비트에서 인간으로

비트에서 인간으로

존 실리 브라운․폴 두기드/이진우 옮김

거름/2001년/352쪽/12,000원





1. 정보의 한계

정보 비만증

한때는 정보의 부족이 인류사회의 가장 근본적인 문제로 대두되던 시절이 있었다. 만성적인 정보부족 현상은 정부의 정책 결정이나 기업의 비즈니스 전략 수립 과정에서 각 가정의 쇼핑계획에 이르기까지 사회 모든 분야의 의사결정을 더디고 불완전하게 했다.

그래서 최근 다양한 정보를 간단히 압축하는 기술이 개발되자 정보지상주의자들은 환호성을 올렸다. 그들은 신나게 정보의 비트, 바이트, 패킷 수를 새어 나갔고, 지식과 정보를 데이터로 잘게 쪼개는 데 열을 올렸다. 산더미 같은 지식들이 잘게 쪼개지고 비트 수가 차츰 쌓여나가면서 쿼드릴리온(1천 조), 테라바이트(10의 12제곱), 메가플롭(100만 단위의 부동소수점 연산) 등 거대한 단위들이 정보의 가치를 측정하는 데 사용되기 시작했다. 정보 결핍이 단숨에 정보 과다로 바뀐 것이다.

이제 정보 기술은 많은 분야에서 성공적으로 자리잡고 모든 작업에서 중요한 도구로 사용되고 있다. 그러나 이러한 발전은 내면적으로 숙성되지 못한 양적인 팽창일 뿐이다. 그러다 보니 인터넷 같은 정보 소스를 이용하는 과정이 마치 네이팜탄을 이용해 불을 꺼보려는 소방수 같을 때가 종종 있다.

웹 페이지에 담긴 내용이 좀 이해하기 어려우면 다른 곳으로 링크시킨다. 도움말이 좀 복잡하다 싶으면 ‘도움말 사용하는 법’이라는 메뉴를 새로 추가한다. 찾고자 하는 정보가 없으면 1천 페이지 정도를 클릭으로 이동해서 뒤지게 한다. 정보에 문제가 있으면 무조건 더 많은 정보를 만들어 올림으로써 해결하려고 하는 것이다.

서툰 목수의 어설픈 몸짓

“자 오늘은 어디로 가고 싶으세요?”(Where do you want to go today?) 이것은 마이크로 소프트 사의 유명한 광고 카피다. 그것은 마이크로소프트가 모든 해답을 갖고 있다는 것을 강조하는 역설적인 의문문이다. 사람들이 컴퓨터 앞에 앉아 무언가를 찾고 있는 듯한 마이크로소프트 광고의 그림은 ‘질문이 무엇이든 간에 해답은 디지털 세계에 반드시 있다.’는 것을 암시한다. 과연 그럴까?

마이크로소프트가 제시한 비전은 사람들이 원하는 모든 것을 ‘정보’의 형태로 만들 수 있다면 그런 대로 수긍할 만한 일이다. 그러나 정보라는 형태로 재가공하는 과정에서 정보 주변에 담겨 있던 모든 실제적인 가치들이 사라지고 있으며, 인간의 고유한 가치들이 상처받고 있다. 인간을 ‘정보 프로세서’로 정의하고, 인간사회의 복잡 미묘한 가치인 신뢰라는 개념을 ‘간단하게 정보 하나로’ 만드는 것이 과연 쓸모 있는 일일까?

2. 착한 로봇과 나쁜 로봇

엘리자와 쉘로 레드는 ‘말하는 로봇(Chatterbot)'이다. 엘리자는 1966년 MIT의 조지프 와이젠바움 교수가 개발한 전설적인 컴퓨터 프로그램이며 쉘로 레드는 뉴로미디어의 웹사이트에서 방문객을 맞는 프로그램이다. 두 프로그램 모두 특정한 질문과 답변 유형들을 저장하고 있으며, 이 컴퓨터와 상담한 많은 사람들이 컴퓨터가 아닌 사람과 상담한 것처럼 느낀다고 한다.

이러한 채터봇은 ’자동화된 에이전트‘의 좋은 예로 이들을 작동시키는 프로그램은 이후 발전을 거듭하여 폭포처럼 쏟아지는 정보를 걸러내며 복잡한 인력관리를 해내는 등 이미 많은 분야에서 실제로 활약하고 있다. 이들이 없다면 그 동안 폭발적인 성장세를 보여 온 인터넷 분야는 그날로 손을 놓을 수밖에 없을 것이다. 야후, 라이코스, 알타비스타, 익사이트 등 세계적으로 유명한 검색 엔진들은 이 에이전트의 도움이 없었다면 탄생하기 어려웠을 것이다. 에이전트는 산더미 같은 정보를 뒤져서 원하는 정보를 찾아주기 때문에, 단순한 검색엔진을 거대한 포털 사이트로 변신시킬 수가 있었다.

에이전트 소프트웨어는 인터넷 쇼핑몰에서도 단단히 한몫을 한다. 이 프로그램은 아마존이나 CD나우 같은 쇼핑몰에 고객이 찾아오면 공손하게 인사한다. 그리고 고객의 쇼핑 성향과 관심 상품을 귀신같이 알아내서 차곡차곡 쌓아둔다. 때로는 조용히 추천 상품을 내놓기도 한다. 물론 그것은 해당 고객과 비슷한 쇼핑 성향을 가진 다른 고객들로부터 얻어낸 데이터를 근거로 한 것이다.

에이전트 프로그램에 대한 전망은 무척 밝다. 실제로 몇몇 미래학자들은 에이전트를 단순한 프로그램이 아닌 인류를 구원하는 천사로 묘사하기도 한다. 마치 천사처럼 우리의 주위를 떠다니면서 놀랄 만한 완벽한 이성으로 우리의 행동을 관찰하고 잘못을 지적해 주는 존재로 말이다.

그러나 에이전트 역시 정보의 관점으로 모든 것을 억지로 끼워 맞추려는 시도의 희생물이다. 에이전트들에게 붙여진 셜록, 지브스, 밥, 레드 등의 친숙한 이름은 이제 디지털 세계와 인간사회가 점점 더 가까워지고 있음을 반증한다. ‘디지털 브로커’나 ‘전자 대리인’이라는 명칭은 디지털 세계와 실제 사회의 구분을 허물고 양쪽의 장점들을 서로 보충할 수 있는 가능성을 열어 놓고 있다.

하지만, 이런 과정에서도 부작용이 드러나고 있다. 사람들이 쇼핑에 대해 일반적으로 갖고 있는 원칙은 쇼핑 에이전트 로봇에 입력된 규칙과 매우 흡사하다. 즉 ‘가장 저렴한 가격에 가장 좋은 물건을 구입한다’는 것이다. 그러나 실제 쇼핑 행태는 이와 동떨어진 경우가 많다. 사람들은 수시로 쇼핑 규칙과 목표를 바꾼다. 우리는 슈퍼마켓에서 물건을 구입할 때 자신과 여러 차례 협상을 벌인 경험이 있다. 내가 이걸 정말 원하는 걸까? 가족들이 이걸 먹을까? 등등 말이다.

다른 사람과의 일대일 협상에서도 사람들은 협상의 기저에 깔린 사회조직을 해치지 않기 위해, 목표와는 동떨어진 선택을 하는 경우가 많다. 여기서 기억해야 할 것은 사람은 컴퓨터와 다르다는 사실이다. 그 두 가지를 원하는 프로세스 안으로 억지로 집어넣거나 하나를 다른 하나의 기준에 맞춰 재해석하는 오류를 범하게 된다면 그 차이는 안으로 숨어들어 더욱 곪아 갈 것이다. 미래학자들도 인간의 업무수행 방식에 대한 신중한 고찰 없이 로봇으로 인간의 업무를 대체하는 것은 매우 위험하다는 것을 깨닫고 있다.3. 나 홀로 집에

정보는 늘 ‘자유로워지기를’ 원하며 자유로운 정보는 궁극적으로 사람들을 자유롭게 만든다. 특히 많은 사람들이 정보가 자신들을 사무실과 회사의 관계로부터 자유롭게 해줄 것으로 기대하고 있다. ‘조직 인간’의 시대는 끝나고 ‘개인사업가’의 사회가 출현하는 것이라고 생각하는 것이다. 미래학자들은 산업화 과정에서 붕괴된 지역 커뮤니티 중심의 생활방식이 정보기술로 인해 다시 복구되어 ‘게마인샤프트(Gemeinschaft, 공동사회)’가 재등장하게 될 것으로 예상하고 있다.

그러나 당장 도래할 것 같던 자유의 세상은 여전히 희망사항일 뿐이다. 예를 들어 언제든지 가능하리라 믿었던 재택근무도 여전히 시범 실시에 그치고 있다. 텔레센터의 연구 보고서에 따르면 재택 근무자의 25퍼센트가 처음 5개월 이내에, 그리고 50퍼센트가 일년 이내에 재택 근무를 그만둔 것으로 나타났다. 그렇다면 무엇이 문제일까?

제록스의 전 부사장인 폴 스트라스먼은 “컴퓨터 테크놀러지의 혜택을 충분히 받고 있다고 여겨지는 대부분의 재택 근무자들도 사실은 보이지 않는 손실로 1년에 1인당 약 5천 달러를 손해보고 있다.”고 주장한다. 그는 “이 손실의 22퍼센트는 동료의 도움이 없어서 비효율적으로 허비하는 시간이고, 30퍼센트는 빈둥거리면서 낭비하는 시간”이라고 밝혔다. 그밖에 원인이 불분명한 사고로 컴퓨터가 작동을 멈추며 이상한 메시지를 내보내는 혼란스런 일이 발생했을 때 사용자가 당황한 상태에서 허비하는 시간도 상당했다.

재택 근무자들은 사무실 환경 같은 형태의 지원이 늘 부족하다. 특히 이들에게는 필요한 동료들의 지원이 없다. 결과적으로 부족한 기술로 이른 아침부터 늦은 밤까지 일에 매달리면서 보이지 않는 손해를 보는 것은 재택 근무자에게는 일종의 직업병 같은 것이다. 사무실 환경처럼 맡은 영역과 업무 분장이 없기 때문에 일이 시도 때도 없이 사생활과 가족생활 속으로 무자비하게 침범하는 것이다.

집에서도 혼자 일할 수 있기 위해서는 사회적 네트워크와 쉽게 연결될 수 있는 기술을 개발해야 한다. 재택 근무자들은 혼자 독립해 활동하고 사회와 격리되어 있다는 점에서 서부시대 개척자라기보다는 심해의 잠수부를 닮았다. 잠수부들이 더 깊은 바다 밑으로 내려갈수록, 수면과의 연결은 더 활발해야 하며 그래서 더더욱 이것이 중요한 요소로 떠오르는 것이다.



4. 프랙티스와 프로세스

1980년대 후반부터 서서히 나타난, 정보기술의 발전에 의한 생산성 증대와 경기 연착륙, 그리고 경쟁의 세계화는 비즈니스를 급속한 소용돌이 속으로 몰아갔다. 뭔가를 해야 한다는 강박감은 수많은 유행 경영기법을 탄생시켰다. 질로 승부하라는 둥, 고객 만족이 최우선이라는 둥, 주주 중심의 경영을 하라는 둥 말도 많고 처방도 많았다. 그로 인해 집중화, 세계화, 기업분리, 합병, 기업통합, 분산, 아웃소싱 등 생각할 수 있는 모든 경영방법이 몽땅 쏟아져 나왔다.

이때 마이클 헤머와 제임스 쳄퍼가 주장한 ‘비즈니스 프로세스 리엔지니어링’은 조직적인 결함과 타성에 젖은 업무 방식 등 죽지 않으면 낫기 어려운 고질병을 치유하기 위한 대안으로 제시된 경영방식으로써 각광을 받기 시작했다.‘리엔지니어링’은 ‘기업은 공무원 조직과 마찬가지로 오랜 시간 지속될 경우 고객이나 투자가보다는 조직 그 자체를 위해 굴러가게 된다.’는 전제를 기초로 한다. 결국 기업은 수많은 부서와 산하조직을 갖게 되는데 이들은 돈만 계속 가져갈 뿐 기업가치 증대에는 조금도 일조하지 않는다. 리엔지니어링 팀은 깨끗한 종이 위에 새롭게 조직을 구성해 간다. 즉 생산물에 가치를 더하는 프로세스만 살리고 나머지는 모두 정리한다. 그리고 가치 증대 프로세스를 중심으로 새로운 조직 구성도를 그리게 되는 것이다.

리엔지니어링에 성공한 기업은 무척 많다. 휴렛-패커드, AT&T, IBM, 제록스, 포드, NYNEX, 시그램 등이 대표적 업체다. 리엔지니어링은 빠르게 확산되어 「포천」이 선정한 세계 500대 기업의 50퍼센트는 리엔지니어링 담당 부사장을 두고 있을 정도이다. 리엔지니어링은 굴뚝산업의 거인들을 디지털 시대의 불사조로 탈바꿈시키는 데 커다란 공헌을 했다.

그러나 90년대 들어 리엔지니어링의 인기는 급속히 추락했다. 일단 그 ‘만병통치약’이 약속했던 것만큼 신통한 결과가 나오지 않았던 게 그 원인이었다. 게다가 향상된 결과물에 대해서는 목이 터져라 떠들어대지만 그런 결과를 내기 위해 들어간 잠재비용에 대해서는 별 말이 없는 것도 문제였다. 그리고 리엔지니어링이 기술이라는 악마에 사로잡혀 ‘인간’이라는 요소를 고려하지 않았던 것도 큰 문제였다. 리엔지니어링은 근로자의 입장에서 보면 ‘감원과 해고’의 또 다른 표현일 뿐이었다.

그 동안 훌륭한 결과를 가져온 리엔지니어링은 대부분 전체 프로세스의 일부분에서만 이루어진 것이라는 사실을 주목할 필요가 있다. 각 프로세스는 단선적일 수 있지만 그것이 조화를 이루는 전체 조직은 결코 단선적이지 않으며 정보와 프로세스만으로는 설명하기 어려운 부분이 있다. 그래서 프로세스 리엔지니어링이 조직에 접목되면 그리 효과를 발휘하지 못하게 되는 것이다.

프로세스는 조직 전체의 통일성을 위해 반드시 필요하지만 그 프로세스에 생명을 불어넣는 것은 그 업무에 종사하는 사람들 각각의 프랙티스이다. 그렇게만 된다면 조직은 프로세스에 그리 관여하지 않아도 잘 굴러가게 되어 있다. 그러므로 조직이 신경 써야 하는 부분은 프로세스가 아니라 ‘프랙티스’이다.

프랙티스란 우리가 흔히 생각하는 기계적인 반복을 통해 몸에 익히는 ‘연습’의 개념이 아니라 업무수행과 관련된 모든 활동을 의미한다. 마치 변호사가 변론을 하고 의사가 수술을 하듯이, 고객의 불만을 접수하고 처리하는 담당자 자신만의 노하우와 업무수행 방식을 프랙티스라고 부르는 것이다.

프로세스의 구조로 지탱하던 수많은 기업들은 온갖 압력 속에 불연속적으로 변화하는 환경을 뚫고 나가면서 자신의 그릇된 판단을 후회해야 했다. 반면 프랙티스에 의한 변화는 좀더 탄력적으로 잘 버텨주는 경향이 있다. 프랙티스를 간과하면 지속적인 변화의 선상에서 조직이 이탈할 지도 모르는 위험을 감수해야 한다. 그럴 경우 연쇄 하극상이 발생해 조직 자체가 위태로워질 수 있다.

따라서 프로세스와 프랙티스의 균형 측면에서 조직과 조직 성원의 연결 정도는, 조직 성원이 프랙티스를 기반으로 지식개발을 원활히 할 수 있을 만큼만 느슨하고, 그 지식을 프로세스의 라인을 따라 밀어 넣을 수 있을 만큼만 타이트해야 하는 것이다.5. 정보냐 지식이냐

리엔지니어링 업계에 찬바람이 불자 많은 경영 컨설턴트들이 ‘지식경영’이라는 또 다른 테마로 몰려들기 시작했다. 확실히 최근 몇 년 사이에 눈부시게 부각된 ‘지식열풍’은 일시적인 유행 현상처럼 보이기도 한다. 그러나 다른 시각에서 보면 이러한 지식 열풍은 지금까지의 정보와 프로세스 중심의 논의에서 결여된 그 무엇인가를 추구하고자 하는 본능적이고 필연적인 움직임일 수도 있다.

지식경영이라는 용어를 살펴보면 지식과 정보 사이에는 일반적으로 인정되는 몇 가지 차이점이 있다. 그중 특히 흥미를 자아내는 세 가지 차이점이 있다.

첫째, 지식은 대개 그 인식 주체를 필요로 한다. 즉 사람들은 정보를 그 소유자와는 별개의 독립적인 대상으로 다루는 반면에 지식의 경우는 그 소유자와 연관시켜 생각하는 경향이 있다. 예를 들면 “그 정보 어디 있지?”라고 물으면 자연스럽지만 “그 지식 어디 있지?” 하면 좀 이상하게 들린다. 같은 질문을 “그거 누가 알고 있지?”라고 하면 비로소 자연스럽게 들린다.

둘째, 이렇게 지식과 주체가 결합되어 있다는 것을 알고 나면 지식과 그 소유자도 분리해 생각하기는 어려워진다. 정보는 그 자체로 하나의 완성품으로 간주된다. 반면 지식은 물건처럼 주고받으며 수량화하는 개념과는 거리가 멀다. 얻어내기도 힘들고, 남에게 건네주기도 어렵다.

셋째, 지식이 이렇듯 주고받기 어려운 이유 중 하나는, 지식은 소유자 내부에서 직접 소화, 이해 과정을 거쳐야 하기 때문이다.

지식이 그 인식 주체의 긴밀한 관계를 전제할 때, 지식이 중요시되는 사회는 곧 인간이 중요시되는 사회임을 암시한다. 현대사회가 점점 비인간화되어 가는 듯이 보여도, 지식이 제 기능을 발휘하는 분야에서 사람은 가장 중요한 자원이다. 이처럼 진정한 지식 경제는 산업 경제뿐만 아니라 정보 경제와도 명확히 차별화되어야 한다. 정보 경제는 산업 경제와 마찬가지로 인간에 대한 무관심을 그 특징으로 하기 때문이다.

지식의 출처와 정보의 출처를 혼동하게 되면 때로는 막대한 출혈을 감수해야 한다. 하버드 비즈니스 스쿨의 도로시 레너드 바튼은 그녀의 저서인 『지식의 원천』에서 경쟁업체인 그림스(Grimes)의 지적 자산을 손에 넣기 위해 회사 자체를 인수했으나 결국 실패한 ELP를 예로 들어 이를 설명한다. ELP는 그림스의 각종 사업분야, 각종 기계 등에 막대한 돈을 들여 인수한 뒤에야 중요한 사실을 깨달았다. 그림스의 핵심 경쟁력은 회사 인수와 함께 그림스를 떠난 직원들의 운영지식에서 비롯되었음을...

또한 비즈니스 프로세스 리엔지니어링의 일환으로 나타난 맹목적인 다운사이징으로 기업들은 ‘집단화된 메모리(collective memory)’를 상실했다. 대량해고로 인해 기업가치가 얼마나 줄어들었는 지를 계산하는 것은 그리 쉽지 않다. 비즈니스 저널리스트인 토마스 스튜어드는 AT&T가 정리해고 때문에 약 80억 달러에 달하는 자본을 날린 셈이라고 평가했다. 결국 지식경영이란 단지 특허권의 보호나 이용만을 뜻하는 것이 아니라 지식의 주체인 직원들을 체계적이고 조직적으로 단련시키는 모든 과정을 포함하는 것이다.