끝까지 해내는 사람들

끝까지 해내는 사람들

이민영, 김지영 지음

크레타 / 2026년 4월 / 264쪽 / 18,000원





1부. 워크그릿과 원온원



일에도 그릿이 있다, ‘워크그릿’

100명 중 14명만 몰입하는 사회: 2024년 갤럽 조사에 따르면 우리나라 직장인의 몰입 수준은 14%에 불과해, 전 세계 평균 21%보다 낮다. 다른 연구에서도 100명 중 36명이 이직할 마음이 있고, 행복도는 100점 만점에 41점 수준이며, 직장인의 88.6%가 번아웃을 경험했다고 응답했다. 이는 취업이라는 큰 산을 넘은 한국인들이 지금까지의 노력을 보상받으려는 듯 하루하루를 그저 소비하며 살아간다는 것을 의미하는 게 아닐까?

90,720시간을 어떻게 보낼 것인가: 28세에 일을 시작해 70세까지 42년을 일한다고 가정하면(주 5일, 연 48주, 하루 9시간), 총 노동 시간은 90,720시간이다. 같은 기간 깨어 있는 유효시간(245,280시간) 중 약 37%가 일하는 시간인 셈이다. 야근과 통근이라는 그림자 노동까지 포함하면, 인생에서 깨어 있는 시간의 3분의 1가량이 일하는 시간이다. 그러므로 일터에서 즐거움과 의미를 찾는 것은 인생의 3분의 1을 의미 있게 보내는 방법이다. 이 긴 시간을 값지게 만드는 힘은 꾸준히 해내는 태도, 어려움을 학습으로 해결하는 습관, 주어진 일을 긍정적으로 해석하는 마음가짐에 있고, 이런 힘이 있을 때 일하는 시간은 소모가 아니라 축적이 된다. 2024년 기준 국민의 기대수명은 83.7세지만, 희망하는 은퇴 나이는 평균 65세, 실제 은퇴 시점은 평균 50~52세다. 40대 시민 조사에서 10명 중 6명이 정년 전에 그만두게 될 것이라는 고용 불안을 느꼈다.

일을 끝까지 해내는 사람들: 3개월짜리 어려운 프로젝트를 지시받았을 때, 어떤 사람은 ‘왜 하필 나일까’ 생각하며 ‘처음부터 내 일이 아니다’ 같은 이유로 거절하려 한다. 반면 해보겠다고 마음먹는 사람은 목적을 명확히 파악하고 해야 할 일을 정리하며 실행 계획을 세운다. 같은 난이도·시간·자원을 부여받아도 결과는 전혀 다르다. ‘그릿한’ 삶을 사는 사람은 결코 포기하지 않고 인적·물적 자원을 적극적으로 활용하여 다양한 길을 모색한다.

무엇이 이 차이를 만드는가. 차이는 바로 태도에서 생긴다. 끝까지 가는 사람은 일을 시작했으면 마무리한다는 원칙을 지켜, 막힌 지점을 분석하고 방식을 바꿔 다시 해보고 전문가에게 피드백을 요청하며 불편한 대화도 피하지 않는다. 궁금증이 생기면 해결될 때까지 파고들고, 모르는 것은 찾아 배우며, 어려움에 압도당할 때도 다음 날 다시 마음을 다잡고 도전한다. 이런 사람들은 주어진 일의 의미와 목적에 공감하며 일 안에서 자신의 목표를 세운다. 사건을 해석하는 시각도 달라서, 누군가는 돌발 상황을 ‘역시 안 되는 일’의 증거로 읽지만 끝까지 가는 사람은 그 안에서 성장을 기대하고 실패를 다음 시도의 재료로 삼는다. 결국 차이를 만드는 것은 재능의 화려함이 아니라 목표를 실행으로 연결하는 끈기다. 끝까지 해내는 사람은 특별해서가 아니라 포기하지 않고 꾸준했기 때문이다.

워크그릿에 주목해야 하는 이유: 일에 대해 그릿을 발휘하는 것을 ‘워크그릿(work grit)’이라 하며, ‘업무 목표를 달성하기 위해 긍정적인 마인드로 과업을 수행하고 여러 방법으로 어려움을 해결해 나가며 지속적으로 노력하는 개인의 특성’으로 정의한다. 워크그릿은 지속적 노력, 적극적 학습, 긍정적 사고로 구성된다. 지속적 노력은 업무가 어렵거나 거절하고 싶어도 일을 끝까지 해내려는 성향이다. 적극적 학습은 문제가 발생했을 때 학습을 통해 개선하는 행위를 의미한다. 긍정적 사고는 업무 상황을 긍정적으로 해석하는 태도를 의미한다. 오늘날 조직이 더 이상 정년을 보장하지 않기에 개인의 역량 향상이 점점 중요해지는데, 워크그릿을 지닌 사람은 역량을 지속 개발하며 고용가능성을 스스로 높인다. 우리에게 중요한 것은 남과 승부해 일등을 차지하는 것이 아니라, 나의 경력·업무 목표를 위해 애정을 갖고 ‘그릿하게’ 일하는 태도다. 워크그릿은 힘든 일을 무조건 버티는 것이 아니라 어려움을 지혜롭고 구체적으로 해결하는 것이다.

워크그릿이 있는 사람은 일에 몰입하며 적극적·혁신적 행동으로 성과를 도출한다. 나아가 워크그릿은 정신적 안녕과 행복, 삶의 만족과 의미, 경력·직무 만족, 잡크래프팅, 경력 정체성 등 삶의 중요한 가치에도 영향을 미친다. 뛰어난 성취를 가능케 하는 특성이 스포트라이트를 받았지만, 결국 그릿은 개인의 삶을 풍요롭게 하는 개념이며 이것이 워크그릿에 집중해야 하는 이유다. 국내 성인 근로자 432명 조사에서 93.5%가 일할 때 그릿이 필요하다고 응답했다. 대다수가 대단한 성취를 목표로 하지 않더라도 그릿이 중요하다고 인식한 것이다. 그릿은 대단한 성취를 이룬 사람들만의 전유물이 아니라 일상의 업무에서 과업을 완수하고 문제를 해결하는 힘으로 작동한다.

일에 뚜렷한 목표를 세워야 워크그릿이 자란다: 연구나 강의 현장에서 만나는 사람들에게 “지금 하고 있는 일과 관련하여 갖고 있는 목표가 있나요?”라는 질문을 던지면, 10명 중 4명은 “목표를 생각해 본 적 없다”라고 답한다. 주어진 일을 하루하루 성실히 하는 것에 중점을 두고, 일에 대한 계획이나 목표를 생각해 본 적이 없는 사람들이 생각보다 많다.

그릿을 좀 더 단단하게 만들기 위해서는 일단 목표를 세워야 한다. 조직에서는 매년 개인의 KPI(key performance indicator, 핵심성과지표)를 수립하는데, 이러한 목표 위에서 개인이 달성해야 하는 상위 목표를 갖추는 게 좋다. 워크그릿을 갖춘 사람이라면 개인의 KPI 달성뿐 아니라, 조직 내 KPI가 개인이 일로 이루고 싶은 상위 목표와 어떻게 연결되는지 잘 알고 있을 것이다. 나의 직업 목표가 무엇인지 모르겠다면, 나와 비슷한 직업을 찾아보고 그 사람의 목표를 바탕으로 생각해 보는 것도 좋은 방법이다.

일과 관련한 목표를 생각해 본 적 없다고 대답하는 사람 중에서도 개인적인 목표나 희망사항은 있을 수 있다. 워크그릿에서는 이러한 개인의 목표를 업무와 연계하여 일을 하는 데 노력이 발현될 수 있도록 해야 한다. 일과 관련된 목표를 수립하는 것이 막막하다면, 다음과 같은 질문을 통해 현재 업무와 희망하는 미래를 연결해 보자.

- 현재 하는 일에 대한 나의 실력은 어느 정도인가?

- 내가 지금 하는 일을 잘하게 되면, 그다음에는 어떤 일을 맡을 수 있을까?

- 5년 후, 10년 후 나는 어떤 일을 하고 있을까?



이러한 질문에 스스로 대답해 본다면 업무의 방향성과 일에 대한 개인적인 의미가 구체화될 수 있다.

목표는 다양한 범주로 나눌 수 있다. 시간 범위에 따라 단기와 장기 목표로 나눌 수도 있고, 최종 성과에 중점을 두는 결과 목표, 목표를 달성하기 위한 과정 및 행동에 중점을 두는 과정 목표로 구분할 수도 있다. 또한 구체적이고 측정할 수 있는 것부터 추상적이고 광범위한 내용까지 다양하다. 워크그릿에서 말하는 목표는 ‘일과 관련된 것’을 뜻한다. 조직의 미션과 연관된 목표나 직무 기술서에 제시된 역할을 충실히 수행하는 것을 의미할 수도 있다. 또한 일을 통해 얻고자 하는 성취가 되기도 한다. 조직의 목표나 직무 기술서 내용을 바탕으로 세우는 목표로는 제품 고장 해결, 불량률 최소화, 생산성 향상, 납기 준수, 소비자 만족, 브랜드 인지도 향상, 시장 점유율 확대, 신규고객 확보, 성과 최적화 등이 대표적이다.

이 밖에도 일하는 사람들은 개인적이고 경력 중심적인 목표를 세우기도 한다. 예컨대 특정 직급으로 승진하기, 최우수 성과평가 3년 유지, 연봉의 100% 성과급 받기, 상사에게 인정받기, 멋진 선임되기, 승진에 도움이 되는 자격증 취득, 새로운 업무에 적응 등이 있다. 또한 협력사가 속한 나라의 언어 배우기, 프레젠테이션 역량 강화, 해외 근무 경험, 경제적 자유 확립, 리더십 개발, 혁신 제품 기획, 직장인 경진대회 입상, 워라밸 확보 역시 직장인들에게 흔한 목표로 꼽힌다.

목표를 설정하는 데 정답은 없지만, 구체적이고 단계적으로 설정하면 좋다. 회사가 조직의 미션, 비전, 목표를 수립하고 실행하듯이, 개인의 일과 관련된 목표도 최상위 목표를 기반으로 세부 목표를 나열할 수 있다면 구체적인 실행이 더욱 수월해진다. 눈앞에 보이는 목표부터 달성하다 보면 어느새 오랫동안 꿈꿔왔던 것들이 차곡차곡 쌓인 것을 확인할 수가 있다.

워크그릿을 성과로 연결하는 열쇠, 의도적인 연습: 그릿은 오래 버티는 힘이다. 그러나 오래 버틴다고 해서 성과가 저절로 따라오는 것은 아니다. 중요한 것은 올바른 방향으로의 연습이 함께 이루어져야 한다는 점이다. 그릿 학자 앤절라 더크워스는 이를 ‘의도적인 연습(deliberate practice)’이라고 불렀다. 의도적인 연습은 단순한 반복이 아니다. 무엇인가를 하면서 버티는 수준이 아니라, 자신의 약점을 정확히 파악하고 그것을 개선하기 위해 집중하는 훈련이다. 같은 실수를 줄이기 위해 구조화된 방식으로 반복하고 점검하는 학습, 그것이 의도적인 연습이다. 이 과정에서 정확한 피드백을 주고 연습을 함께 설계해 줄 사람이 있다면 효과는 더 커진다.

이러한 의도적인 연습은 워크그릿이 성과로 이어지는 핵심 연결고리이기도 하다. 실제로 워크그릿이 결과로 이어지는 사람들을 보면 공통적으로 이 ‘의도적인 연습’을 하고 있다. 처음에는 미숙하지만, 반복된 시도와 시행착오 속에서 자신만의 노하우를 발견하고, 그것을 다듬고 굳혀 가는 것이기 때문이다. 예를 들어 정밀 부품을 조립하는 엔지니어는 처음에는 매뉴얼대로 작업해도 오차를 경험하게 된다. 그러나 단단한 워크그릿을 가진 사람이라면 실패에도 물러서지 않는다. 매 작업 후 원인을 살피고, 각도와 순서, 힘의 정도를 조정해 가며 개선점을 찾아낸다. 시간이 지나면 ‘특정 각도에서 조이면 더 정확하다’, ‘이 순서로 부품을 맞추면 불량이 줄어든다’와 같은 자신만의 기준이 생긴다. 그리고 그 기준을 의도적으로 반복하며 완성도를 높인다. 이 과정이 바로 워크그릿이 작동하는 방식이다.

최근 만났던 한 치과위생사의 인터뷰는 이를 잘 보여준다. 그는 치아 교정 치료 과정에서 와이어 매듭을 더 정확하게 만들기 위해 퇴근 후에도 연습을 이어갔다. 환자에게 불편을 주지 않으면서도 단단하고 깔끔한 매듭을 만들기 위해 손 각도, 힘의 세기, 와이어 위치를 끊임없이 조정했다. 이는 단순한 반복이 아니라, 무엇이 부족한지 살피고 어떻게 더 나아질지를 고민하며 반복하는 의도적인 연습이었다. 워크그릿을 기반으로 한 의도적인 연습을 통해 더 좋은 성과를 만들어 낸 것이다.

그릿이 높은 사람은 단순히 오래 버티는 데 그치지 않는다. 자신의 약점을 찾아내고, 그것을 보완하는 의도적인 연습을 지속한다. 그리고 이 의도적인 연습이 그릿을 실제 성과로 바꾸는 다리가 된다. 다시 말해, 워크그릿을 단단하게 발휘하는 사람은 집중적이고 구조화된 연습을 하게 되고, 이러한 연습이 탁월한 성과를 만든다.

워크그릿의 성과: 워크그릿은 타고난 성향처럼 고정되는 특성이나 일시적인 의욕이 아니다. 타고난 대로 다르게 시작되는 그릿이지만 개인이 가진 또 다른 단단함, 맡게 된 업무에 대한 특성, 조직에서의 지원, 상사의 리더십 등에 따라 단단해진다. 의도적인 연습을 통해 워크그릿이 단단해지고, 그 워크그릿은 나에게 여러 가지 이로움을 가져다준다.

먼저, 워크그릿을 단단하게 기르는 사람은 조직에서 요구하는 성과들을 도출할 수 있게 된다. 그리고 업무 수행을 혁신적인 방향으로 하거나 조직에서 타인에게 친절하고 자신의 지식을 나누기도 한다. 하는 일에 대해 민첩한 학습력도 갖추고, 일과 조직에 몰입하게 된다. 또 개인적으로 충만함을 느끼게 된다. 일과 더불어 삶 전반에 대한 만족으로 이어지며, 직업을 통해 어떤 사람으로 살아가고 있는지 스스로 성찰하게 만든다. 스스로 어떤 일을 할 때 힘을 내는 사람인지, 무엇을 좋아하고 잘하는 사람인지에 대한 답을 일 속에서 찾게 되는 것이다. 이 힘은 특별한 소수의 사람만이 가진 자질이 아니다. 워크그릿은 누구나 자신의 일 안에서, 자신의 방식으로 키워갈 수 있는 힘이다. 이제 중요한 질문은 이것이다. ‘나는 지금, 어느 정도의 워크그릿을 갖고 있는가.’

사람을 성장시키는 방법, ‘원온원’

원온원, 알고 시작하자: 리더와 팀원이 의미 있고 진솔한 대화를 하는 일대일 미팅을 ‘원온원(1on1)’이라 한다. 조직의 원온원은 결국 업무 역량 향상과 더 나은 성과를 위한 대화로, 이를 통해 조직원의 워크그릿을 향상시킬 수 있다. 원온원은 개념적으로 면담을 일대일로 하는 것인데, 원온원이라는 표현을 쓰는 것은 일대일 면담을 부담 없이 진행하려는 흐름, 인간 중심적이고 권위적이지 않은 ‘사람을 보는 리더십’을 실현하기 위한 문화적 장치다.

업무나 인간관계에 어려움을 겪으면서도 쉽게 말하지 못하는 사람들이 있고, 리더도 ‘간섭하는 것은 아닐까’ 고민하다 대화 시기를 놓치게 된다. 정기적인 원온원이 마련되면 서로의 상황을 공유할 기회가 생기고, 이는 문제 해결과 개인의 성장, 조직의 성과로 이어진다. 원온원은 정기적으로 진행하는 것이 효과적인데, 팀장 부임 직후, 신입사원 적응, 팀원 성장 지원, 부정적 피드백 상황 등에서 유용하다. 갤럽 조사에 따르면 정기적으로 원온원을 진행한 직원은 그렇지 않은 직원보다 업무 참여율·만족도·몰입도가 최대 3배 높았다. 2019년 미국 리더십경영연구소 연구에서 조직 몰입과 가장 강하게 연결된 요인은 ‘동료 간의 친밀한 관계’(연봉은 8위)였는데, 친밀감은 커뮤니케이션으로 만들어지고 원온원이 그 기회를 제공한다. 구글·넷플릭스·아마존 등도 원온원을 핵심 리더십 도구로 활용하며, 구글의 옥시전 프로젝트에서 최고의 매니저들이 공통으로 실천한 행동 중 하나가 정기적인 일대일 미팅이었다. 독일 학자 노엘레 노이만의 ‘침묵의 나선 이론’처럼 자기 생각이 소수 의견이면 표현하기 쉽지 않은데, 원온원은 개인이 자신의 의견을 안정적으로 펼칠 수 있는 장치다.

모두의 워크그릿을 키워주는 원온원: 원온원은 리더와 팀원 모두에게 도움이 되는 윈윈 전략이다. 리더는 리더십을 연습하고, 팀원은 리더를 신뢰하며 그릿을 길러나간다. 리더에게 원온원은 팀원에게 관심을 표현하고, 어떤 어려움을 겪는지, 어느 방향으로 성장하기를 원하는지 듣는 시간이다. 이때 완벽한 선배의 모습을 보일 필요는 없으며, 따뜻하고 진정성 있게 소통하는 것만으로 동기부여가 된다. 상사는 조언자가 아니라 경험 공유자로 접근하고, 원온원은 정답을 제시하기보다 상황을 공유하는 장이라는 인식이 필요하다.

팀원 관점에서도 원온원은 일의 방향성을 찾는 실마리다. 필요한 자원이나 지원을 요청할 때 단순히 “도와주세요”보다 “예산이 10% 더 투입되면 20% 나은 성과를 낼 수 있습니다”처럼 명확한 근거와 기대 효과를 제시하면 좋다. 리더는 팀원이 워크그릿을 지닌 모습을 볼 때 더 돕고 싶어지므로, 피드백 포인트를 명확히 정리해 참여하는 것이 전략적으로 유리하다. 특히 리더가 피드백을 조심스러워할 경우, 팀원이 피드백 받고 싶은 부분(“기획서 제목을 어떻게 지어야 할지 감을 못 잡겠어요”)을 먼저 제시하면 대화가 생산적으로 흘러간다. 이런 팀원은 반대로 리더의 워크그릿을 키워주기도 하는데, 모든 리더가 처음부터 단단한 워크그릿을 갖춘 것은 아니며 팀원을 통해서도 성장할 수 있다.

원온원을 위한 준비: 원온원에는 몇 가지 규칙이 필요하다. 정기 미팅이나 업무 보고 회의가 있어도 별도의 원온원은 필수인데, 업무뿐 아니라 개인 커리어까지 이야기할 수 있기 때문이다. 다만 사적 대화로만 흘러서는 안 되며, 어디까지나 개인의 업무적 성장에 목적을 두어야 한다. 효과적인 원온원을 위해 리더와 팀원은 각자 어젠다를 준비해야 하는데, 무게감이 있을 필요는 없고 오히려 가벼운 이슈일 때 편안함을 느낄 수 있다. 업무 이외의 스몰 토크부터 시작해도 좋지만, 가벼운 수다가 아닌 의미 있는 대화를 위해 일과 관련된 이야깃거리를 찾는 노력을 더해야 한다.