말랑말랑한 머리를 만들기 위한 사고 훈련

말랑말랑한 머리를 만들기 위한 사고 훈련

호소야 이사오 지음

나무생각 / 2025년 7월 / 228쪽 / 16,800원





CHAPTER 1 딱딱한 사고 습관 자각하기



사고 회로가 행동을 정한다

“젊은 시절에 좀 더 공부를 했어야 하는데….” “영어를 제대로 공부했으면….” “지금 고등학생으로 돌아갈 수 있다면….” 이런 후회를 하는 경우가 있다. 하지만 대부분의 경우, 이런 ‘~했으면’이라는 후회는 타임머신을 타고 과거로 다시 돌아간다고 해도 달라지지 않을 가능성이 높다. “죽을 때 후회하는 것은 미련하다.”라는 말도 흔히 들을 수 있는데, 이 경우에도 그런 사실을 미리 알고 있다고 해서 다른 인생을 살게 되는 경우는 거의 없다.

예를 들어, “다른 사람의 시선에 신경 쓰지 않고 내가 좋아하는 것을 했어야 한다.”는 것도 대부분 ‘맞는 말’이라고 동의하지만 지금까지 다른 사람의 시선에 신경을 쓰면서 살아온 사람은 다시 과거로 돌아간다고 해도 지금과 똑같은 인생을 살 가능성이 높다. 당시에는 나름대로 각각의 선택이 최선책, 또는 차선책이었을 테니까.

중요한 것은 ‘후회하는 것과 후회하지 않는 것’이 아니라 ‘후회하는 사람과 후회하지 않는 사람’이 있을 뿐이다. 다시 말하면, 인간의 행동은 대부분 각자의 ‘사고 회로’에 지배당한다는 뜻이기도 하다. 이런 ‘개별 행동’과 그 배경에 존재하는 ‘사고 회로’라는 이중의 구조는 다양한 예로 확인해 볼 수 있다.

신입 사원이 상사나 선배로부터 일을 배우는 경우에도 ‘사고 회로’를 배우는가, ‘개별적인 행동’을 배우는가 하는 두 가지로 나누어 생각할 수 있다.

‘개별적인 행동’ 쪽에서 생각해 보자. 바람직한 제안서를 작성하려면 어떤 식으로 구성해야 좋을지, 어떤 형식을 갖추어야 할지 또는 어떤 표현을 해야 좋을지, 우선 상사나 선배로부터 ‘빨간 펜 첨삭 지도’를 받는 것이 가장 이해하기 쉬운 방법이다. 대부분 이런 식으로 일을 배운다. 하지만 이것만으로는 좀처럼 실력이 나아지지 않는다. ‘빨간 펜 첨삭 지도’의 한계는 개별 행동에 관한 설명이어서 비슷한 내용을 반복적으로 여러 번 지적을 받을 수 있기 때문이다.

그래서 필수적으로 ‘사고 회로’ 수준에서의 가르침이 병행되어야 한다. 이 경우의 ‘사고 회로’는 일을 할 때의 기본적인 사고방식이나 일에 대한 ‘철학’ 같은 것이다. 회사의 미래 가능성이나 문화, 또는 부서의 방침이 여기에 해당한다. 어떤 자료를 작성하거나 프레젠테이션을 하는 경우에 ‘상대방의 입장에서 생각한다’는 사고 회로를 가진 사람이라면 최소한의 기준은 넘는 결과를 제시할 수 있을 것이다.

마찬가지로 실패에 대해서 ‘자신의 책임’이냐, ‘타인의 책임’이냐 하는 것도 각각의 행동을 지배하는 사고 회로다. ‘시간이 없어서 할 수 없었다’는 식으로 변명하는 사람은 충분한 시간이 주어질 경우에는 ‘예산이 부족했다’거나 ‘타사에서 협력해 주지 않았다’는 식으로 다른 변명을 생각한다.

이처럼 개별 행동이나 개별 사상에 대응해 나가는 모습은 흔히 말하는 ‘두더지 잡기’와 비슷하다. 개별 행동이나 개별 사상에의 대응은 구체적인 행동으로 연결되어 직접적인 영향을 끼치기 쉬운 반면에, 근본적인 원인에 대처하는 해결책은 되지 못한다.

한편 ‘사고 회로를 바꾼다’는 것은 난이도가 높고 시간이 걸린다. 특히 타인의 사고 회로를 ‘바꾸는’ 것은 시간이 많이 걸리고 어렵다. 반면, 한 번 달성하면 개별적으로 일일이 대응하지 않아도 모든 행동이 단번에 바뀐다는 커다란 장점이 있다.

“도대체 몇 번을 말해야 알아들어?” 이렇게 소리치고 싶은 마음은 충분히 이해하지만 이런 말을 듣는 사람은 기본적으로 사고 회로가 바뀌지 않았기 때문에 행동에 대해 수백 번 지적을 해도 즉시 원래의 상태로 돌아가 버린다. 사고 회로를 바꿀 수 있는 다른 방법을 생각하지 않는 한, 백번 말해도 시간 낭비다.

본인의 행동을 바꾸고 싶을 때에도 사고 회로의 전환이 반드시 필요하다. 개별적인 행동에 대응할 수 있는 방법을 생각하는 것도 중요하지만 사고 회로의 전환을 반드시 함께 생각해야 ‘몇 번을 시도해도 할 수 없었던 것’까지 개선될 수 있다. 바꾸어 말해서 사고 회로가 전환되지 않은 개별적인 행동은 결국 ‘작심삼일’로 끝나고 말 것이다.

자기중심에서 벗어나 생각한다

상대방의 이해할 수 없는 행동에 대해 우리의 반응은 대체로 ‘상대방을 자신에게 맞추는 것’과 ‘상대방에게 나를 맞추는 것’, 두 가지다. ‘상대방에게 맞추는 것’은 본인이 옳다고 생각하지만 상황 때문에 어쩔 수 없이 맞춰준다는 것이 아니라, 정말로 ‘사고방식’을 바꾸어 그쪽이 좋다고 생각한다는 것이다. 예를 들어 ‘요즘 사람들은…’ 하고 말하고 싶은 경우에 이런 상황이 자주 발생한다.

“중요한 용건을 전화가 아닌 메일로 이야기한다.”

“식사 도중에 스마트폰을 본다.”

“회사의 회식보다 개인적인 시간을 우선한다.”



이와 같이 요즘 사람들의 문제점을 지적하는 말들이 여기에 해당한다. 흔히 볼 수 있는 반응은 ‘괘씸하니까 바로잡아 주어야 한다’는 것이다. 여기에는 ‘본인의 사고방식이 절대적으로 옳다’는 전제가 깔려 있다. 따라서 ‘문제는 상대방에게 있다’는 결론이 나온다.

하지만 가치관은 시대와 함께 변하는 것이며, 절대적으로 옳거나 잘못된 가치관은 거의 없다. ‘중요한 용건을 메일로 보내는 것은 실례’라는 의식을 예로 든다면 정보통신 기술이나 스마트폰의 빠른 보급 덕분에 ‘메일로 끝내는 것이 간편하다’라고 생각하는 사람들의 비율이 증가하고 있다. 오히려 ‘왜 굳이 전화를 이용하는지’ 이해하기 어렵다고 생각하는 사람도 많다.

그야말로 ‘상식이 역전되고 있는 현상’이다. 이것은 ‘요즘 젊은 사람들은…’이라고 말하고 싶은 경우에 전반적으로 적용되는 현상이다. 다시 말하면, ‘다양한 시대적 변화에 의한 인간 행동의 변화인데, 아직 주류를 이루지 못했을 뿐’이다.

또 ‘흐트러진 언어’나 ‘흐트러진 매너’가 증가했다고 하는데 사실 ‘흐트러졌다’는 것은 어떤 변화를 부정적으로 받아들였을 경우에 사용되는 말이다. 언어나 말도 ‘흐트러지지 않았으면’ 수백 년 전과 전혀 달라지지 않았을 것이다.

비즈니스 상황을 예로 들면 ‘이상한 고객의 불만에 어떻게 대응할 것인가’ 하는 문제가 있다. 잘못 사용해 놓고 문제를 제기하거나 가격 이상의 기대를 했다가 그에 미치지 못한다는 이유를 내세워 문제를 제기하는 경우, 일반적으로는 이런 ‘특별한’ 고객의 의견은 ‘비상식적인 소수파’로 취급하고 무시한다. 이런 불만에 성실하고 진지하게 대응하다 보면 엄청난 시간이 소비되니까 이것은 어떤 의미에서는 적절한 대응이라고 말할 수 있다. 하지만 이런 불만 안에 아이디어의 싹이 숨어 있는 경우가 있다. 예를 들어 신제품을 개발할 때는 ‘제멋대로인 소수파’의 의견이 옳다는 전제를 두고 제품이나 발상을 바꾸어 보려고 노력하는 쪽이 새로운 제품을 만들거나 발상을 내놓는 데 필요한 사고방식이다.

중요한 것은 ‘옳은가, 그른가’라는 관점이 아니라 ‘다른 가치관을 가진다면 정반대의 결론이 나오지 않을까’라고 하는 ‘사고방식’ 차원에서 사물이나 사건을 보아야 한다는 점이다. 시대의 변화는 대부분의 경우 ‘특별한 케이스’에서 시작된다. 이런 시기에 언제까지나 자신의 가치관이 표준이라고 생각하고 있으면 변화에 한참 뒤처져 자기도 모르는 사이에 지금은 화석으로만 남은 ‘공룡’이 되어버린다.

물론 시대가 변해도 흔들리지 않는 확고한 철학을 가지고 있는 것도 중요하다. 그러나 그에 덧붙여 유연하게 변화시킬 수 있는 사고방식도 갖추어야 균형을 이룰 수 있다. 즉, ‘중심이 되는 철학’과 ‘유연한 가치관’을 함께 갖추는 것이 이상적인 모습이다. 하지만 우리는 자기도 모르게 확고한 철학이 아닌 ‘확고한 가치관’으로 사상을 포착하기 쉽다.

따라서 “혹시 내가 그릇된 것이 아닐까?”라는 사고방식이야말로 ‘유연한 머리’와 직결된다. ‘본인이 옳다’는 전제로 사물이나 사건을 바라보면 사고방식에 진척이 없고 새로운 발상도 나오지 않는다. ‘이상하다’, ‘잘못이다’, ‘그만두게 하고 싶다’, ‘바로잡고 싶다’는 생각이 들었을 때 “혹시 내가 잘못된 것이 아닐까?”라고 생각해 보는 태도가 새로운 발상을 낳는다.



CHAPTER 2 물리 법칙으로 이해하는 생각의 메커니즘



작용 반작용의 법칙

“요즘 TV 프로그램은 시시한 버라이어티뿐이야.”

“우리 부하 직원은 보고나 연락도 제대로 못 해.”

이런 말들의 배경에 공통적으로 존재하는 구조가 있는데, 바로 ‘작용 반작용의 법칙’이다.



‘작용 반작용의 법칙’이란 우리가 어떤 힘으로 벽을 밀면 벽도 똑같은 힘으로 우리를 반대 방향으로 민다는 ‘뉴턴의 운동 제3 법칙’으로, 역학의 기본 법칙이다. 물론 물리 법칙이니 기본적으로 ‘물체와 물체’의 관계성을 나타낸 것이지만 ‘인간관계’에도 같은 관계성이 존재한다.

앞에서 열거한 말들을 살펴보면, 이런 말에는 ‘말하는 쪽’과 ‘듣는 쪽’이라는 크게 두 종류의 플레이어가 각각 존재한다. ‘TV 방송국과 시청자’, ‘상사와 부하 직원’ 구도다. 모두 이런 양자 구도의 한쪽에서 다른 한쪽에 대하여 일방적인 비판을 하는 것이다. 하지만 가만히 생각해보면 비판을 당하는 쪽이 그런 행동을 하게 만든 것은 결국 비판을 하고 있는 쪽일 수도 있다.

TV 프로그램이 ‘시시한 버라이어티’만 구성되는 이유는 그쪽이 가장 시청률이 높기 때문이다. 바꾸어 말하면 시청자들이 바라고 있기 때문이다. 프로그램 제공자 쪽의 일방적인 잘못이라는 논조로 말하지만 사실 제공자는 시청자를 무시하고 일방적으로 프로그램을 제공할 수 없다.

두 번째를 보자. ‘보고나 연락도 제대로 못 하는 부하 직원’을 만든 것은 다름 아닌 상사 자신일 가능성이 높다. 하지만 이런 말을 하는 상사는 전혀 인식하지 못한다. 커뮤니케이션은 반드시 쌍방향으로 이루어진다. ‘보고나 연락을 하지 못하는’ 원인은 당연히 부하직원에게 있지만 상사가 부하 직원을 대하는 방식이 잘못되었기 때문에 이런 결과가 나오는 것이다.

부하 직원의 입장에서 보고나 연락을 제대로 못 하는 원인을 생각해 보자. 가장 큰 이유는 상사에게 말해도 단순한 정보 수집을 하고 있을 뿐 아무런 조언도 들을 수 없고 도리어 상사가 화만 내기 때문에 그 시간이 낭비로 느껴진다. 이 경우, 상사 쪽은 ‘무능한 부하직원’이라고 한탄하지만 사실은 자신이 ‘무능한 상사’의 모습을 드러내 보이고 있는 매우 수치스러운 상황이다.

젊은 사람과 연장자의 관계나 부모와 자녀의 관계에 관해서도 같은 말을 할 수 있다. 상대방을 그렇게 만든 원인은 대부분의 경우 ‘이쪽’에도 있는데 그것을 일방적으로 상대방 탓으로 돌리는 행동은 ‘작용 반작용의 법칙’에 비추어볼 때 설득력이 부족하다. 연하장을 많이 받는 사람은 ‘많이 보내는 사람’이다. 마찬가지로 정보 수집을 잘하는 사람은 ‘다른 사람보다 훨씬 많은 정보를 발신하는 사람이다. 이처럼 인간관계에서도 ‘작용 반작용의 법칙’과 비슷한 메커니즘이 작용한다. 따라서 상대방을 바꾸기 위해서는 필수적으로 자신이 바뀌어야 하는 법이다.



CHAPTER 3 사고력을 두 배로 키우는 발상 전환



성공의 반대말은 실패인가

? ‘성공’의 반대말은 ‘실패’다.

? ‘찬성’의 반대말은 ‘반대’다.

? ‘좋다’의 반대말은 ‘싫다’이다.

이 말들은 초등학생도 알고 있는 ‘상식’처럼 보인다. 그런데 정말 그럴까? 이런 고정관념을 다른 관점에서 바라보면 새로운 발상이 탄생할 수 있다.

우선 “성공의 반대말은 실패다.”라는 상식을 다른 견해로 들여다보자. 성공과 실패는 일반적으로는 어떤 결과의 ‘양극’이라고 생각할 수 있기 때문에 이것들이 서로 반대되는 말처럼 보인다. 직선 위 양극단에 각기 성공과 실패가 있는 구도를 떠올려 보길 바란다. 이제 관점을 바꾸기 위해 이 직선을 한가운데를 축으로 해서 반으로 접어보자. 이렇게 하면 왼쪽 끝에는 ‘성공’과 ‘실패’가 겹쳐 놓이고 오른쪽 끝에는 그것들의 중간, 즉 ‘성공도 실패도 아닌 상태’가 놓인다. 이 상태에서 ‘성공도 실패도 아닌 상태’를 재검토해 보자.

어떤 일을 했을 때 그 결과가 잘되면 ‘성공’이라고 하고 그렇지 않으면 ‘실패’라고 표현한다. 하지만 설사 그것이 실패라 해도 무엇인가를 실행한 결과로 교훈을 얻을 수 있기 때문에 실행하기 전과는 상황이 확실히 달라진다. 그러나 아무것도 하지 않으면 ‘성공도 실패도 아닌’ 상황이 계속 이어진다. 그렇게 생각하면 ‘성공도 실패도 아닌’ 상황을 만들어내는 것은 ‘아무것도 하지 않는’ 상태라는 사실을 깨달을 수 있다.

이제 절반으로 접은 직선의 양극에 또 다른 한 가지 사고방식의 축이 존재한다는 사실을 알 수 있다. 즉, ‘무엇인가 행동을 한다’와 ‘아무것도 하지 않는다’라는 양극이다. 이 구도를 통해서 ‘성공’과 ‘실패’는 사실 종이 한 장 차이의 ‘동의어’이며 그것들의 반대말은 ‘아무것도 하지 않는 것’이라는 사실을 알 수 있다.

1990년대를 대표하는 이탈리아의 축구 선수 로베르토 바조는 “페널티킥을 실패할 수 있는 선수는 페널티킥을 찰 수 있는 용기가 있는 선수뿐이다.”라는 말을 남겼다. 이 말을 ‘성공과 실패의 구도’로 보면 쉽게 이해할 수 있다. 적어도 페널티킥에서 실패하려면 경기장에 나가서 페널티킥을 찰 수 있는 자격을 얻어야 한다. 반대로 실패와 가장 먼 사람은 ‘관객석에 앉아 경기를 관람하는 사람’이다.

양극과 중앙은 사실 대조적이며 양극으로 보이는 대상들은 비슷한 존재라고 여기는 사고방식은 북극, 적도, 남극의 관계성에도 적용할 수 있다. 양극으로 보이는 북극과 남극이 사실은 기후적으로도 비슷하며, 두 지역과 대치되는 지역은 오히려 적도라는 것이다. 이와 마찬가지로 ‘찬성’과 ‘반대’는 ‘명확하게 자신의 의견을 가지고 있다’는 점에서 오히려 ‘동의어’가 되며, 그와 대치되는 것은 ‘어느 쪽도 아닌’, 즉 자신의 명확한 의견이 없는 것이다.

무엇인가를 실행하려 할 때는 반드시 찬성하는 사람과 반대하는 사람이 있다. 반대파를 설득하는 것도 쉽지 않지만 명확한 의견을 가지고 있지 않은 사람을 설득하는 것이 더 힘든 경우도 있다. 반대하는 사람은 이해만 시키면 오히려 찬성하는 쪽으로 돌아설 수도 있는 데 비하여 ‘찬성도 반대도 아닌 사람’은 끝까지 무슨 생각인지 파악하는 것조차 어렵기 때문이다.

또한 ‘좋다’와 ‘싫다’는 ‘대상에의 관심이 높다’는 점에서는 동의어이며, 이것들의 반대는 ‘무관심’이라고 볼 수 있다. 음식점이나 상점 등에서 고객의 불만이 발생하는 경우에 이것을 기회로 포착하는 사람이 있다. 불만을 제기하는 사람은 ‘감정이 격해져 흥분해 있는 상태’인 만큼 잘못 대응하면 ‘두 번 다시 오지 않는’ 상황이 벌어질 수 있다. 하지만, 그 순간 좋은 서비스로 응대한다면 오히려 단골손님이 될 수 있기 때문이다.

이 사고방식을 응용하면 ‘새로운 아이디어를 창조적으로 만들어내는 사람’과 ‘불평을 늘어놓는 사람’도 사실은 종이 한 장 차이라는 사실을 알 수 있다. ‘절반으로 접은’ 축의 양쪽 끝에는 ‘현재 상태에 만족하지 않는다’와 ‘현재 상태에 만족한다’는 표현을 적용할 수 있다. 즉, ‘불평을 하는 사람’은 그 에너지를 긍정적으로 사용하면 아이디어를 내는 기획자나 개발자로 변신할 가능성이 있다는 것이다. 따라서 ‘양극단인가, 중용인가’ 하는 구도를 실제로 마주하게 되면 이제는 여러분도 ‘절반으로 접은’ 다른 견해로 볼 수 있길 바란다.

선 긋기의 유익과 위험

격차, 영토 분쟁, 조직의 파벌주의 같은 문제들이 발생하는 공통된 원인은 무엇일까? 바로 ‘선 긋기’다. 선거구를 비롯하여 국가나 조직의 성립은 본래 연속되어 있는 것에 대해 무리해서 ‘편의상의’ 선을 긋기 때문이다.