사용자 경험에 미쳐라!

사용자 경험에 미쳐라!

피터 머홀즈 외 3인 지음

한빛미디어 / 2009년 1월 / 224쪽 / 14,800원

이야기 하나. 경험이 곧 제품이다



비즈니스를 하기에 잔인한 시기이다. 여기서 '잔인하다'라는 단어는 의도적으로 쓰였다. 우리는 비즈니스와 소비자가 교전하는 방식이 중대한 변화를 겪는 것을 직접 목격하고 있다. 국제화, 물류화, 디지털화 등 이러한 변화가 일어나는 데는 많은 이유가 있다. 그리고 이 신흥 세력들은 어떻게 반응하면 좋을지 알 수 없을 정도로 어마어마하게 놀라운 결과들을 야기시킨다. 생산의 효율성, 최적화, 적시성, 대규모 마케팅, 아웃소싱과 같이 한때 중요하게 여겼던 사안들이 이제는 더 이상 예전처럼 수익이나 경쟁 우위를 보장해주지 못한다.



오늘날 시장에서 성공하려면 무엇보다도 소비자와의 관계를 근본적으로 변화시킬 수 있어야 한다. 고객을 소비자로만 여기지 않고 진정한 사람으로 바라본다면 그들의 필요와 욕구를 충족시킬 수 있는 새로운 기회의 세상을 찾게 될 것이다. 그러한 기회를 꽉 붙드는 것은 또 다른 문제이다. 회사는 제품과 서비스에 대해서 끊임없이 고민해야 한다. 단순히 시스템을 지향하는 것이 아니라 사람들의 실질적인 니즈에 부합할 수 있도록 사고방식을 전환해야 한다. 더불어 높은 품질의 제품을 계속 만들어 내려면 표준이 되는 실무 작업에 디자인 접근방식을 통합시키고, 회사 내부에서 디자인 능력을 갖추어야 한다. 반드시 디자이너를 고용하라는 뜻이 아니라 디자이너가 가지고 있는 가치와 세계관을 이해하고 인정하는 것이 중요하다는 의미이다.



물론 여기까지가 다는 아니다. 제품이나 서비스를 만들어내는 일이 아직 남아있다. 개발 사이클을 오래 지속하기에 오늘날의 상황은 너무나도 불확실하다. 제품이 출시될 쯤에는 모든 것이 변해있기 마련이다. 따라서 제품과 서비스를 만드는 데 있어서 부담스러운 기술이나 엔지니어링 관점으로만 접근하려 하지 말고, 보다 빠르고 유연한 방식을 수용할 수 있어야 한다. 이 책을 통해 우리는 어댑티브 패스에서 일을 하면서, 또 산업트렌드를 관찰하면서 배운 내용들을 여러분과 함께 나누고자 한다.

디자인의 중요성은 점점 확대되고 있다

20세기에 들어서 이스트먼이 보여준 소비자 경험의 교훈이 크게 망각되어 왔다. 상대적으로 간소화된 제품 제공 방식으로 인해 경험에 의한 상황 판단이 불필요하다고 느끼게 된 것이다. 제품은 기술과 기능을 기반으로 개발되고 이러한 상황이 전반적으로 그럭저럭 흘러왔다. 말하자면 경험에 의한 접근방식은 수익을 많이 가져다주지 못하는 부스러기 취급을 받았고, 제품의 특성이 기술적인 접근방식을 필연적으로 동반하게 된 것이다. 이러한 관점은 컴퓨터화의 발발로 인해, 즉 모든 것에 마이크로칩이 장착되는 디지털 시대가 도래하면서 생겨나기 시작했다. 마이크로칩은 더욱 빠르게 제품을 복잡하게 만들었고, 오랜 관습을 고수해온 제품 디자이너들에게 이를 완화시킬 수 있는 방법은 아무것도 없었다. 칩에 들어 있는 트랜지스터의 개수가 약 2년마다 두 배가 된다고 말한 무어의 법칙은 그 칩들이 쌓여서 더욱 강한 힘을 갖게 되고, 디자이너들이 이러한 힘을 제품에 반영하지 않으면 안 된다는 뜻이다.



동시 다발적으로 발생한 세계적인 디지털 커뮤니케이션 현상과 물류화에 의한 글로벌 수송으로 인해 20세기 말에는 글로벌화가 매우 가속화되었다. 제조 가격의 폭락으로 제품 생산 거점은 아시아로 이동하였다. 제품에 기능을 추가하는 일에 예전처럼 많은 비용이 들지 않게 되자, 제조사에서는 기능들을 최대한 늘렸고 그 결과 사용자들은 더 많은 기능이 있어야 좋은 제품이라는 생각을 갖게 되었다. 하지만 이러한 믿음도 한계에 다다르고 있다. 이제 소비자들은 제품에 문제가 없어도 이해하기 어렵다는 이유만으로 환불을 요구한다.



글로벌 트렌드가 발전함에 따라 비즈니스 관리도 효율성, 최적화, 가치를 높이는 품질 관리에 의존해왔다. 좋은 소식은 이러한 방식이 지금까지 잘 실행되어 왔다는 것이다. 많은 조직들이 시간 낭비하지 않고 비용을 절감하며 보다 적은 결함만을 허용하는 효율적인 프로세스를 채택해왔다. 나쁜 소식은 아이러니하게도 이러한 비즈니스 최적화 방식이 이제 너무 흔해졌다는 사실이다. 효율성을 측정하고 제어하는 프로세스는 너무 잘 알려져 있고 문서화도 잘 되어 있어서, 오늘날 우리에게 더 이상 차별화된 경쟁의 우위를 제공하지 못한다. 21세기 안으로 더 깊게 들어갈수록 조지 이스트먼의 교훈에 귀를 기울일 필요가 있음이 분명해지고 있다. 기술로 제품을 차별화 시키기란 점점 더 힘들어지고 있다. 비즈니스는 진정한 경쟁적 우위를 실현할 수 있는 디자인 파워의 장점을 받아들여야만 한다.

디자인을 통해 어떠한 의미를 전달하려 하는가?

디자인은 비즈니스의 세계에서 눈에 띄게 하려는 데에 비중을 둔다. 비즈니스 분야 기자들은 마치 신비한 힘을 가진 비밀을 발견한 것처럼 '디자인 파워'를 찬양한다. 확실히 디자인은 한동안 여기저기에서 여러 사람의 입에 오르내렸다. 하지만 안타깝게도 제대로 된 대접을 받았다기보다는 함축적인 의미를 가진 단어로써 얼굴 마담의 역할을 해왔다.



경험이 곧 제품이다

오늘날 우리는 불확실한 세계를 살아가고 있다. 지금까지 제품들이 사람들을 그런대로 만족시켜 왔지만 이제 더 이상은 그렇지 못한 시대가 왔다. 기술만으로는 충분하지 못하고 아무리 많은 기능을 추가한다 해도 청중들을 매혹시키지 못한다. 작업에서 더 이상 쥐어짜낼 효율성도, 제품에서 제거해야 할 결함도 남아 있지 않다. 이토록 불확실한 세상에서 어떻게 하면 고객의 마음에 드는 제품과 서비스를 만들 수 있을까? 추상적으로 접근해서는 절대로 이 문제를 해결할 수 없다. 마음 깊은 곳에서부터 고객의 역량을, 필요를, 욕구를 진심으로 느껴야 한다. 그렇게 한다면, 즉 다른 사람들과 진심으로 공감을 나눈다면, 경험이야말로 우리가 만들어내는 제품이자 사람들이 정말로 중요하게 생각하는 유일한 것임을 깨닫게 될 것이다.



이야기 둘. 경험 전략



수십 년 동안 비즈니스는 제품의 장점을 유지시킬 수 있거나 경쟁사보다 앞선 기술과 기능, 최적화 프로세스를 추구해왔다. 하지만 이러한 방식의 유용성도 이제는 막바지에 이르렀다. 변화가 빠르게 진행되는 오늘날에는 사람들이 제품과 서비스를 직접 써보면서 쌓는 경험이야말로 진정한 차별화 요소이며, 비즈니스를 하는 입장에서 반드시 탐구해보고 채택해야 할 전략이다. 앞에서 우리는 문자 그대로 '경험'이라는 단어를 여기저기에 던져놓았다. 심지어는 "경험이 곧 제품이다"라는 주장을 하기도 했다. 이제 경험을 구성하는 요소들을 하나하나 쪼개어보고 그 의미를 살펴보기로 하자. 사람들이 제품과 서비스에 열중해 있을 때, 인간이 갖는 특성이 뚜렷하게 개입된다. 경험은 다음과 같은 인간의 특성에서 비롯된다.



· 동기: 사람들이 제품이나 서비스에 열중하는 이유. 그리고 그에 대한 기대감

· 기대: 제품이나 서비스 동작 방식에 대한 사람들이 예상하는 바

· 지각: 제품이나 서비스가 감각에 영향을 미치는 방식. 보고, 듣고, 만지고, 냄새를 맡고, 맛을 보는 등 사람들이 느낄 수 있는 모든 감각

· 역량: 사람들이 인지적으로, 그리고 신체적으로 제품이나 서비스와 상호작용하는 방식

· 몰입: 시간이 흐름에 따라 사람들이 제품이나 서비스에 몰입하는 방식

· 문화: 예절, 언어, 종교와 같이 사람들에게 영향을 미치는 체제, 행동, 규범, 믿음



사람들이 좋은 경험을 했다 또는 나쁜 경험을 했다라고 할 때는, 제품이나 서비스가 이러한 특성을 만족시켰는지 또는 만족시키지 못했는지에 대해서 말하는 것이다.



최고가 되겠다는 것은 전략이 아니다

남들과 동일해지겠다는 것은, 즉 남들만큼만 좋은 제품을 만들겠다는 것은 어리석은 생각이다. 그런 마음가짐으로 시작했을 때 최고의 아이디어가 나올 수 있겠는가? 아마도 그렇지 못할 것이다. 모든 것에서 뛰어나고자 애쓰는 것도 모두들 흔히 저지르는 실수이다. 모든 면에서 최고가 될 수는 없다. 더군다나 최고란 전적으로 결과에 의해 판단되는 법이다. 요즘 고등학생이나 풍족한 베이비 붐 시대에 태어난 사람들이라면 타코 벨이 최고의 멕시코 레스토랑이라는 것에 대해 동의하지 않을 것이다. 전략 전문가인 마이클 포터는 단지 "최고가 되기를 원한다"라고 말하는 대신 "어떻게 하면 소비자 니즈에 맞는 독특한 가치를 전달할 수 있을까"라는 실질적인 질문을 던져야 한다고 이야기한다. 스스로를 위해 하루에 단 15분밖에 낼 수 없는 사람들에게 스타벅스는 '매일 커피 한잔의 자유'라는 경험을 제공한다. 어마어마한 채용 프로그램, 수천 개의 매장, 섬세하게 맞춰진 제품과 매장 환경, 이 모든 것을 자사의 시스템에 포함시킴으로써 스타벅스는 소비자들에게 독특한 느낌을 심어주고 있다.



처음 보았을 때의 신기함이 전부는 아니다

몇 년 전 미국 국립 은행은 고객 웹사이트를 새롭게 디자인했다. 은행의 간부급 관리자들은 고객 사이트에 날씨 정보를 집어넣으면 효과가 좋으리라고 생각했다. 날씨는 모든 사람이 알고 싶어하는 것이고 경쟁사의 사이트 중에는 어디에도 나와 있지 않으니까 말이다. 그렇게 해서 은행 사이트에 들어간 날씨 정보는 소비자의 니즈에 맞아 떨어지는 독특한 요소를 제공하였다. 문제는 날씨가 은행과 전혀 무관한 내용이라는 것이었다.



신기함은 차별화가 아니다

물론 은행 사이트에 날씨가 들어있다는 것은 독특해 보였다. 하지만 그게 다였다. 그냥 신기해 보였을 뿐이다. 처음에는 재미있고 달라보였지만 그건 단지 기대치 못했던 요소이기 때문이었다. 시간이 지나자 쓸데없고 짜증나는 것이 되고 말았다. 차별화는 그냥 새롭기만 해서 되는 게 아니라 상황에 적절해야 한다. 이것은 조직들이 여전히 되풀이해서 저지르고 있는 실수기도 하다. 혁신에 초점을 맞추었을 때 특히 그렇다. 많은 제품들이 '새로움'에 중점을 두고 만들어진다. 실제로 제품을 정말 유용하고 바람직하게 만드는 것보다 그냥 새로운 무엇인가를 만드는 게 더 쉽다. 그래서 많은 회사들이 기존 제품의 품질을 높여서 생산하는 것보다 신기한 무엇인가를 만드는 데 주력한다.



이야기 셋. 사람을 이해하는 새로운 방식



몇 년 전 어댑티브 패스의 실무자 두 명이 이피니언닷컴과 소규모 디자인 팀을 이루어 함께 일한 적이 있다. 이베이에 인수된 이피니언은 소비자들이 제품이나 서비스에 대해 리뷰를 쓰는 것으로 유명한 사이트이다. 리뷰어들은 리뷰를 써서 돈을 벌고, 고객들은 리뷰를 평가하며, 다른 사이트에서는 이피니언닷컴의 콘텐츠를 가져다가 자신의 콘텐츠와 결합시킨다. 따라서 이피니언닷컴은 전체적으로 리뷰를 쓰는 사람, 평가하는 사람, 읽는 사람의 커뮤니티를 구축하는 데 중점을 두고 있다. 이피니언은 프렌즈터(Friendster), 마이스페이스(MySpace), 플리커(Flickr)와 같은 서비스들이 나타나기 훨씬 전, 가장 초기에 등장한 소셜 소프트웨어 중 하나이다. 본래 이피니언은 사람을 컴퓨터와 상호작용하는 개인으로써 이해하는 곳으로 모델 및 제품 전체를 빠르게 분석하는 전통적인 비즈니스 모델이 존재하는 곳이었다. 그러다가 자체적으로 상당히 독립적인 커뮤니티가 되었기 때문에 단순히 제품이나 사이트보다는 서비스와 시스템으로의 기능을 갖게 되었다.



우리는 일반적인 유저빌리티 테스트로 이피니언닷컴의 고객 리서치를 시작하였다. 참여자들은 유저빌리티 테스트 랩으로 와서 미리 정해진 태스크를 이피니언 사이트와 경쟁사 사이트에서 각각 수행하였다. 그러나 사용자를 깊이 이해하고 그를 둘러싼 사용 환경을 파악하기 위해서는 이렇게 지나치게 체계화된 테스트 방식은 버려야 한다는 것을 곧 깨닫게 되었다. 우선 우리는 참여자들과의 대화를 통해서 사이트에서 제품을 구입하는 과정이 너무 길고 또 여기저기에 흩어져 있다는 것을 알았다. 테스트를 진행하는 동안 이러한 과정을 명확하게 해서 사람들이 쉽게 태스크에 참여하고 현재 사이트에서 어느 위치에 있으며 언제 떠나야 하는지에 대한 감을 빠르게 되찾도록 해야 한다.



한 여성 참여자는 테스트 랩에 아기를 데려왔다. 그녀는 섹션을 진행하는 동안 한편으로 아기에게 끊임없이 신경을 써야 했는데, 이 여성 참여자가 하나의 과정을 계속 이어서 진행하기 위해 고군분투하는 것을 지켜보면서 우리는 놀라우리만치 많은 사실을 깨달았다. 제품 구입 과정의 문제보다 더 중요한 것을 알게 된 것이다. 그녀가 한 손으로는 아기를 달래고 다른 한 손으로는 시스템을 계속 사용하고자 애쓰는 것을 보고, 우리는 그녀에게 이피니언 시스템 전반에 대해 정보를 알려주며 감정 이입을 하게 되었다. 즉, 사용자와의 공감을 통해 테스트 초기에 세운 명확한 문제와 목표, 특정 상황과 관련된 태스크를 뛰어넘어서 사용자들을 유연하고 폭넓게 이해하게 된 것이다. 우리는 디지털 기술 형태를 사용하여 사람들의 참여가 필요한 온라인 커뮤니티에서 이러한 사용자와의 공감을 키우고 확장시켰다. 이것은 이피니언 시스템을 사용하는 사람들의 니즈와 동기를 진심으로 이해하는 가장 효과적인 도구가 되었다.



우리는 회사의 모든 직원들에게 사이트에 최소환 하나 이상의 리뷰를 직접 쓰고 커뮤니티에 참여해줄 것을 부탁했다. 이를 통해 무엇보다도 프로젝트를 진행하는 소규모 디자인 팀과 리서치 팀 내에서만 형성된 공감대가 아니라 사실임을 확인하게 되었다. 사이트 참여와 사용자 관찰은 회사 전반적으로 시스템을 사용하는 사람들에 대해 진실된 공감대를 형성하도록 해주었다. 이러한 공감대는 디자인 팀과 리서치 팀이 영업, 마케팅, 개발, 제품관리, 고객 서비스 등 다른 부서와 함께 일할 때 의사소통의 짐을 덜어주는 매우 귀중한 역할을 했다. 다시 말해서 의사소통을 하는 노력이 줄어들었기 때문에 작업에 더 많은 시간을 할애할 수 있었다는 뜻이다.



우리는 이러한 경험으로 지금까지 사람들을 이해해왔던 방식을 바꾸어야 할 필요가 있다는 것을 알게 되었다. 즉, 고전적인 랩 기반의 유저빌리티 테스트와 휴먼 팩터를 뛰어 넘어서 고객들을 진심으로 이해할 수 있는 방법이 필요하다. 몇 주간에 걸쳐 유저빌리티 테스트를 실시하는 것보다 짧은 시간이라도 고객들과 진실된 공감대를 형성하는 것이 훌륭한 제품과 서비스를 제공하는 데 훨씬 도움이 된다. 또한 리서치 팀과 디자인 팀뿐만이 아니라 조직 구성원 전체가 고객을 이해해야만 한다. 이러한 통찰력은 지난 몇 년 동안 어댑티브 패스가 여러 산업 분야에서 수행한 다양한 프로젝트들을 통해 끊임없이 입증되었다. 또한 실무 작업을 하면서 이러한 콘셉트에 대한 이해를 확장시키고 또 다듬어왔다.



오래된 모델과 그 문제점

고객은 비즈니스가 돌아가게 만드는 가장 기본적이며 가장 중요한 요소이다. 그럼에도 불구하고 비즈니스를 할 때 사람들에 대한 생각을 명확하게 고려하지 않는다는 것은 정말 놀랄 수밖에 없는 일이다. 다시 말해서 고객들이 무엇을 하는지, 왜 그렇게 하는지를 기술하고 가이드하는 프레임워크가 조직 내에 없다는 뜻이다. 때로는 조직이 이러한 프로세스 자체를 인식조차 하지 못할 수도 있다. 그럼에도 불구하고 예로부터 지금까지 고객에 대한 모델은 계속해서 존재해왔다. 역사적으로 살펴보면 비즈니스에서는 사람들을 소비자, 메시지 수신자, 이성적인 배우, 휴먼 팩터로 여겨왔다. 그러나 이러한 모델 중 어떤 것도 공감을 계발하고 경험을 이해하며 인간 세계의 불확실성을 충분히 다루려하지 않