AI 시대에도 승승장구하는 아날로그형 직장인

AI 시대에도 승승장구하는 아날로그형 직장인

김찬기 지음

미다스북스 / 2026년 7월 / 272쪽 / 19,000원





1부. 조직: 커리어, 관계, 비즈니스의 본질



커리어의 설계: 성장과 실력의 축적

방향 없는 시작: 로드맵은 길 위에서 그려진다

2004년 초 졸업논문을 통과하고 나는 취업 전선에 뛰어들었다. IMF 후유증이 남아 있던 데다 IT 산업 중심으로 시장이 재편되면서 어문학 전공자인 나에게 취업 문턱은 높았다. 80여 곳에 지원한 끝에 몇 군데 합격했고, 그중 22년을 몸담게 된 회사에 들어갔다. 나는 회사를 선택한 것이 아니라 나를 먼저 받아준 곳에 들어갔을 뿐이었다.

첫 발령지는 해외 명품 브랜드 국내 유통을 담당하는 신규 사업 개발 부서였다. 평범한 가정에서 자란 나에게 명품은 낯선 세계였고, 전공과도 살아온 환경과도 무관한 곳에서 회사 생활이 시작됐다. 무엇을 잘하는지, 이 회사에서 어떤 미래를 그려야 할지 전혀 모른 채 떠밀리듯 들어간 ‘방향 없는 시작’이었다. 부서 내에서 내 존재감은 희미했다. 명문대에 유학까지 다녀온 동료, 신입인데도 수입차를 모는 동료 사이에서 평범하기만 했던 나는 스스로에게 자주 물었다. 과연 이 조직에서 버틸 수 있을까.

부끄러운 기억도 있다. 영문 프레젠테이션 자료를 보고하는 자리에서 상사가 별말 없이 자료를 입사 동기에게 건네며 영어 검수를 시켰다. 실력 없는 사람으로 낙인찍히는 순간이라는 생각이 들었지만, 실력이 부족하다는 사실은 나 자신이 가장 잘 알고 있었다. 방법은 하나였다. 실력을 키우는 동시에 그 자리를 버텨내는 것. 실력이 부족하다면 태도로라도 필요성을 인정받아야 했다. 냉방이 부족한 사무실에서 상사가 더위를 힘들어한다는 걸 눈치채고, 일찍 출근해 선풍기를 미리 틀어 놓았다. 작은 행동이었지만 이후로도 윗사람과의 관계를 만들려는 노력을 이어갔고, 그 덕에 해외 출장 기회를 얻어 홍콩, 유럽, 미국을 오가며 시야를 넓힐 수 있었다.

22년을 돌아보니, 인생의 기회는 치밀한 준비가 아니라 일단 진입한 현장에서 시작됐다. 조직 안에 들어오면 기대와 현실 사이에 간극이 존재하기 마련이고, 신입사원이 마주하는 업무는 학교에서 배운 것과 크게 다를 때가 많다. 조직도 신입에게 처음부터 많은 것을 기대하지 않는다. 그래서 완벽한 출발선을 고집하기보다 일단 진입해서 배우는 것이 훨씬 현실적인 선택이다.

방향이 없다는 것은 역설적으로 어느 방향으로든 갈 수 있다는 뜻이다. 조직 시스템 안으로 들어오자 밖에서는 보이지 않던 것들이 보이기 시작했다. 실력이 부족했던 신입 시절 버틸 수 있었던 것은 실력을 키우는 동시에 태도로 신뢰를 만들어가는 두 가지를 놓지 않았기 때문이었다. 완벽한 로드맵을 찾느라 시작을 늦추지 마라. 로드맵은 길 위에서 그려지는 것이지, 길 밖에서 완성해 가지고 들어오는 게 아니다. 일단 진입하고 그 안에서 부딪히며 나만의 경로를 수정해 나가는 것, 그것이 답을 찾아가는 가장 확실한 방법임을 수많은 시행착오를 거치며 현장에서 배웠다.

실력의 증명: 평범함을 넘어 대체 불가능으로

조직에서의 평가는 내가 아니라 타인의 관점에서 이루어진다. 그 평가의 본질은 두 가지다. 매일 반복되는 일을 재정의해 나만의 마일스톤으로 승화시키는 것, 그리고 그 마일스톤을 업무 경계 밖으로까지 확장하는 것.

루틴을 마일스톤으로 전환하라: 조직에서 실력을 증명하는 메커니즘은 매일 반복되는 일상을 어떻게 관리하고 성과라는 언어로 번역해내느냐에 달려 있다. 많은 직장인이 스스로 성실하다고 믿지만 정작 자신의 기여를 입증하지 못해 고전하는데, 이는 루틴을 마일스톤으로 전환하는 전략적 사고가 부재하기 때문이다. 열심히 일한다고 반드시 인정받는 것은 아니다. 학생 시절엔 공부 머리가 중요했지만 조직에서는 일머리가 필요하고, 일머리는 문제를 내가 해결하겠다고 나서는 책임감에서 시작된다. 마일스톤은 거창한 업적이 아니라, “지난 한 해 기여한 성과가 무엇이냐”는 질문에 “이 일만큼은 내가 끝까지 책임졌다”고 답할 수 있는 서너 가지 확실한 스토리다. 기존 프로세스에 의구심을 품고 개선하려는 노력도 훌륭한 마일스톤이 될 수 있다.

10년을 근무해도 이력서를 채울 스토리가 없다면 그 시간은 그저 소모된 것이다. 각 직급이 요구하는 수준보다 한 단계 위의 관점으로 문제를 바라보고 해결의 책임을 떠안아야, 그 업무는 단순 노동이 아니라 대체 불가능한 조직의 자산으로 인식된다.

일복은 신뢰의 다른 이름이다: ‘일복이 터졌다’는 말은 보통 불평으로 쓰이지만, 내 경험상 일복은 재앙이 아니라 그 사람만이 해결할 수 있다는 강력한 신뢰의 증거였다. 나 역시 조직 생활 대부분을 두 개의 사업을 동시에 맡으며 보냈고, 그 과정에서 우선순위를 파악하고 타 부서의 지원을 이끌어내는 일머리와 사업 전반을 보는 안목이 넓어졌다. 진짜 성장은 정해진 업무 분장의 경계선 밖에서 일어난다. “여기까지가 제 일입니다”라고 선을 긋는 순간 영향력과 시야는 그 안에 갇힌다. 반대로 경계를 넘어 들어오는 일을 주도적으로 해결할 때 조직은 그 사람을 대체 불가능한 자원으로 인식한다.

조직과 맺은 고용 계약의 핵심은 하고 싶은 일을 골라 할 권리가 아니라 조직이 당면한 과제에 시간을 우선 투입하는 것이다. 특히 직급이 올라갈수록 실무 능력보다 ‘조직의 난제를 내 일처럼 대하는가’가 리더를 선별하는 결정적 잣대가 된다. 실무 능력은 훈련으로 키울 수 있지만, 조직이 어려울 때 기꺼이 짐을 나누어 지는 태도는 가르친다고 생기지 않는다. 경계 밖의 일을 감당하는 과정은 고통스럽지만 그 과정에서 얻는 자산은 온전히 내 것이 된다.

타 부서의 메커니즘을 이해하게 되고 전사적 관점이 열리며 결정권자의 시야를 공유하게 된다. “일단 해보겠습니다. 다만 기여한 부분은 기억해 주십시오”라고 말할 줄 아는 여유는 자신의 가치를 각인시키는 현명한 처신이다. ‘왜 나만 더 많이 일하는가’라고 묻지 말고 ‘왜 조직은 나에게 이 문제를 맡겼는가’를 생각하라. 일복을 받아들이고 마일스톤으로 전환해낼 수 있는 사람에게 권한은 자연스럽게 따라온다. 신뢰는 남들이 회피하는 경계 밖의 일들을 해결해낸 기록 위에 쌓이는 것이다.

관계와 조직의 역학: 살아남는 사람들의 원칙

관계의 기술: 상사를 내 편으로 만드는 법

조직에서 상사는 피할 수 없는 변수다. 많은 이들이 상사를 극복해야 할 대상으로 여기지만, 상사와의 관계는 두 가지를 동시에 다스려야 한다. 상사를 가장 강력한 우군으로 만드는 기술과, 경솔한 언행으로 부정적인 프레임에 갇히지 않는 방어적 지혜다.

상사를 나의 홍보대사로 만들어라: 상사는 나를 평가하는 인사권자이기 이전에, 나의 유능함을 조직 전체에 알려줄 가장 강력한 홍보대사가 되어야 한다. 나의 성과가 상사의 성과가 되는 구조를 만들면, 상사는 본인의 입지를 강화하기 위해서라도 나의 유능함을 알릴 수밖에 없다.

입사 초년생 시절, 소속 부서의 사업이 정체되어 철수까지 논의되던 때가 있었다. 거래처를 통해 알게 된 모터스포츠 관련 사업 아이템을 부서장에게 보고했고, 부서장은 바로 추진을 결정해 유통 계약까지 이어졌다. 거창한 제안은 아니었지만 부서장에게는 상황 타개의 명분이 되어 그의 입지를 지키는 데 보탬이 됐다. 모든 상사가 훌륭한 파트너는 아니지만, 관계의 주도권은 언제나 상사가 무엇을 필요로 하는지 먼저 읽고 움직이는 사람에게 있다. 또한 평소에 ‘이 사람은 추진력 하나는 확실하다’는 식의 명확한 한 문장 이미지를 상사의 머릿속에 심어두어야 한다. 이는 상사가 다른 리더들 앞에서 나를 추천할 때 쓸 수 있는 무기가 된다.

조직의 프레임에 갇히지 마라: 상사가 나의 사정을 온전히 헤아려 줄 것이라는 기대는 처음부터 잘못된 기대다. 조직은 눈에 보이는 단편적인 태도와 평판을 바탕으로 꼬리표를 붙이고, 그 꼬리표는 그 사람의 모든 성과를 해석하는 프레임이 된다. 나 역시 한때 ‘일은 잘하는데 가볍다’는 꼬리표로 마음고생을 한 적이 있다. 당시 인사권자는 리더의 언행의 무게를 가장 중요하게 여기는 사람이었는데, 나는 그런 부분을 헤아릴 만큼 성숙하지 못했다. 직설적인 표현과 성급한 결론이 그분 눈에는 가볍게 비쳤고, 그 표현은 내 실수 때마다 소환되는 꼬리표가 되어버렸다.

경솔한 말 한마디가 프레임이 되어 돌아오면 벗겨내는 데 몇 배의 시간과 고통이 따르고, 때로는 상사가 조직을 떠나기 전까지 지워지지 않는 낙인이 되기도 한다. 실수가 있었다면 “그때 제가 경솔했습니다”라는 담백한 사과 한마디가 커리어를 지켜내는 방패가 된다. 프레임을 벗겨내는 가장 빠른 길은 맞서는 것이 아니라 실력으로 그 프레임을 무의미하게 만드는 것이다.

경솔함은 대개 관계의 거리감을 오판할 때 발생한다. 몇 번의 술자리만으로 상대를 다 안다고 착각하는 것은 위험하다. 조직에서 관계를 주도하는 원리는 단순하다. 상대에게 없어서는 안 될 존재가 되는 것, 그것이 프레임에서 벗어나 자신만의 커리어를 구축하는 유일한 길이다.

프로의 마인드: 나를 제외한 모두가 고객이다

조직 생활은 끊임없이 자신의 가치를 증명하는 과정이다. 이 과정에서 마주하는 현실적인 고민은 업무의 어려움보다 자존감을 갉아먹는 인격적 부대낌이다. 윗사람의 무심한 말 한마디에 며칠을 곱씹고, 금요일에 들은 꾸중 때문에 주말 내내 불편했던 적이 많았다. 정작 그 말을 한 당사자는 기억조차 못 하는 경우가 많다. 관계가 고통스러워 도망치듯 자리를 옮겨도 그곳에는 또 다른 까다로운 사람이 기다린다. 산속에 들어가 살 것이 아니라면 관계의 총량은 어디서든 보존된다는 사실을 받아들여야 한다. 필요한 것은 체념이 아니라 관계를 정의하는 관점을 바꾸는 일이다.

내가 선택한 해법은 단순하다. 조직 안에서 만나는 모든 사람을 고객으로 정의하는 것이다. 이 관점에 서면 자존감을 타인의 손에 맡기지 않게 된다. 관계가 감정의 영역에서 비즈니스의 영역으로 옮겨가기 때문이다. 고객은 원래 까다롭다. 상대의 까다로움을 내 인격이 아닌 서비스에 대한 피드백으로 객관화하면 된다. 고객을 대할 때 태도에 일일이 상처받기보다 문제 해결에 집중하듯, 윗사람의 질책은 고객의 피드백으로, 아랫사람의 비뚤어진 태도는 까다로운 고객 유형으로 받아들이면 된다. 상대를 바꾸려 애쓰는 것보다 관점을 바꾸는 편이 훨씬 쉽고 현실적이다.

직책이 높아질수록 사실관계를 정확히 모르면서 조언이라는 이름으로 견해를 건네는 이들을 자주 만난다. 그때마다 과거의 나는 방어적인 태도를 취하거나 논리적으로 반박하며 내 결정이 옳음을 증명하려 애썼다. 하지만 관점을 바꾼 뒤로는 그 불편한 말들을 내 사업에 대한 관심과 도움을 주고 싶은 마음에서 나온 조언으로 받아들이게 됐다.

마음을 편하게 유지할 자신만의 기준이 없으면 세상 모든 일이 쉽게 불편해진다. 하루의 절반 이상을 보내는 직장에서 짜증과 분노로 시간을 보내는 삶은 오래 가기 어렵다. 나를 제외한 모든 사람은 고객이다. 이 한 문장이 주는 심리적 여유가 조직에서 더 오래 버티고 더 높은 곳으로 나아가게 하는 원동력이 된다.

현장의 원칙: 조직을 운영하고 시장을 읽는 법

감정의 절제: 거리 두기의 미학

조직에서 더 높이 올라갈수록 리더를 위협하는 것은 실무 역량 부족이 아니라 사람, 정확히는 통제되지 않은 감정적 대응이다. 나 역시 문제를 바로잡겠다는 사명감으로 질책하고 설득에 매진하던 시절이 있었다. 그들에게 역량도 의욕도 없다는 것을 알면서도 모든 구성원에게 동일한 기준을 적용해야 한다는 원칙으로 변화를 이끌어내려 했다. 시간이 흐른 뒤 깨달은 것은 그 이면에 내 위치와 권한을 확인받고 싶어 했던 오만함과 권위의식이 섞여 있었다는 점이다.

사소한 사람 문제 하나로 공들여 쌓아온 모든 것이 무너지는 경우를 수없이 보았다. 감정 섞인 대응이 무기명 신고나 제보로 이어져 커리어가 단숨에 끝나는 일은 비일비재하고, 개인의 갈등이 조직의 구조적 문제로 비화돼 기업 가치까지 흔들리기도 한다. 그러므로 아무리 화가 나고 억울해도 조직 안에서는 감정을 드러내지 않고 다스리는 힘이 필요하다.

리더의 역할은 가치관이 다른 사람들을 모두 바꾸는 것이 아니다. 때로는 현실을 받아들이고 그렇게 살 사람은 그렇게 살도록 거리를 두는 용기가 필요하다. 방관이 아니라 직업적 경계를 지키는 일이다. 그런 이들은 내가 나서지 않아도 결국 시간이 답을 알려준다. 세상에 공짜는 없고 시장은 생각보다 공정하기 때문이다. 순간의 감정에 휩쓸려 인생을 그르치기엔 그간 쏟아부은 노력이 너무 소중하다. 조직에는 먼 길을 함께 갈 사람이 있고 그렇지 않은 사람도 있다. 더 멀리 가고자 한다면 사람으로 인한 사건과 사고를 가장 먼저 경계해야 한다. 리더의 정당한 지시를 왜곡하거나 제보 제도를 악용해 조직을 흔드는 이들과는 거리를 두고 묵묵히 본연의 역할에 충실해야 한다. 자신과 가족 앞에서 당당한 리더로 살고 싶다는 결심 때문이다.

일과 삶의 균형은 마땅히 존중받아야 할 가치다. 다만 그것이 감당해야 할 책임에서 물러서기 위한 명분으로 쓰여서는 안 된다. 균형을 지키는 일과 책임을 회피하는 일은 분명히 다르다. 본분과 역할을 다하며 더 높이 나아가려 노력할 때 가족을 포함한 소중한 사람들은 진심으로 나를 존중하게 되고, 그 위에서 관계의 단단한 뿌리가 만들어진다. 안주하는 사람보다 책임을 감당하며 묵묵히 나아가는 뒷모습이 수천 마디 말보다 큰 울림이 된다. 오직 실력과 성과로 가치를 증명하는 것, 그것이 나를 지키고 내 삶의 기반을 지키는 가장 확실한 길이다.



2부. 돈: 소비, 자본, 투자의 본질



돈을 대하는 태도: 소비와 자본의 설계

욕망이라는 함정, 나를 흔드는 두 가지 유혹

인간으로서 소비의 욕구는 거부할 수 없는 본능이다. 우리를 감당할 수 있는 수준 이상의 소비로 몰아가는 근원에는 두 가지가 있다. 타인과 나를 비교하게 만드는 ‘집단의 시선’이라는 외부 압박과, 한 번 오른 만족 기준선을 되돌리지 못하는 ‘도파민의 관성’이라는 내부 본능이다.

집단 소비의 관성을 끊어내는 자발적 고립: 우리 사회에서 명품과 고가 소비재에 대한 집착이 강한 것의 뿌리는 오랜 농경 문화에서 찾을 수 있다. 정착해 마을이라는 집단을 이루어 살아온 문화가 오늘날 집단의 소비 행태를 따라가게 만든 사고의 뿌리라는 것이다. 아파트라는 주거 환경은 비슷한 생활 수준의 이웃이 모여 사는 곳이라 타인과 나를 끊임없이 비교하게 만드는 구조다. 입지가 사회적 계급을 규정하는 척도가 되면서 상대적 박탈감은 피할 수 없는 정서가 되었고, 소셜 미디어 속 편집된 화려함은 ‘불확실한 미래를 위한 인내’보다 ‘확실한 오늘의 보상’을 선택하게끔 심리를 자극한다.

‘어차피 모아봐야 큰돈이 되지 않는다’는 패배주의적 체념은 자산 축적의 기회를 스스로 걷어차는 결과로 이어진다. 자신의 자본이 어느 정도 궤도에 오르는 ‘자본의 임계점’을 넘어서기 전까지는, 타인과 비교하는 욕구와 사회가 설계해 놓은 소비의 굴레를 잠시 내려놓고 사회적 시선으로부터 스스로를 격리해 자본 축적에 자원을 집중해야 한다.



도파민의 관성을 제어하는 소비의 설계: 고가 소비는 즉각적인 만족감을 주지만, 문제는 이 유혹이 한 번 익숙해지면 되돌릴 수 없는 ‘비가역성’에 있다. 소비 수준은 올라가는 버튼만 있고 내려가는 버튼은 고장 난 엘리베이터와 같다. 높은 도파민 자극을 경험하면 뇌의 기준선이 통째로 올라가, 이후에는 더 큰 자극과 더 많은 지출이 필요해지는 악순환에 빠진다.