실시간 혁명

실시간 혁명

제이 베어, 앰버 나스룬드 지음

더숲 / 2011년 9월 / 319쪽 / 16,000원



첫 번째 전환, '문화'라는 새로운 기반을 구축하라



소셜 웹을 비즈니스에 성공적으로 도입하고 참여시키는 전략은 사업 운영과 기업문화에 깊은 뿌리를 두고 있다. 오늘날 회사의 문화를 들여다볼 수 있는 창은 그 어느 때보다 많다. 현재의 직원들과 미래의 직원들, 현재의 고객과 미래의 고객들, 미디어, 경쟁사 등이 회사의 의지를 보고 듣고 느낀다. 인터넷 덕분에 사람들은 회사와 회사 직원들이 쏟아놓은 단서들을 바탕으로 회사가 가진 문화를 알거나 추측할 수 있다. 믿음이 가는 개방적인 문화는 소셜 웹의 잠재력을 받아들이고 이용하는 데 중요한 요소 중의 하나이다.

현대 온라인상의 속도와 문화에 가장 잘 적응하는 기업들에게서 공통적으로 발견되는 5가지 문화 요소는 다음과 같다. 첫째, 결속: 회사와 같은 가치를 공유하는지 점검하라. 결속 증진을 위해 해야 할 가장 중요한 일은 기업의 문화를 명확하게 규정하고 표현하는 것이다. 기업의 문화와 개성에 대해 논의하고 대화를 하는 동안 사람들은 자신이 회사와 같은 가치를 공유하고 있다는 사실을 판단한다. 둘째, 신뢰의 표현: 구성원들의 놀라운 재주와 창의력을 발견할 수 있다. 건전한 문화를 갖고 있는 기업은 다양한 기술과 장점을 가진 사람들을 고용하고 회사 내의 뜻밖의 장소에서 재능 있는 사람을 뽑아내 일을 성공하게 하는 개방적인 태도를 가지고 있다. 직원들에게, 결정에 대해 심사숙고하고 전문 분야가 아닐지라도 아이디어에서 절차에 이르는 모든 과정에 대해 생각을 공유할 수 있는 기회를 주라. 이것은 개인의 숨겨진 재능을 개발하고, 사람들의 다양한 시각과 관심과 장점에 영향을 주며, 회사가 고용한 사람들에 대해 투자한다는 사실을 보여주는 좋은 방법이다.

셋째, 실험과 피드백의 고리: 실패를 받아들이는 문화야말로 강한 문화다. 번영을 누리는 문화가 공통적으로 가진 특징은, 실험과 창의력을 높이 사고 그것을 통해 기업 활동에서 어떤 것이 효과를 발휘하는지 파악한다는 것이다. 건전하고 적응력이 높은 조직은 편안하고 익숙한 것보다 기회에 기반을 둔 변화를 만들며 기존 가설에 거침없이 이의를 제기한다. 감정적인 편견 없이 자신의 모습을 들여다보며 무엇이 잘못되었는지 판단하며, 그에 맞게 자신을 조정하는 것은 끊임없이 성장하는 현명한 문화의 표식이다. 넷째, 아이디어와 개인의 다양성: 의견의 차이와 논의는 좋은 아이디어를 더 훌륭하게 만든다. 시애틀에 있는 청량음료 회사 존스소다(Jones Soda)는 직원들을 존서(Jonesers)라고 부른다. 이 회사는 누구의 아이디어든지 기꺼이 받아들이며, 이것은 개성에 대해 회사가 갖고 있는 숭배의 문화를 반영한다. 이 회사의 음료 병 디자인은 직원들의 창작물이다. 모든 직원이 새로운 청량음료의 맛에 대한 아이디어를 내고 전 직원이 맛 평가단이 된다. 이처럼 조직의 성격을 만드는 것은 목표에 이르기 위한 아이디어와 의견, 경로의 다양성이다.

다섯째, 보상 시스템: 직원들이 일에서 자신의 가치를 느끼게 한다. 돈만이 사람들이 일하는 동안에 동인이 되는 것은 아니다. 사람들은 자신이 하는 일에서 성취감을 느끼고, 다른 사람들로부터 인정을 받고, 내재된 가치를 찾아내기를 바란다. 문화적으로 비옥한 기업은 이 점을 잘 알고 직원들에게 다양한 보상을 제공한다. 직원들에게 어떻게 동기부여를 할지 확신이 서지 않는다면 물어보라. 어떤 사람들은 그것 자체를 명백한 인정의 표시로 받아들인다. 어떤 직원들에게는 변동 가능한 스케줄이나 휴가 등이 훌륭한 자극제가 될 수 있다. 직원들에게 일에 대해서 어떤 식으로 인정받고 싶은지 묻고 그에 맞는 대응책을 내놓을 수 있는 시스템을 마련하라.

두 번째 전환, 신뢰할 수 있는 인재를 찾아라



경영진만이 기업을 대표하던 시대는 지났다. 실시간 비즈니스 시대에는 모든 직원이 일선에서 회사와 브랜드를 대변하는 사람이 된다. 그들은 지금 자신이 이 회사에 다닌다는 것이 어떤 느낌인지를 스스로 결정하고 회사의 일원이 된다는 것이 어떤 것인지를 대중에게 전달하는 역할을 한다. 그들은 문화를 대표하며, 자신들의 직업에 다양한 기대를 갖고 기존 네트워크와 소셜 네트워크를 끌어들인다. 이제 그들은 새로운 해설자이며 회사의 미래에 없어서는 안 될 일부이다. 온라인으로 회사를 찾는 사람들은 회사의 구조에는 전혀 신경 쓰지 않는다. 그들이 트위터에서 우리 회사를 발견했거나 경영자의 블로그에 글을 남겼다면 그들은 누구든 도움을 줄 수 있는 사람으로부터 응답을 구하고 있는 것이다. 상대가 어떤 부서를 대표하는지 혹은 그 사람의 공식적인 직책이 무엇인지 개의치 않는다. 요즈음 회사를 다니고 있는 사람들이라면, 모두가 회사의 얼굴이 되어야 하는 이 새롭고 인간화된 환경에서 성공을 거둘 수 있는 특성과 자신감을 지녀야 한다. 그리고 회사는 직급이나 자리에 상관없이 항상 유용한 존재가 되고 적극적으로 행동할 수 있도록 직원들에게 권한을 부여해 주어야 한다.

소셜 웹에서 활동하는 것은 기존 인적 자원 외에 또 다른 인재들을 필요로 한다. 오늘날의 조직은 새로운 정보의 흐름을 관리하기 위해 커뮤니티 매니저나 소셜 미디어 디렉터 같은 사람들의 고용을 고려할 필요가 있다. 회사의 인간 풍경(humanscape)에는 소셜 미디어에 의해 만들어지는 두 가지 기회가 있다. 하나는 현재의 비즈니스에 초점을 맞추는 새로운 직종이고 다른 하나는 기존 직종에 통합이 필요한 책임과 기능이 그것이다. 첫째, 새로운 직종(소셜 미디어를 전문적으로 다루는 팀 구성): 소셜 미디어 담당자는 조직 내부에서 쉽게 찾을 수 있다. 고객 서비스나 홍보, 마케팅에 이르기까지 이미 고객과 접하고 있는 역할을 맡은 사람들 중에 소셜 미디어에 관심이나 역량을 갖춘 사람이 있다면 적임자가 될 것이다. 만약 회사 밖에서 신선한 시각을 도입하고 싶다면 커뮤니티나 다른 조직의 소셜 미디어 관리자와 접촉하면 된다. 둘째, 새로운 책무(기존 업무와의 통합): 소셜 미디어와 실시간 비즈니스는 모든 직원들에게 영향을 미친다. 공식적인 소셜 미디어 팀을 두는 것은 소셜 미디어를 다루기 위해 회사가 사용하는 한 방법일 뿐이다. 나머지 직원들도 그만큼 중요하게 생각해야 한다. 어느 정도는 기존 업무 기능에 새로운 책무를 통합시켜야 할 것이기 때문이다.

실시간 시대에는 직종이 새롭게 생기기만 하는 것이 아니다. 기존 직원에게도 새로운 기대와 기능이 부가되고 있다. 조직에 소셜미디어를 다루는 새로운 자리가 필요한지 여부와 상관없이 속도와 소셜 미디어가 모든 사람의 일에 영향을 미칠 것이라는 점은 의문의 여지가 없다. 지금은 조직의 인력 엔진에 권한을 부여할 방법을 찾아야 할 때다. 유념해야 할 요소들은 다음과 같다. 1) 문화에 맞는 사람을 고용하고 훈련시킨다. 2) 소셜 그래프와 같은 이력서의 새로운 요소에 주목한다. 3) 모든 길은 고객 경험으로 통한다. 오늘날은 모든 사람이 잠재적인 회사의 대변인이다. 4) 회사의 사고방식과 태도에 맞는 적임자를 찾기 위해서는 책임을 기반으로 한 기존의 전형적인 직무기술서에 대해 재고해 보아야 한다. 5) 한명의 슈퍼스타가 아닌 슈퍼스타의 마음가짐과 사고방식을 가진 인재를 키워라. 6) 소셜 미디어와 실시간 웹에 대한 책임을 전담하는 새로운 자리를 추가하라. 7) 소셜 미디어의 영역이 기존의 자리에 어떻게 영향을 미치는지 파악하라. 8) 절차와 지침이 아닌 목표와 비전과 목적을 교육시켜라. 9) 사람들은 봉급 이상의 것을 바라보며 일하고 싶어 한다는 것을 인식한다. 세 번째 전환, 효율적인 소셜 미디어 팀을 구축하라



소셜 미디어에 관한 이야기에서 항상 부각되는 논의와 질문 중 하나는 "누가 소셜 미디어를 책임지는가?"라는 것이다. 회사가 여러 부서나 서로 다른 기능의 영역으로 구성되어 있다면 처음에 소셜 미디어가 어디에 자리잡을 것인가 하는 문제는 회사의 핵심적인 목표와 출발점에 따라 좌우된다. 회사에 지금 당장 주어진 소셜 미디어 관련 기회가 평판이나 인지도를 중심으로 한다면 홍보 부서가 선두에 서게 될 것이다. 제품 출시나 행사 지원을 위한 캠페인을 통해 소셜 미디어를 실험해 본다면 마케팅 부서가 주도권을 잡게 될 것이다.

세계 최대 세무법인으로 10만 명 이상의 직원을 두고 있는 의 소셜 미디어 프로그램은 2007년 전통적인 마케팅 캠페인의 확장으로 마케팅 부서에서 시작되었다. 하지만 시간이 지나면서 그들의 초점은 고객의 관심을 불러일으키는 고객 선도에서 고객 서비스에서 중점을 두는 전략적인 커뮤니케이션으로 전환되었다. 이 회사의 소셜 미디어 책임자인 제나 바이스트는 소셜 미디어를 회사의 커뮤니케이션 조직 산하로 옮긴다는 결정을 지지했다. 바이스트가 이끄는 소셜 미디어 팀은 기업 커뮤니케이션 부문에 속해 있지만 모든 사람의 참여를 이끌어내고 있다.

그들은 고객 서비스가 그들의 업무의 초점이었을 때부터 디지털 및 소매 부서와 협력해서 그 팀들을 교육하고 그들을 소셜 미디어에 몰두하게 만들었다. 그들은 규제/소매 팀, 법률/프랜차이즈 팀, IT 팀과도 함께 일하면서 필요한 곳이라면 어디든지 온라인 커뮤니케이션이 지원받을 수 있도록 만들고 있다. "우리는 보다 분산화되고 보다 유기적이며 우리 팀이 정보와 전문 지식으로 무장하는 데 도움을 주는, 그로써 다른 직원들이 소셜 미디어에 참여할 수 있게 하는 것을 목표로 했습니다." 조직의 소셜 미디어를 추진하는 사람들은 회사의 전략 중에서 소셜 미디어가 가지는 중요한 취지를 대변해야 하며, 경영진의 지원을 끌어들이고, 지침과 기준을 만들고, 내부적인 교육과 훈련을 실시하고, 인정받는 성과 측정 시스템을 만들 수 있는 수단을 가져야 한다.

소셜 미디어의 활용이 조직 내에 확대되면, 다른 부서 안에서도 어느 정도 자치권이 허용되는 동시에 명확한 커뮤니케이션과 일관성이라는 목적에 맞게 중앙의 조정이 유지되는 모델이 필요해진다. 축구팀의 형태를 띠고 있는 이 모델은 대부분의 조직에서 효과를 보고 있다. 여기에는 코칭스태프, 선수, 부스가 존재한다. 첫째, 코칭스태프는 핵심 소셜 미디어 팀에서 시작된다. 코치들은 회사 내에서 소셜 미디어와 관련된 모든 일의 중추 역할을 담당하는 그룹이다. 핵심 소셜 미디어 팀 이외의 코치들은 회사의 주요 기능영역을 대표하고 자신의 영역에서 특정한 소셜 미디어 요소를 관리한다. 둘째, 선수들은 말 그대로 현장에서 일하는 사람들이다. 일선에 서는 것은 물론이고 리스닝에서부터 관계를 맺고 콘텐츠를 제작하는 일까지 소셜 미디어 활동을 맡는 것도 그들이다. 셋째, 부스는 겉으로 드러나지 않고 눈에 덜 띠는 배후에서 일하는 구성원들이다. 글재주가 있거나 창의적인 유형의 사람들이 부스에 속할 것이다. 그들은 선수들이 전달하는 정보와 식견을 이용해 업계와 온라인 고객들이 탐색하고 논의하는 것들에 대한 커뮤니케이션 전략을 세운다. 인사 부서, 연구 개발과 전략 개발 부서, 법률과 감사 부서 등이 부스에 속한다. 이 모든 사람들을 긴밀하게 연결시키는 것은 코칭 스태프의 통합 노력이다. 그들은 큰 전체와 통합되는 독립적이고 자주적인 전략을 만들어 어떤 규모의 어떤 회사에도 유효하고, 네트워크에 연결되어 있으면서도 민첩한 소셜 미디어 조정법을 제공한다.

네 번째 전환, 새로운 전화에 응답하라



오늘날의 고객들은 전화를 하거나 이메일을 보내는 대신 트윗을 하거나, 기업 페이스북 페이지에 글을 올리거나, 커뮤니티 포럼에서 도움을 청한다. 이렇게 걸려오는 소셜 미디어 전화는 전화선을 통하는 전화보다 무시하기 어렵다. 간단히 말해 고객들은 손을 내민 채 회사의 대답을 기다리고 있는 것이다. 이렇게 소셜 웹은 사업하는 방식을 근본적으로 변화시키고 있다. 고객들은 온라인에서 의견을 표현하며, 정보를 공유한다. 이를 사업 발전에 이용하고 싶은 기업들이라면 그들의 이야기에 주의를 기울이고 대응할 준비를 갖추어야 한다. 실시간 혁명으로 인한 주요한 변화는 사람들이 기업의 대답을 기대한다는 점이다. 고객들은 회사가 그들의 대화를 발견할 능력이 있다는 사실을 알고 있다. 기업들은 변화된 상황에 적응해야 한다.

소셜미디어와 웹 세상에서는 '리스닝'이라는 단어가 자주 언급된다. 온라인에서의 '리스닝'은 표제어 기반 온라인 검색 결과를 집결해서 웹에서 그러한 표제어가 언급된 사례를 찾는 기술을 이용하는 것이다. 리스닝 프로그램을 구성할 때 검색결과와 질문을 고안하는 데 이용되는 세 가지 다른 범주의 표제어가 있다. 브랜드, 경쟁사, 업계 논의가 그것이다. 대부분의 기업은 회사나 제품, 서비스의 이름과 관련된 표제어를 검색하는 것으로 리스닝을 시작한다. 사람들이 회사에 대해 논의를 하고 있다면 그 대화가 긍정적인 것인지, 부정적인 것인지, 그저 그런 것인지를 알아야 한다. 또한 우리는 경쟁사의 테두리 안에서 발견하는 칭찬, 불평, 질문과 같은 모든 논의들을 통해 엄청난 양의 유용한 정보를 얻을 수 있다. 업계 논의는 우리 회사나 브랜드와 직접적인 관련은 없지만 간접적으로 영향을 줄 수 있다. 주로 업계의 트렌드나 새로운 관행, 새로운 시장, 공개되지 않은 기술에 대한 논의가 많다.

조직 내에서 리스닝 전략이 가지는 두 가지 주요한 기능적 구성 요소는 사람과 플랫폼이다. 회사의 어떤 사람에게 소셜 미디어의 대화를 모니터링하는 임무를 맡겨라. 일주일에 트윗 하나가 올라올까 말까 하는 소규모 B2B 기업일지라도 회사와 관련된 대화에 항상 주의를 기울이도록 하라. 대화가 있을 때 그것을 포착하는 사람들을 일선에 두어야 한다. 그들이 그것에 직접 대응하거나 회사내의 적절한 곳으로 이동시켜서 다른 사람이 대응하게 해주어야 한다. 순간적이고 광범위하다는 특성 때문에 리스닝은 단순히 이메일 답장을 하거나 전화 응대보다 훨씬 복잡 미묘한 일이 되었다.

리스닝 프로그램은 비즈니스에 어떤 영향을 줄까? 소셜 미디어는 영업이나 마케팅, 홍보, 고객 서비스 등 다양한 분야에서 사용된다. 영업 분야에서 소셜 미디어는 예상 고객을 찾아내고 그들이 있는 곳에서 만남을 가질 수 있는 좋은 방법이 될 수 있다. 예를 들어 동네에서 집수리 상점을 경영하고 있는데, 원예 부문 매출을 올리고 싶다고 가정해 보자. 그 지역을 중심으로 '신상 잔디 깎는 기계', '그릴 추천' 같은 표제어를 모니터링 하면 큰 도움을 받을 수 있다. 만약 당신이 공인회계사라면 소규모 사업장의 세금 문제에 대한 조언이나 도움을 구하는 사람을 찾을 수 있을 것이다. 소셜 커뮤니케이션을 통해 손을 들고 니즈를 표현하는 사람에게만 초점을 맞추는 것이다.

고객서비스 분야에서 소셜 미디어는 고객의 욕구불만을 해소하는 통로가 될 수 있다. 걱정과 문의와 불만을 트윗이나 블로그 포스트, 리뷰, 페이지북 등의 소셜 미디어 경로를 통해 늘어놓는 고객들이 점점 많아지고 있다. 리스닝은 그러한 고객의 표현을 발생한 순간, 바로 그곳에서 찾아내어 발빠르게 대응할 수 있도록 한다. 그것도 고객들이 이용하기로 선택한 매체에서 말이다. 고객 서비스 문제나 질문의 발생 기록을 가지고 있는 것은 회사 사이트에 적절한 FAQ 코너를 만들고, 회사를 대변하는 사람들에게 대응 방식을 보다 효과적으로 훈련시키고, 제품이나 서비스 팀을 조정, 개선하는 데 도움을 준다.

다섯 번째 전환, 대응력에 집중하라



소셜 웹에서 고객 요구와 비즈니스 기회에 어떻게 반응하는가에 따라 회사에 대한 연대감과 충성도, 회사의 인지도와 수익이 좌우된다. 이 모든 것은 회사가 소셜 미디어 활동에서 성장하고 성숙해 가는 정도에 따라 어떻게 참여 수준을 달리해야 하는지를 이해하는 데에서 출발한다. 사실 실시간 비즈니스의 참여와 반응에 대한 범용 해설서는 없다. 보편적으로 이용할 수 있는 최선의 관행 같은 것도 없다. 그렇지만 소셜 미디어 참여를 시작하고 확대하는 데는 분명히 진행 과정이 존재하고 우리는 그것을 '인간화 고속도로'라고 부른다. 회사만의 독특한 요소는 회사와 상호작용을 갖고자 하는 고객들의 욕구와 합쳐져 회사가 참여의 인간화 고속도로의 어디쯤에 있는지를 결정한다. 인간화 고속도로라는 은유는 참여의 차등이 정적인 명령이 아닌 상관적인 연속체라는 사실을 보여준다.