을 통해 승인과 결제가 이루어질 수 있기 때문이다. 이미 다양한 비즈니스 모델이 시험되고 있고, 상당수는 실질적인 비즈니스로 발전하고 있다. 은행업도 마찬가지다. 정부당국에게서 획득한 라이선스, 넓은 지역에 펼쳐진 지역망이 핵심 자산인 은행업도 스마트폰이 무력화시킬 수 있는 공간이 많다. 케냐와 같은 저개발국에서는 통신사가 네트워크를 활용해 결제기능을 대신하는 모델이 구체화되고 있다.

미디어 산업도 변화의 소용돌이에 휘말리고 있다. 잡지, 책, 라디오, TV에서 전자책, 아이패드, 스마트폰을 통한 유통으로 변화한다. 콘텐츠의 대표주자인 전자책은 놀라운 속도로 약진하고 있다. 미국기업 아마존은 킨들이라는 전자책 디바이스를 2007년 말 출시했고, 지금까지 300만 대 정도를 판매했다. 특히 킨들을 통해 판매되는 신간의 숫자가 급속히 늘어나는 추세다. 아마존은 2010년 7월 기준으로 하드커버 책 100권을 팔 때, 전자책 180권을 팔았다고 발표했다. 킨들이라고 하는 디바이스가 어느 정도 보급되었고, 디바이스의 기능에 익숙해지면서 여기에 탑재되는 콘텐츠가 본격적으로 팔리는 경로를 밟고 있는 것이다. 나아가 리처드 브랜슨 영국 버진그룹 회장은 2010년 10월에 아이패드에서 볼 수 있고, 종이로는 발간하지 않는 전자잡지 『매버릭』을 창간한다고 발표했다. 일본에서는 이미 모바일 전용잡지가 활발하게 유통되고 있다. 일본 최대 광고회사인 덴쓰는 2009년부터 전용 잡지숍인 '마가스토어'를 통해 모바일 전용잡지 39가지를 판매하고 있다.

이외에도 의료산업과 유통업 등 모바일 혁명의 파급효과는 전방위적이며 사업의 근본 전제를 변화시키고 있다. 업종을 불문하고 기업들은 이제 모바일 혁명에 대응한 모바일 전략을 수립하고 웹 3.0시대의 새로운 경쟁구도를 만들어가야 할 시점이 되었다.

2장 모바일 혁명시대 기업의 7가지 성공법칙

성공법칙1. 모바일 혁명의 본질을 이해하라: 모바일 혁명은 사람의 생활패턴을 근본적으로 변화시키는 측면에서 본질적이다. 돌과 몽둥이로 무장하고 떠돌아다니면서 살아가던 선사시대의 인류는 농업혁명, 산업혁명을 거치는 1만년 동안 정착성을 높여왔다. 하지만 21세기 인류는 모바일 디바이스로 무장해 다시 떠돌이 생활로 되돌아가고 있다. 세계 어디서나 필요한 정보를 송수신하고, 필요한 사람과 관계를 맺으며, 상호 협력하고 이익을 얻으며 살아가는 방식이다. 모바일 혁명은 기술적 변화에 머물지 않고 사회문화, 인간관계, 개인심리에 이르는 인간 삶의 전체 영역에서 근본적 변화를 몰고 올 것이다. 이러한 변화의 범위와 크기를 이해하는 것이 가장 중요한 출발점이다.

성공법칙2. 사업 모델을 근본적으로 재검토하라: 피터 드러커는 "리더는 자신의 사업 모델의 기본 전제에 의문을 품을 수 있어야 한다"고 주장했다. 이제 모바일 혁명은 전방위적으로 확산될 것이다. 모든 기업은 예외없이 자신의 사업이 기반하고 있는 사업모델을 모바일의 관점에서 전략적으로 재검토해야 한다. 이는 기업에게 단순한 전술과 대응의 문제가 아니라, 미래사업 모델의 재검토라는 전략적 차원에서 해석되어야 한다.

성공법칙3. 가치사슬 전체를 모바일 관점에서 재정의하라: 20세기까지 사람들은 기본적으로 특정 공간에 모여서 작업했다. 하지만 모바일 혁명은 이러한 공간적 제약을 사실상 없애버릴 것이다. 이제 사람들은 언제든 전 세계 어디서나 스마트폰과 아이패드를 활용해 업무에 필요한 정보를 주고받을 수 있다. 이는 기업 내부의 가치 사슬의 연계성과 스피드를 획기적으로 증가시킬 수 있다. 또한 전 세계 차원에서 공통업무를 수행하는 직원들끼리 커뮤니티를 형성해 관계를 구축하고 경험을 공유할 수 있다. 경영진들은 자원조달, 생산, 판매, 물류, 애프터서비스, 인사, 재무 등 기업 내부의 가치 사슬 전반을 모바일 관점에서 재정의하고 재구축해 효율성을 높이고 경쟁력을 강화시킬 수 있는 방안을 수립하고 실천해야 한다.

성공법칙4. 각개 약진이 아니라 전사적 방향을 설정하라: 사업 모델이 변화하고 있는 환경 변화에서는 전사적 차원에서 방향성을 설정하고, 각 부문별 대응방안을 수립해야 한다. 기능별로 접근하면 큰 그림을 놓치기 쉽기 때문에 부분 균형이 아닌 전체 균형의 관점에서 모바일 혁명을 해석하고 방향성을 정립하는 것이 필요하다. 스마트폰이 보급되면서 모바일이 부각되자, 애플리케이션 개발 열풍이 불고 있다. 애플리케이션은 모바일 전략을 실행하는 궁극적 결과물이지만, 그 자체로 목적이 될 수는 없다. 애플리케이션은 새로운 비즈니스 환경 변화에 대한 기업의 창조적 변화를 반영하고, 변화에 부합하는 신사업의 모습과 고객관을 투영해야 한다. 아울러 기업 내 모든 조직과 프로세스는 애플리케이션을 중심으로 변화하는 기업의 모습에 최적화되어 재편되어야 한다.

성공법칙5. 고객을 관계망의 관점에서 재정의하라: 이제 더 이상 고객들은 기업 주도의 홍보 메시지를 그대로 받아들일 만큼 어리석지 않으며, 오히려 자신의 개인 네트워크에서 거론되는 메시지에 더 귀를 기울인다. 따라서 기업은 고객을 비즈니스가 아닌 파트너의 관점에서 접근하고 관계를 구축해야 한다. 또한 기업 이익에 중요한 역할을 하는 고객은 과거처럼 직접 구매를 통해 매출에 기여하는 집단만이 아니라, 고객간 네트워크에서 자사의 상품이미지에 긍정적인 영향을 퍼뜨리는 집단임을 인지해야 한다. 이 두 집단은 연령, 성향 등이 일치하지 않는 경우가 많기 때문에 이제껏 관리되어 왔던 충성고객의 범주에 소셜네트워크의 고객을 추가하기 위한 고객 재정비 작업에 즉시 착수해야 한다.

성공법칙6. 변화에 몸을 맡겨라: "소셜네트워크에 관심은 많지요. 하지만 괜히 가만히 있어도 되는데 덜컥 시작했다가 온통 회사 욕으로 도배되면 어떻게 하나 싶어서, 그냥 기다리고 있습니다." 최근 새로운 TV광고를 시작한 기업 마케팅 담당자의 이야기다. 어쩌면 이 이야기는 우리 모두의 심정일지도 모른다. 하지만 우리 기업들이 기억해야 할 한 가지 원칙이 있다. 성과를 만들어내려면 반드시 행동을 해야 한다는 것이다. 수영을 잘하려면 물에 뛰어들어야 한다. 기업이 모바일과 소셜네트워크 바다 속에 들어가 있건, 아직 바깥에서 떨고 있건 간에 이미 고객들은 신나게 바다 속에서 헤엄치며, 지금 이 시간에도 기업에 대해 평가하고 있다. 다만 기업이 그 안에 없기 때문에 느끼지 못하고 있을 뿐이다. 변화를 주도할 수 없다면, 가벼운 튜브라도 구해 변화에 몸을 맡겨보라. 지나친 근심은 미래로 가는 지도를 아예 불태워버릴지도 모른다.

성공법칙7. 모바일에 최적화된 조직 문화를 만들어라: 모바일 혁명이 가져온 시장의 변화는 모든 기업에게 혁신을 요구하고 있다. 그럼에도 불구하고, 대부분의 기업은 혁신의 방향조차 잡지 못하고 있다. 이런 상황에서 기업의 직원들은 더욱 혼란스럽다. 이래서는 모바일 혁명에서 살아남기가 힘들다. 모바일 시대를 살아가는 기업들은 우선 기업 내부에 모바일 문화를 정착시켜야 한다. 우선 직원 모두가 모바일기기와 소셜네트워크를 사용하면서 회사 내부체계에 모바일 기반 서비스와 커뮤니케이션을 도입해야 한다. 또한 내부 활용과정에서 느끼는 이슈와 아이디어를 모아 끊임없이 개선하고 성공사례를 만들어야 한다. 기업의 전 직원이 모바일 문화에 젖어들고 가치를 인식할 수 있는 성공사례를 만들어냈다면, 여기에 기반한 고객서비스는 성공할 수밖에 없다.

3장 디지털마케팅 구축이 경쟁력이다

모바일을 통해 통합된 디지털미디어의 충분한 활용을 위해 체계적이고 전략적인 접근이 필요함에도 불구하고, 아직 우리 기업들은 서로 눈치보기에 여념이 없는 것 같다. 이런 배경에는 변화에 대한 의심과 인식부족이 자리하고 있다. '모바일과 SNS는 아직 충분한 고객규모를 가지고 있지 않다.', '어쩌면 잠시 불어대는 회오리바람일지도 모른다', '디지털미디어 채널은 근거 없는 비난과 부정적 여론의 온상이다' 등이 회자되는 의심의 단편일 것이다. 2010년 우리나라 스마트폰 누적 가입자는 500만 명에 육박할 전망이다. 이 정도면 우리 경제인구 중에 마케팅에 반응할 만한 고객은 거의 다 포함하고 있지 않나 싶다. 게다가 소셜네트워크 시장에서 주도권을 잡고자 하는 삼성전자, KT 등은 소셜네트워크 서비스를 통합해 이용할 수 있는 소셜허브를 구상하고 있다. 소셜허브로 각 서비스의 회원들이 모두 모이면 이 숫자는 1천만 명을 훌쩍 넘을 전망이다. 이 정도면 모바일로 통합된 디지털마케팅은 이미 미래가 아닌 대세가 되었다고 할 수 있다.

오랜만에 흥미 가득한 눈빛으로 가득 모인 고객들 앞에서 당당히 파티의 주인공으로 나설 것인지, 아니면 담 너머로 남의 파티를 구경하는 위치로 남을 것인지는 이제 모든 기업이 선택해야 할 문제가 되었다. 확실한 것은 먼저 파티를 열어 고객과 눈높이를 맞추어 나간 기업이 나중에 모방한 기업보다 훨씬 높은 브랜드 가치를 확보할 수 있을 것이라는 점이다. 오랫동안 커뮤니케이션을 해온 대상을 무의식적으로 선호하게 되는 것은 아주 기본적인 마케팅 심리이지 않는가?

2부 모바일이 산업을 바꾼다



4장 은행업, 규모의 경제에서 효율성으로

케냐를 비롯한 개발도상국과 저개발국에서 모바일뱅킹 인구가 무서운 속도로 증가하고 있다. 하지만 이러한 현상을 접하고 위기감을 느끼는 국내 은행 관계자는 별로 없는 것 같다. 그도 그럴 것이, 케냐에서 모바일뱅킹이 발전한 가장 큰 이유가 은행 인프라 부족의 대체이니 우리와 현실이 다르다고 부정해도 수긍할 수밖에 없다. 그렇다면 우리보다 더 금융 선진국인 미국은 어떨까? 미국의 인터넷뱅킹은 우리와 마찬가지로 대중화 단계에 접어들고 있다.

2008년 미국의 모바일뱅킹 사용자는 약 3000만 명으로 전년 대비 무려 8배가 성장한 것으로 나타났다. 물론 미국도 모바일뱅킹은 초기단계이기 때문에 현재의 성장률만으로 미래 시장을 예측하기는 어렵다. 그렇지만 연간 8배라는 성장속도는 향후 모바일뱅킹이 인터넷뱅킹 이상으로 고객의 금융 서비스 이용 패턴을 변화시킬 것이라는 가정을 하게 만든다. 또한 국내 시장도 곧 미국의 패턴을 따라 갈 것이라는 전망을 낳는다. 하지만 이와 같은 성장 예측은 정작 은행에 파급되는 변화 정도가 크기 때문에 은행 관계자에게는 매우 중요하고 조심스러울 수밖에 없다.

살아가다 보면 어려운 결정을 해야 하는 순간이 있다. 국내 은행의 정책을 결정하는 위치에 있는 사람, 또는 은행 경영자들은 모바일 시장의 성장 앞에서 미래를 예측하고 대비하기 위해 지금 이 시간에도 고심을 거듭하고 있을 것이다. 만약 그렇다면 우리보다 몇 년 앞서 '미래를 살고 있는' 미국 금융시장의 움직임을 통해 미래를 예측할 수 있을까? 혹자는 이러한 기대에 반감을 표시한다. 미국 시장의 인터넷뱅킹과 모바일뱅킹 시장 성장이 기대 이상이었다고 한다면, 그것은 국토가 넓어 은행 방문을 위해 몇 시간씩 이동해야 하는 현실을 반영한 것일 뿐이지, 근본적으로 우리와 미국의 금융시장은 다르다고 이야기한다. 즉 미국 내에 있다고 하더라도 도시에 거주하지 않는 국민이 체감하는 금융환경은 저개발국가와 크게 다르지 않으며, 따라서 우리나라보다는 케냐와 유사한 이유로 인터넷 모바일뱅킹 시장이 형성되고 있다는 것이다.