경영의 길을 묻다

경영의 길을 묻다

마쓰시타 고노스케 지음

지니의서재 / 2025년 4월 / 224쪽 / 17,800원





1장 열정



최고의 열정이 있는가

Q: 저는 아버지의 뒤를 잇게 되었습니다. 하지만 아직 어리고 경험도 부족해 회사를 잘 경영해 나갈 수 있을지 걱정입니다. 경험 부족이라는 핸디캡을 짊어진 가운데 경영자로서 성공하려면 어떤 점을 명심해야 할까요?

[마쓰시타]

그렇게 어려운 문제는 아닙니다. 저는 이미 80년을 넘게 살았지만 좀 더 돈을 벌고 싶다는 생각에 지금도 열심히 일하고 있습니다. 젊은 사람들은 저보다 더 그런 의욕과 희망을 강하게 품고 성공을 믿으며 일에 몰두해야 합니다.

여러 가지 방식이 있겠지만 원칙적으로 일하지 않는 사람은 성공하지 못합니다. 지혜를 짜내든 몸을 움직이든 어떤 식으로든 일을 해야 합니다. 그렇게 일한 양에 비례해 성공한다고 믿습니다. 이는 아주 간단한 이치입니다.

물론 발로 뛰지 않고 경제학을 배워서 경영을 하려는 것도 나쁘지는 않습니다. 그러나 그뿐만이 아니라 여러분 주변에서 해야 할 일을 찾을 수도 있지 않을까요. 젊은 청년들은 희망에 가득 차 ‘난 꼭 성공하겠어!’라며 일하고 있지요. 그것은 그것대로 좋습니다. 그러한 열정을 마음껏 발휘해 보십시오.

그리고 무엇보다 열정이 있어야 합니다. 열정이 있으면 설령 아무 말도 하지 않더라도 상대방을 설득할 수 있습니다. 장황하게 말을 늘어놓을 필요가 없습니다. 열정이 담겨 있으면 말을 하지 않아도 물건을 팔 수 있습니다. 직원이 백이면 백 모두 열심히 일한다 해도 열정에 관해서는 경영자가 그중에서 최고여야 합니다. 여러분보다 지혜나 지식이 뛰어난 직원도 있을 것입니다. 하지만 경영자라면 ‘이 사업을 하자.’, ‘이 가게를 경영해 나가자.’라는 경영에 대한 열정만큼은 그 누구보다 강해야 합니다. 제가 몇 번이고 드리는 말씀입니다만, 경영자에게 열정이 부족하면 직원들은 일하지 않습니다.

그래서 저는 나이 들어 지식의 흐름을 좇아가기가 점점 더 어렵지만 이 마쓰시타 전기를 경영해 나가겠다는 열정만큼은 최고여야 한다고 다짐하고 있습니다. 열정이 없는 사람이 최고의 지위에 있어서는 안 되니까요. 말 잘하고 지식도 있지만 열정이 부족한 사람은 성공하기 힘듭니다. 저는 그렇게 믿습니다.

불경기일 때가 더 재미있다

Q: 중소기업은 ‘사람, 물자, 돈’, 이 모든 것이 부족합니다. 현재 상태를 유지하기도 버거운데 불황에 따른 동종 업체 간의 경쟁까지 극심해지고 있어서 중소기업의 경영은 심각한 상황에 몰리고 있습니다. 이러한 상황 속에서 우리 중소기업은 어떻게 싸워 나가는 것이 좋을까요?

[마쓰시타]

“내가 이것을 팔지 않으면 사회가 돌아가지 않는다.”라는 자신감을 가져야 합니다. 그만큼 막중한 책임감을 느끼는 것이 착실히 사업을 하기 위한 기본입니다. 경기가 좋다든가 나쁘다든가, 경쟁이 치열해졌다든가 같은 외부적인 조건 하나하나에 너무 휘둘려서는 안 됩니다. 제 생각에는 아무리 불경기라 할지라도 나아갈 길은 반드시 있습니다. 오히려 불경기일 때가 더 재미있다고도 할 수 있지요. 어려울 때일수록 마음을 단단히 먹고 진지하게 임하면 반드시 길을 찾아낼 수 있습니다.

그런 의미에서는 만약 10년 동안 순조롭게 성장을 거듭하는 기업이 있다면 그쪽이 오히려 더 위험합니다. 10년 동안 순조롭게 성장했다면 그 회사는 반드시 어딘가가 느슨해졌을 것입니다. 물론 느슨해지지 않은 곳도 있습니다. 그런 곳은 경영자가 방심하지 않고 이겼을 때 투구 끈을 더욱 바짝 조이는 곳입니다. 하지만 그런 회사는 열 개 중 하나 정도에 불과할 것입니다. 나머지 아홉 회사는 사장을 비롯한 모두의 마음이 느슨해집니다. 일이 순조롭게 진행되면 사람은 안이해지게 마련입니다. 이것은 인간의 약점이지만 그 사실을 깨닫는 사람은 그다지 많지 않습니다.

이렇게 자기도 모르게 마음이 느슨해진 상태에서 갑자기 불경기가 찾아오면 실적이 뚝 떨어집니다. 그러므로 3년에 한 번 정도는 작은 불경기가 오고 10년에 한 번쯤은 커다란 불경기가 찾아오는 것이 오히려 개인에게도 회사에도 이롭습니다. 인간은 아무리 현명하더라도 일을 하면서 다소 곤란을 겪어야 배우는 것이 있습니다. 지금이 바로 그런 시국이므로 도망치지 말고 정면으로 맞서십시오. 지금 이 상황을 극복하면 모든 것이 정상으로 돌아올 것입니다. 그때까지 장사의 정도를 걸으며 있는 힘껏 노력하십시오. 당황해서는 안 됩니다. 한 발 한 발 확실히, 그리고 올바른 방향으로 걷는다면 길은 자연스럽게 열릴 것입니다.



2장 각오



끊임없이 자신을 꾸짖고 있는가

Q: 십인십색이라는 말이 있듯이, 조직 속에는 취향도 성격도 다른 사람들이 함께 모여 일하고 있습니다. 그런 사람들을 하나로 모아 힘 있게 이끌기 위해서는 무엇이 가장 중요하다고 생각하시는지요?

[마쓰시타]

개개인의 감각에 따라 다르겠습니다만, 역시 그 회사의 사명감 위에 서는 것이 중요합니다. 물론 사장 개인의 사명감과 회사의 사명감이 일치해야 합니다. 그런 사명감이 없으면 힘 있는 리더가 되기는 불가능합니다.

저도 처음에는 먹고살기 위해 일한 것에 불과했습니다. 하지만 1년, 2년이 지나고 또 사람이 열 명, 스무 명 모이면서 점점 더 고민을 할 수밖에 없게 되었습니다. 1년 내내 무작정 일을 시키는 것이 미안한 기분이 들었고 이래서는 안 되겠다 싶어졌습니다. 그래서 하나의 이상이랄까 사명 같은 것을 원하게 되었습니다. 또한 저 자신을 채찍질하기 위해서도, 직원들에게 이야기하기 위해서도 그런 것이 있어야 합니다. 결국 필요에 의해 그런 마음이 생겨났고 그 마음이 점점 강해졌습니다.

우리는 산업인이므로 회사의 정관에 따라 사명감을 확립하면 됩니다. 그렇다면 구체적으로 어떻게 확립하느냐가 문제인데, 그것은 그 사람의 기술에 달렸습니다. 하지만 그 기술 이전에 중심이 필요합니다. 그 중심은 클수록 좋습니다. 강할수록 좋습니다. “나는 이런 사명을 가지고 있다.”라고 말해도 그것이 말뿐인 사명이라면 소용이 없습니다. 남을 향해 강한 발언을 하고 “나는 이런 사람이야!”라고 큰소리를 칠수록 마음속에서는 번뇌가 끊이지 않는 것이 사람이라는 존재입니다. 금방 약해지는 마음을 다잡기 위해 자신을 꾸짖는 것입니다. 직원에게 “자네, 그래서는 안 돼.”라며 근엄하게 말하는 사람도 본인이 그보다 훌륭한 무엇인가를 가지고 있는가 하면, 그렇지 않을 수도 있습니다. 사람은 그런 존재입니다. 하지만 매일 자신에게 그런 말을 하면 어떤 일이 있을 때 확고한 중심을 가질 수 있습니다. 그 중심을 시종일관 유지하기는 참으로 어렵습니다. 인생은 수업입니다. 수업을 꾸준히 하는 사람은 항상 머릿속에 확실한 중심을 가지고 있기 때문에 정도를 걸을 수 있습니다.

책임을 질 각오

Q: 올봄에 최고 경영자의 자리에 취임할 예정입니다. 그래서 지도자가 갖춰야 할 요건에 대해 가르침을 받고 싶습니다.

[마쓰시타]

한마디로 말해서 지도자란 책임을 지는 사람입니다. 책임을 지지 못하는 사람은 지도자가 될 자격이 없습니다. 그 옛날, 지도자의 마음가짐은 모두를 위해 죽는 것이었습니다. 다카마쓰성의 이야기가 그 좋은 예입니다.

도요토미 히데요시에게 수공을 당한 다카마쓰성은 식량이 거의 바닥나 수많은 병사들이 굶어 죽을 수밖에 없는 극한 상황에 처했습니다. 그러자 성을 지키는 대장이었던 시미즈 무네하루는 “내 목을 줄 테니 그 대신 병사들을 살려주시오.”라고 히데요시에게 요청했습니다. 히데요시는 무네하루의 태도에 감복해 그 요청을 받아들였습니다. 무네하루는 스스로 노를 저어 가서는 배 위에서 천천히 할복했습니다. 그 모습을 지켜보던 적과 아군 장병들은 모두 탄성을 자아냈습니다. 자신의 목숨을 버려 부하의 목숨을 구하는 것이 전국 시대 무장의 마음가짐이었던 것입니다.

바로 이 무네하루의 정신이 지도자의 정신이라고 생각합니다. “장수 한 명의 공 뒤에는 만 명의 죽음이 있다.”라는 말이 있지만, 바꿔 말해 ‘장수 한 명의 죽음으로 병사 만 명이 목숨을 구하는’ 것도 하나의 진리인 것입니다.

큰일이 닥쳤을 때 한 나라의 지도자라면 국민을 위해, 회사의 사장이라면 구성원을 위해, 부장이나 과장이라면 부하 직원을 위해 자신의 목숨을 버릴 수 있다는 마음가짐이 있어야 합니다. 책임을 진다는 것은 바로 이런 것입니다. 지금은 그런 지도자가 나와야 합니다. 목숨을 건다는 말이 다소 거창하게 느껴진다면 목숨까지는 아니더라도 최소한 직위는 걸 수 있어야 합니다. 지도자라면 마땅히 그래야 합니다. 그런 마음가짐으로 임한다면 잘못된 길로 가지 않는 한 반드시 성공할 수 있을 것입니다.

장사를 하는 사람의 사명감

Q: 이익을 내지 못하면 장사를 계속할 수 없습니다. 하지만 이익을 내려면 고약한 손님에게도 고개를 숙여야 합니다. 아들에게는 거래처에서 접객을 하는 제 모습을 보이고 싶지 않기조차 합니다. 시종일관 자부심을 갖고 장사를 계속해 오신 마쓰시타 씨에게 장사의 의의에 대해 가르침을 받고 싶습니다.

[마쓰시타]

저는 여기에 물건이 있으면 이것이 없는 저쪽 사람에게 보내고 싶고, 또 써 보게 하고 싶은 마음이 듭니다. 하지만 제가 일일이 가져가서 “이걸 써 보시면 어떻겠습니까?”라고 권하는 것은 사실상 불가능합니다. 이웃 나라에는 이 물건이 없으니 우리나라의 물건을 이웃 나라에 가져가면 좋아할 것 같은데 정작 가져갈 사람이 없습니다. 제가 가지고 가기에는 손이 모자랍니다. 그럴 때 그 역할을 대신 해주는 사람이 바로 상인입니다. 그러므로 이쪽에서 남아도는 것을 저쪽의 모자란 곳으로 가져가 균형을 맞추는 일이 상인의 기본적인 업무입니다. 그것이 상인의 사명이며, 그 사명이 있기 때문에 거래가 성립하는 것입니다. 하지만 공짜로 운반을 할 수는 없습니다. 상인도 먹고살아야 하기 때문입니다. 그래서 적당한 수수료를 받습니다. 이것이 장사의 원칙입니다. 따라서 그 원칙에 충실한가가 중요합니다. 단지 돈을 벌기 위해 장사하는 것이 아닙니다. 물건이 있고, 그 물건이 사회적으로 필요하기 때문에 장사를 할 수 있는 것입니다. 상인이라면 그런 사명감을 확실히 가지고 있어야 합니다.

일반적으로 국가와 사회를 논하면 왠지 격조가 높은 것처럼 느껴집니다. 반면에 장사 이야기를 하거나 돈을 버는 이야기를 하면 수준 낮게 여깁니다. 그러나 이것은 큰 잘못입니다. 장사나 돈벌이를 논하는 것은 국가와 사회를 논하는 것과 원칙적으로 차이가 없습니다. 이쪽에서는 없어서 곤란을 겪고 저쪽에서는 썩을 만큼 남아돌 때 균형을 잡도록 돕는 것이 장사입니다. 결코 차원이 낮은 일이라고 생각하거나 비굴해지지 않을 것입니다. 저는 그런 생각으로 일해 왔습니다.



3장 신념



‘이익’은 사회로부터의 사업 의뢰

Q. 마쓰시타 씨는 설령 사기업이라고 해도 사회의 재산은 공공의 것으로 여겨야 한다고 주장하시는데, 언제부터 그렇게 생각하시게 되었습니까?

[마쓰시타]

제가 처음 장사를 시작했을 때는 그저 먹고사는 것이 참으로 걱정이었습니다. 그런데 2~3년이 지날 무렵, 장사란 무엇인가에 대해 문득 고민하게 되었습니다. 그러다 사회와 관련해 서로의 생활을 향상시키는 것이 장사의 사명 중 하나라고 믿게 되었습니다. 장사로 벌어들인 이익은 법률상으로는 개인의 것이지만 실질적으로는 사회의 공공 재산이라고 생각한 것입니다. 따라서 이익의 일부는 자신의 필요에 따라 사용할 수 있지만 대부분은 사회로부터 맡아 놓은 돈입니다. 그 사업을 좀 더 크게 하라는 의미로 사회가 맡긴 돈입니다. 저는 그렇게 해석했습니다.

그래서 저는 직원이 30~40명일 때부터 개인의 생활비와 가게의 경비를 따로 처리해 왔습니다. 옛날 개인 상점의 경우에는 가게의 돈과 자신의 생활비를 함께 취급하는 일이 많았습니다. 하지만 저는 그렇게 하지 않았습니다. 그리고 매달 결산을 하기로 했습니다. 이익은 사회로부터 맡아 놓은 돈이라는 생각이 점점 강해져 ‘개인의 재산도 본질적으로는 전부 사회의 공유물이다. 따라서 내 재산을 함부로 써서는 안 된다. 재산이 있으면 그 재산으로 사업을 더 크게 해야 한다.’라고 생각하게 되었습니다.

그런 의미에서 제가 벌어들인 돈은 사회로부터 받은 사업 의뢰비라고도 할 수 있습니다. 그렇게 생각하면 사업에 임할 때도 공공성이 있는 일을 한다는 보람을 느끼게 되고 정신적으로 강한 힘이 생깁니다. 또한 경영상의 신념도 매우 강해집니다. 그래서 대담하게 공장이라든가 시설을 지을 수 있었습니다. 제 개인의 돈을 손해 보지 않을까 하는 걱정은 하지 않았습니다. 이익은 당연히 다시 사용하기 위해 사회로부터 받은 투자라고 믿었기 때문입니다. 실제로 돈을 아무리 많이 벌어도 그 돈을 저세상까지 가지고 갈 수 없습니다. 언젠가는 누군가에게, 또는 국가에 환원해야 합니다. 결국 그렇게 생각하면 되는 것입니다. 일부는 보수로 받아 제가 사용하는 것이 허락되지만 대부분은 멋대로 사용해서는 안 되는 것입니다.

경영이념이 있어야 한다

Q. 최고 경영자의 자리에 오른 지 몇 년이 지났습니다. 하지만 아직도 저는 경영자로서 자질이 부족하지 않은가 고민할 때가 있습니다. 경영자가 가져야 할 자질과 조건에는 여러 가지가 있겠습니다만, 마쓰시타 씨는 특히 무엇이 중요하다고 생각하시는지 말씀해 주십시오.

[마쓰시타]

경영자로서 필요한 자질과 조건으로는 여러 가지가 있습니다. 예를 들면 통솔력, 결단력, 실행력, 선견지명, 나아가서는 덕 같은 인격적인 요소도 있습니다. 물론 경영자인 이상 완전무결함까지는 기대할 수 없더라도 이런 요건을 어느 정도씩은 갖춰야 하겠지요. 선견지명은 있지만 결단력이 없어서는 경영자로서 실격이기 때문입니다.

하지만 그중에서도 가장 중요한 요소를 꼽자면 저는 경영 이념이 아닐까 생각합니다. 사회와 대중은 그 기업이 존재하는 것이 사회에 유익한지 의문을 제기하는데, 이에 대한 대답이 바로 경영 이념입니다. 즉 경영자는 이 회사는 무엇을 위해 존재하며, 이 회사를 어떤 방향으로 이끌어 어떤 모습으로 만들어 나갈지에 대해 스스로 묻고 그에 대한 답을 해야 합니다. 다시 말해 확고한 경영 이념을 가져야 하는 것입니다.

앞에서 경영자에게 필요한 조건을 몇 가지 들었는데요. 결국 그런 것도 올바른 경영 이념이 있을 때 비로소 의미가 있지 않을까 싶습니다. 결단력을 예로 들어 보겠습니다. 잇달아 발생하는 문제에 적절한 결단을 내리는 것은 최고 경영자가 반드시 해야 할 중요한 일입니다. 경영자가 결단을 내리지 못하면 일이 진행되지 않습니다. 또한 잘못된 판단을 한다면 회사가 위험에 빠질 수도 있습니다.

하지만 경영자로서 최후의 결단을 내리는 것은 참으로 고독한 일입니다. 그런 고독감 속에서 결단을 내릴 때는 무엇을 근거로 삼아야 할까요? 물론 손익계산은 할 것입니다. 일상의 작은 결단은 그것으로 충분하겠지만 최고 전략은 그것만으로는 부족합니다. 역시 무엇이 옳은가의 관점에서 생각하는 것이 중요하며 그 밑바탕을 이루는 것은 올바른 경영 이념입니다. 항상 그 경영 이념에 비추어 판단을 내려야 하는 것입니다. 경영 이념은 경영자의 인생관이라든가 인간관, 세계관 같은 깊은 신념이 뿌리가 되어야 합니다.

돈을 빌리는 방법

Q. 금융 기관에서 돈을 빌려주지 않아서 자금 곤란을 겪고 있습니다. 은행에서 자금을 빌릴 뭔가 좋은 방법이 있으면 가르쳐 주십시오.

[마쓰시타]

은행에 가서 “돈을 빌려주십시오.”라고 했는데 “당신의 회사는 규모가 작아서 돈을 빌려드릴 수 없습니다.”라며 거절했다고 가정해 보겠습니다. 그때 “아, 그렇습니까? 어쩔 수 없지요.”라며 물러나면 절대로 돈을 빌릴 수 없습니다. 나에게 상대를 설득할 만큼의 열정이 있어야 합니다. 자신이 하고 있는 일이 절대 잘못되지 않았다는 신념이 있으면 은행 직원을 반드시 설득할 수 있을 것입니다.