일류 경영자의 조건

일류 경영자의 조건

사이토 다카시 지음

사람과나무사이 / 2025년 2월 / 280쪽 / 19,500원





제1장_ 최고 대가들이 가진 4가지 위대한 힘



건축가 안도 다다오의 ‘각색하고 응용하는 힘’

안도 다다오가 하루 15시간씩, 50킬로미터를 걸으며 건축을 탐구한 이유: 세계적인 건축가 안도 다다오는 일 처리 기술이 뛰어난 예술가로 정평이 나 있다. 열네 살 때 그는 건축가가 되기로 결심했는데, 증축 공사를 하는 집주인을 도운 경험이 계기가 되었다고 한다. 다다오는 고등학교 2학년 때 일본에서 가장 유명한 데이코쿠 호텔을 보고 감동했다. 그는 가정형편으로 대학에 진학할 수 없게 되자 1년 동안 매일 아침 9시부터 다음 날 새벽 4시까지 공부에 매진하여 대학 4년 과정을 독학으로 마쳤다.

그 후 안도 다다오는 설계 아르바이트를 해서 모든 돈으로 해외여행을 떠났다. 그는 러시아의 시베리아에서 출발하여 유럽과 아프리카의 많은 나라와 도시, 인도, 태국, 필리핀의 여러 도시를 여행하며 날마다 15시간 동안 걸었다. 하나의 건축물을 살펴보고 나면 그 건축물의 특징 등을 생각하면서 다음 건축물이 있는 곳까지 걷고 또 걷는 식이었다. 그의 이러한 열정과 노력이 그를 세계적인 건축가로 만들어준 원동력이었다.

안도 다다오는 탁월한 일 처리 기술, 완벽한 인생의 마스터플랜을 가진 사람이다. 건축가답게 그는 기초부터 다졌다. 사실 건축 분야는 추상적이고 불명확한 면이 있다. 그는 날마다 50킬로미터를 걸으며 건축의 본질과 의미, 역할을 궁리했는데, 걸으면서 생각하고 또 생각한다는 점이 인상적이다. 그는 한 언론 인터뷰에서 이렇게 말했다.

머릿속으로 건축을 생각하는 훈련이 힘든 여행 덕분에 가능했습니다. 건축을 배우는 일은 독서와 비슷합니다. 한 글자 한 글자 책을 읽듯 건축물을 꼼꼼히 살펴보며 본질과 역할과 특징을 간파하고, 머릿속으로 곱씹어 살아 있는 건축 지식인으로 자기 안에 스며들게 해야 합니다. 건축을 제대로 하려면 이것을 해낼 수 있어야 합니다.

안도 다다오의 ‘머릿속으로 건축을 생각하는 훈련’은 일 처리 기술을 연마하는 방법의 하나다. 업무 능력을 기르고 싶다면 자신이 하는 일을 여러 단계로 나누고 순서를 정하는 일부터 시작하라. 테니스 선수는 서브를 넣으며 ‘상대 선수가 받아낸 공이 포핸드로 오면 이렇게 하자’ 하는 식으로 시뮬레이션한다. 앞으로 일어날 수 있는 상황을 머릿속으로 그리며 시뮬레이션하는 능력은 종이나 컴퓨터 모니터에 그리는 것 이상으로 실천력을 키운다.

안도 다다오는 50킬로미터를 걸으며 살펴본 건축물을 떠올리고, 자신이 그 건축물을 짓는다면 어떻게 할지 단계별 작업을 머릿속에 그렸다고 한다. 리버스 엔지니어링과 같은 원리다. 완성품을 보면서 그 생산 공정을 역으로 재구성하는 방식이다. 결과로부터 시작하여 세부 과정을 거슬러 올라가며 이미지화하는 건축가의 자질과 역량이 그를 세계적인 건축가로 키운 힘이었다. 경영자와 임직원들이 일하는 능력을 기르기 위해 안도 다다오의 삶과 일에서 배워야 하는 것도 이런 연유에서다.

현장과 괴리된 설계는 왜 ‘건축’으로 이어질 수 없을까: 안도 다다오가 일을 할 때 빠뜨리지 않는 것이 ‘현장과의 생생한 대화’다. 현장을 눈으로 확인하지 않아도 설계할 수는 있다. 그러나 현장과 괴리된 설계는 건축으로 이어질 수 없다. 다다오는 현장에 주목하며 ‘현장과의 대화’를 중시한다. 도시의 문맥을 이해하려면 그곳에 가서 대화를 나눠야 한다. 문맥이란 흐름이다. 특정 장소나 도시의 흐름을 피부로 느끼고 싶다면 현장으로 달려가야 한다. 오감을 사용하여 건축할 장소를 살펴보면 그 땅에 어떤 색깔, 어떤 형태의 건물이 적합할지 판단된다. 문맥을 이해한다는 것은 이런 것이다.

일하는 능력을 기르고 싶다면 발품 파는 수고를 아끼지 않고 현장에 가서 조사하고 연구해야 한다. 현장을 중시하며 현장과 대화하다 보면 생각하지 못했던 것을 알게 된다. 자신이 조사하고자 했던 것보다 중요한 문맥을 얻을 수도 있다. 이런 이치를 깨친다면 일하는 능력을 키우는 것은 어렵지 않다. 현장은 늘 움직이고 변화한다. “백문불여일견”이라는 문장이 괜히 만들어진 게 아니다.

각색하고 응용하는 힘이 가장 잘 발현된 사례 - 다다오의 위대한 건축물, 빛의 교회: 안도 다다오는 스위스의 롱샹성당을 처음 마주했을 때 빛의 장엄한 드라마를 발견한다. 롱샹성당은 건축가 르 코르뷔지에(1887~1965)가 설계한 것이다. 다다오는 ‘건축물 내부에 빛의 공간을 어떻게 만들 수 있을까?’라는 주제를 정해 1989년 일본 오사카의 교외에 빛의 교회를 설계하고 건축했다. 이는 그가 롱샹성당에서 얻은 영감의 결과였다. 빛의 교회는 어두운 예배당 안에 빛의 십자가가 우뚝 서 있는 콘셉트의 매력적인 건축물이다. 르 코르뷔지에의 스타일을 모방해 탄생했으나 그만의 창조성이 살아 있다. 주제 면에서 두 건축물은 일맥상통한다.

“제가 르 코르뷔지에의 롱샹성당에서 배운 것은 형태가 아닌 ‘빛’의 문제였습니다. 빛을 어떻게 이해하고 활용하는가에 따라 새로운 차원의 건축이 가능하다는 발견이었지요.”

‘빛을 이해하고 활용하면 새로운 건축이 가능하다’라는 개념을 안도 다다오는 르 코르뷔지에게서 배웠다. ‘빛의 드라마’라는 주제 면에서 두 사람의 건축물은 공통점이 있다. 그러나 그게 다가 아니다. 다다오가 설계하고 건축한 빛의 교회는 여러 면에서 르 코르뷔지에의 롱샹성당과는 다른 콘셉트를 내세운다. 바로 ‘각색하고 응용하는 힘’이다. 주제를 모방하고 훔쳐 와도 그것을 자신의 감각으로 표현하면 변형과 응용이 이루어질 수밖에 없다. 안도 다다오는 건축에 변형과 응용의 힘을 활용한다. 주제를 상황과 현실에 맞게 바꾸고 기법을 변형하는 힘은 어떤 분야에서든 필수 불가결인 조건이다. 변형하고 응용하는 것 자체가 일 처리 기술, 일하는 능력이 되기 때문이다.



제2장_ 시련은 있어도 좌절은 없다



아폴로 13호의 불가능을 가능케 하는 ‘창조적 시스템의 힘’

아폴로 13호가 지구로 무사 귀환한 사건이 우주 개발 역사상 가장 ‘위대한 실패’로 인정받는 이유: 1970년 달 착륙을 목표로 아폴로 13호가 휴스턴에서 발사되었다. 이후 아폴로 13호는 광막한 우주 공간에서 사고를 당한다. 우주선의 산소탱크와 연료전지, 전력 공급라인에 차질이 빚어지고 물 공급이 끊겼다. 위기 상황에서 우주비행사들은 지상 관제센터의 통제관들과 소통하고 지혜를 모아 위기를 극복했다. 그리고 마침내 지구로 무사히 귀환했다. 아폴로 13호의 실패는 ‘우주 개발 역사상 가장 위대한 실패’로 기록되고 있다.

일 처리 기술과 업무 능력의 사례로 아폴로 13호 무사 귀환 일화를 드는 이유가 있다. 첫째, 유인우주선으로 달을 탐사한다는 원대한 계획을 달성했기 때문이다. 둘째, 산소와 물과 에너지가 고갈된 위기를 극복하고 지구로 귀환하기까지 우주비행사들과 관제센터 통제관들의 일 처리 기술이 놀랍기 때문이다. 이는 초인적인 일 처리 기술과 업무 능력이 뒷받침되었기에 가능했다.

인류가 구축한 프로세스 중에서 가장 복잡하고 정교한 프로세스는 아마도 사람이 탄 우주선을 우주 공간으로 쏘아 올렸다가 지구로 귀환시키는 것 아닐까. 이 시스템과 프로세스에는 방대한 단계가 내재한다. 물론 문제가 발생했을 때를 대비한 시뮬레이션도 갖춰진다.

우리가 일상에서 문제에 맞닥뜨렸을 때는 매뉴얼에 따라 단계를 밟아가며 해결하면 된다. 그러나 아폴로 13호 사고 상황의 경우는 차원이 다르다. 이 우주선에서는 예기치 못한 문제가 발생했기에 시뮬레이션에도 없는 일 처리 프로세스를 새롭게 구축해 문제를 해결해야 했다.

지상 관제센터는 우주센터의 데이터가 모이는 장소다. 지상 관제센터 스태프진은 위기에 빠진 아폴로 13호를 무사 귀환시키기 위한 시뮬레이션을 만들었다. 순서와 매뉴얼도 재구축했다. 그들은 세부 수칙이 담긴 메시지를 우주선에 보냈다. 그리고 우주비행사들은 그 수칙을 지켰다. 일 처리 프로세스를 구축하는 일은 우주비행사보다 지상 관제센터 스태프진에게 더 중요한 임무다. 우주선의 무사 귀환 여부가 지상 관제센터 스태프진의 판단력과 일 처리 기술에 달려 있다고 해도 과언이 아니다.

지상 관제센터로부터 프로세스와 행동 수칙 메시지를 전달받은 우주비행사들은 실수를 범하지 않도록 숙지사항을 종이에 쓴 다음 큰 소리로 복창하며 수행했다. 이때 가장 중요한 요소는 ‘정확성’이다. 우주비행사 매팅리는 큰 소리로 행동수칙을 읽으며 기진맥진한 스와이거트가 체크리스트를 실수 없이 베껴 쓸 수 있도록 신경 썼다. 매팅리는 한 줄 한 줄 또박또박 읽고, 한 줄 읽고 나서 여유를 두어 스와이거트가 복창하기를 기다렸다. 그들이 “오케이”, “오케이” 하고 서로 확인하며 수칙을 읽는 데 3시간이 걸렸다. 소리 내어 복창하는 단순한 방식으로 최첨단 우주선을 조종했다는 사실이 놀랍다.

아폴로 13호는 전기 장치와 산소 공급 시스템이 고장 난 상태에서 지구로 귀환해야 했다. 이 과정에서 복잡한 프로세스와 정교한 일 처리 기술이 필요했다. 지상 관제센터 스태프진은 원래의 시뮬레이션에는 없는 몇 개의 차트를 만들었다. 우주비행사들이 실수하지 않게 하려는 배려 차원이었다.

출력을 올리는 순서는 복잡하다. 어떤 작업을 할 때는 ON 상태로 두어야 하는 스위치를 다른 작업에서는 OFF로 해두어야 한다. 발진 시 필요한 스위치의 ON/OFF 상태가 관제센터로부터 스와이거트에게 보내졌다. 관제센터의 스태프진이 손에 들고 있는 차트에 ON/OFF 상태가 인쇄돼 있었다. 그들은 이것을 ‘스퀘어 배열’이라고 불렀다. 여러 개의 체크리스트를 작성할 때는 이 배열을 참고했다.

지상 관제센터 스태프진은 기본 차트를 만들고 차례를 적어넣었다. 차트로 만들어 도식화하는 작업은 중요한 프로세스다. 말로 듣거나 문장으로 볼 때는 이해되다가도 막상 실행하려 하면 혼동된다. 중요한 것은 스위치를 ON으로 켜둘 것인가 OFF로 꺼둘 것인가다. 이때 지침이 두서없거나 장황하면 앞뒤 문맥이 통하지 않는다. 더욱이 수행해야 할 프로세스가 서른 단계쯤 되면 기억하기도 어렵다. 하지만 차트로 만들어 세부 항목을 구분하면 알아볼 수 있다. 도식화하는 능력은 일 처리 기술의 근간을 이루는 요소다. 어떤 분야에 종사하든 프로세스를 구축할 수만 있다면 도식화할 수 있다.

에런의 ‘짚 인형 스케줄’이 없었다면 아폴로 13호 무사 귀환도 없었다?!: 존 에런과 지상 관제센터 스태프진은 차트를 사용해 ‘짚 인형 스케줄’을 만들었다. 스케줄표의 이름을 ‘짚 인형 스케줄’이라고 정한 것은 ‘돌에 부딪혀도 끄떡없는 것’이라는 의미다. 짚 인형 스케줄에 따르면, 작업에 들어가기 직전 전력을 조정하고 배분하는 것이 최우선 과제였다. 우주선 어느 부분의 출력을 언제 올릴지, 지원선과 착륙선을 언제 분리할지, 이 작업에 어느 정도의 전력을 배분하고 공급할 것인지가 짚 인형 스케줄에 들어 있었다.

그들은 원안을 만든 다음 세부 사항을 추가했다. 그 원안을 ‘짚 인형 스케줄’로 부른 점이 인상적이다. 아폴로 13호 사례에 사용되는 짚 인형은 ‘전체 스케줄’이라는 의미다. 에런의 짚 인형 스케줄은 자유자재로 변경할 수 있게 짜여 있었다. 세부 사항은 빠진 전체 윤곽만을 담은 형식으로 돼 있기에 가능했다. 이 스케줄표는 지상 관제센터의 스태프진이 체크리스트를 적어넣으며 일할 수 있도록 틀의 역할을 했다.

‘어디까지 하면, 중간에 멈추어도 처음 상태로 되돌아가지 않을까?’ 이것은 무슨 일을 하든 반드시 확인해야 하는 체크포인트다. 길게 늘어났다가 원래 상태로 돌아가는 용수철처럼, 처음 상태로 되돌아가게 하지 않으려면 어떻게 해야 할까? 잠시 잊고 다른 일을 하다가 되돌아와 곧바로 다음 단계 작업에 돌입할 수 있을까? 이 두 가지가 체크포인트다. 일에 빠져서 몰입할 때는 정리해두지 않아도 언제든 다음 단계를 다시 시작할 수 있다. 몰입감과 긴장감이 높아져 있기 때문이다. 그러나 한동안 방치하면 원점으로 돌아가고 만다.

열정을 쏟았던 일이 원점으로 돌아가기 전 구체적인 형태로 만드는 것이 바로 일목요연하게 차트화하는 작업이다. 이 단계에서는 일의 순서를 자세히 적어두는 것이 좋다. 책을 펴내기 위해 글을 쓸 때 장을 나누는 단계까지만 정리한 상태에서 불가피한 일로 멈췄다가 시간이 지난 후 다시 시작하려면 윤곽이 흐려질 것이다. 그러나 장 속 세부 항목까지 만들었다면 1년이 지나서 다시 시작해도 어렵지 않게 다음 단계로 나아갈 수 있다.

아폴로 13호를 구한 두 가지 기발한 아이디어, ‘우주 재채기’와 ‘스타 체크’: 아폴로 13호 우주비행사와 관제센터는 다양한 아이디어를 동원해 절체절명의 비상사태에 지혜롭게 대응했다. 그 절정은 지구 대기권에 돌입할 때였다. 당시 그들은 우주선에 탑재된 달 착륙선을 분리해야만 했는데 이미 지원선을 떼어버렸기 때문에 분리할 수가 없어 뭔가 다른 방법을 찾아야만 했다. 이때 그들이 찾은 방법은 실로 기발했다.

착륙선과 사령선 해치를 닫으면 양쪽을 연결하는 터널에 선실과 같은 기압의 공기가 채워지고 도킹 기구에도 같은 기압의 공기가 채워진다. 이때 도킹 기구를 해제하면 ‘우주 재채기’ 같은 현상이 일어나면서 터널 안 공기압의 압력을 받아 두 개의 모듈이 분리된다. 이 ‘우주 재채기’는 그야말로 기발한 아이디어가 아닐 수 없다. 기존 프로세스에 문제가 생겼을 때는 이처럼 기발한 아이디어로 새로운 프로세스를 구축해야 한다.

우주비행사들이 자기 위치를 확인하는 ‘스타 체크’라는 방법도 기발하다. 컴퓨터 같은 기계 장치를 사용할 수 없는 상황에서 특정 별을 기준으로 자기 위치를 알아내는 방법이다. 아폴로 13호가 지구 가까이 접근했을 때, 자신들의 위치를 파악할 수 없게 되자 우주비행사들은 지구가 밝은 쪽과 어두운 쪽으로 나뉘는 ‘명암 경계선’을 이용하여 각도기 같은 것을 대고 자기 위치를 확인했다. 아폴로 13호의 우주비행사들은 이러한 사태에 대비해 사전에 충분히 훈련한 덕분에 문제가 발생했을 때 어렵지 않게 자기 위치를 파악할 수 있었다. 육분의를 사용해 별의 관측 데이터와 실제 위치를 계산한 결과, 오차가 거의 없었다고 한다. 실로 놀라운 일이 아닐 수 없다.

아폴로 13호 사례에서 우리는 뛰어난 일 처리 기술을 발견할 수 있다. 지상 관제센터 스태프진은 우주선에 문제가 발생했을 때를 대비하여 시뮬레이션을 만들고 프로세스를 구축한다. 우주비행사에게 수칙을 전달할 때는 차트를 사용한다. 이 과정에 실수가 생기지 않는다. 프로세스를 확인하고 또 확인하며 작업하기 때문이다. 지상 관제센터 스태프진이 고민과 토론, 훈련을 거쳐 프로세스를 구축하지 않았다면 아마도 아폴로 13호는 지구로 귀환할 수 없었을 것이다. 복잡한 프로세스를 차트로 만들 수 있게 되기까지 문제 해결에 접근해가는 것, 이것이 일 처리 기술을 개발하고 연마하는 방법이다.



제3장_ 핵심을 쥐고 있으면 문제는 해결된다



‘남길 것인가’, ‘버릴 것인가’, 그것이 문제로다

냉장고를 신발장으로 사용하는 극단적 방법까지 동원해야 했던 이유: 수납정리할 때 맨 먼저 할 일은 무엇일까? ‘남길 것인가’, ‘버릴 것인가’ 하는 판단이다. 한 전업주부는 주방에 쌓여있는 물건을 정리할 때 남길 물건과 버릴 문건을 구분하는 일부터 시작한다고 한다. 이때 가장 염두에 두어야 할 점은 장소가 아닌 물건 종류에 따라 분류하는 일이다. 먼저 선반과 싱크대 아래쪽, 찬장 안의 식료품을 모두 꺼낸다. 이 단계에서는 약간의 결정 장애가 있는 사람이라도 어렵지 않게 버릴 것과 남길 것을 구분할 수 있다. 상품마다 유통기한이 표시돼 있기 때문이다. 여기까지 마치면 본격적인 정리를 위한 준비 운동을 마친 셈이다.