(절판 명저)모세의 경영전략

모세의 경영전략

데이비드 배런 외 지음 / 이상헌 옮김

위즈덤하우스 / 2000년 12월 / 380쪽 / 13,000원





I. 메시지 전달하기



다른 사람들이 당신의 능력을 알도록 하고, 당신도 다른 사람의 능력을 인정하라

“내가 누구관대 바로에게 가나이까?” 이것이 하나님의 제안에 대한 모세의 첫 번째 반응이었다. 이에 여호와는 “걱정하지 말라. 내가 너와 함께 하리라.”고 대답하셨다. 그러자 모세는 다른 방식으로 접근한다. “오, 주여! 저는 도무지 말재간이 없는 자입니다. 혀도 느리고 말도 느립니다. 다른 이를 사자로 삼으소서!”

모세를 설득할 때 하나님은 “걱정하지 말라. 내가 너와 함께 하리라.” 하고 말했다. 경영자로서 당신은 이제 막 새로이 모험을 시작할 사람들에게 필요할 때면 그들을 위해 그곳에 있을 것이라는 믿음을 심어 줄 필요가 있음을 알게 될 것이다. 그런 지원이야말로 경영자가 줄 수 있는 가장 큰 선물이다.

또한, 모세가 권위를 인정받지 못할까 봐 두려워할 때, 하나님은 기적을 일으킬 수 있는 양치기의 지팡이를 권위의 상징으로 모세에게 주었다. 어떤 사람을 권위 있는 자리에 임명할 경우에 이처럼 권위의 상징 - 전망 좋은 사무실, 전용 주차 공간 등 - 을 제공할 필요가 있다. 그래야 조직 내의 나머지 사람들이 그 사람이 정말로 권력을 지닌 새 사람이라는 것을 알 수 있기 때문이다.

마지막으로, 그 직무에 필요하다고 생각되는 어떤 능력을 지신이 지니고 있지 않다고 모세가 호소했을 때, 하나님은 그의 약한 영역을 지원해줄 수 있도록 아론이라는 도구를 준비했다. 당신도 새로운 경영자에게 충성스런 참모를 붙여 줄 필요가 있다.

리더십의 내면적 자질을 계발하라

하나님은 왜 모세에게 지도자의 직무를 맡아 줄 것을 주장하셨을까? 하나님은 모세가 이스라엘 백성의 리더로서 적임자가 될 내면적 자질을 지니고 있음을 알고 계셨다. 십계명은 이스라엘 백성의 행동을 극단적으로 변화시키는 율법이다. 이와 같은 어려운 목표를 달성하기 위해서는 실제로 지도자가 그 율법을 솔선하여 지켜나가는 것을 보여주고 감화 받게 할 필요가 있다.

모세는 그 요구를 만족시켰다. 정의를 향한 타고난 열정과 연민의 마음을 지니고 있었기에 모세는 십계명을 쉽게 마음속에 간직할 수 있었으며, 욕망을 억제하고 자제심의 가치를 충분히 발휘할 수 있었던 것이다. 또 양치기 일을 하면서 무리를 돌보는 법도 배웠었다. 이스라엘 백성들을 광야에서 돌보는 데는 모세 이상의 적임자가 없음을 하나님은 파악하신 것이다.

모세는 겉으로 보이는 리더로서의 자질 부족에도 불구하고 그 직무에 적합한 소질을 지니고 있었음을 분명히 알 수 있다. 이스라엘 백성은 하나님에 대한 충성을 맹세하고도 40년 동안 광야에서 생활하면서 배고픔의 고통이 찾아올 때마다, 수 없이 애굽으로 돌아가길 원했으나 모세의 한결같은 믿음과 불굴의 정신이 이스라엘 백성들을 감화시켜 여정을 계속하도록 이끌었다.

믿음, 연민, 추진력, 자제력, 끈기 등이 위대한 지도자를 만드는 속성들이다. 짧은 연설로 팀원들을 흥분케 하는 카리스마적인 선동가라는 전형적 지도자 상은 이제 잊어버리자. 그 대신에 이와 같은 리더십의 내면적 자질을 계발하여 나가는 것이 더욱 필요하고 절실하다. 확고한 믿음과 끈기야말로 자신이 의도하는 바를 대중에게 전달할 수 있는 메시지의 전달 방법인 것이다.

신뢰는 갱신되어야 한다는 사실을 깨달아라

모세가 이스라엘 민족을 인도하기를 그토록 꺼렸던 이유 가운데 하나는 그들이 자기를 따를지 심히 의심스러웠기 때문이다. 여호와는 이스라엘 백성들이 모세를 믿을 것임을 보증했다. 하나님이 모세에게 준 이적과 권능으로 인하여 백성들이 확실하게 모세를 믿을 것이라고 말씀하셨다. 처음에는 모든 것이 계획대로 됐다. 백성들이 보는 앞에서 이적을 행했고 백성들은 모세를 믿게 됐다.

그러나 믿음은 그리 오래 가지 않았다. 모세가 두려움을 갖자 이스라엘 백성들은 설득하기 어려운 상대가 됐다. 많은 사람들이 애굽을 떠나는 것에 매우 기뻐했지만, 홍해에 이르자 단 며칠 만에 모세를 공박했다. 하나님이 바다를 갈라놓자, 이스라엘 백성들의 모세를 향한 믿음이 다시 높아졌지만, 사막으로 들어선 그들의 충성심은 또다시 사그라졌다. 갈증이 찾아오자 모세는 쓴물을 단물로 바꿨으며, 허기가 지자 모세는 하나님께 만나(manna)와 메추라기를 달라고 기원했다. 하지만 이런 기적들에도 불구하고 몇 주일 못 가서 또다시 이스라엘 백성들은 모세를 비난하며 “백성들과 가축들을 목마르게 하여 죽이려는가!” 하고 모세에게 외쳐댔다.

홍해를 가르고 바로의 군대를 익사시킨 모세도 하나님의 사자로서의 자신의 지위에 대해 이스라엘 백성의 신뢰를 얻을 수 없었는데, 평범한 경영자가 부하직원의 신뢰를 유지하는 데 어려움을 겪는 것은 당연하다. 대부분의 사람들은 의심하기를 좋아한다. 그들은 누군가를 따라 알 수 없는 물 속으로 뛰어들기를 꺼린다. 단 한 번만으로 사람들의 신뢰를 얻을 수 있는 그런 것은 결코 없다. 신뢰는 갱신되어야 한다. 당신이 과거에 얼마나 훌륭히 일을 진행시켜 왔는지는 중요하지 않다.

불가능한 아이디어가 현실화될 때 군중은 당신을 따를 것이다. 그러나 다음번 산마루에서 그들이 멈춰 서서 또 한 번의 기적을 요구할 때를 대비하라. 비전과 활력으로 부하 직원의 신뢰를 끊임없이 새롭게 북돋아야 한다. 단 한 번이 아니고 매번 자신을 증명할 준비를 하라. 그러면 부하 직원의 신임을 얻을 것이다. 신임을 얻는 유일한 길은 날마다 자신을 증명하는 것이다.

이인자를 최대한 활용하라

강력한 이인자의 필요성에 대해서는 모세와 아론의 관계를 생각해 보라. 모세가 소임을 맡았다는 데는 논란의 여지가 없지만, 그의 형이 없었다면 모세는 임무를 달성할 수 없었을 것이다. 모세가 말 더듬이였다는 사실이 그 명백한 근거이다. “저는 도무지 말재간이 없는 사람입니다.” 하고 모세가 여호와에게 말했지만, 대조적으로 아론은 달변이었다.

대변인으로서 아론의 역할 중 가장 중요한 것은 필요하다고 생각했을 때 모세로 하여금 청중들과 거리를 유지할 수 있게 한 것이다. 아론은 소식을 전달하고 모세는 뒤로 물러서서 반응을 주시할 수 있었다. 아론이 여호와의 계획을 공표했지만, 절대적 권위가 요구될 때는 모세가 직접 이야기했다. 의심을 사거나 화나게 만들 가능성이 있는 소식을 이인자로 하여금 전달하게 하는 것은 오랜 시험을 거친 귀중한 기법이다. 아기였던 내 아들 조나단이 정기검진과 예방접종을 받으러 가면, 아기를 봐주러 와서 온화하게 검진하고 부드럽게 말하는 사람은 의사였다. 주사는 누가 놓는가? 간호사이다. 결과적으로 조나단은 결코 의사를 고통과 연관시키지 않는다.

메시지가 충격적이거나 놀라게 만드는 것일 때는 더더욱 오해를 받을 수도 있다. 그럴 땐 이인자를 완충장치로 이용하라. 만일 정말 오해가 생긴다고 해도, 직원들에겐 불만을 이야기할 더 놓은 권위에 있는 사람이 아직 남아 있게 되는 것이다. 메시지가 저항의 소리에 부딪힌다면, 당신은 다음 수를 계산하고 나서 원래 계획을 다시 주장하거나 변경할 수 있게 된다. 또한 자신의 완전한 입장을 표명하기 전에 먼저 직원들의 반응을 의도적으로 시험하는 데에도 이인자를 이용할 수 있다.

부하직원이 노예근성에서 벗어나게 하라

노예근성이란 자기 자신에 대해 닫힌 시각을 갖고 환경을 통제할 능력이 없다고 느끼는 것이다. 출애굽기 어디에서도 이스라엘 백성들 스스로 열심히 물을 찾고 물이 있는 곳을 알아내려고 했다는 구절은 발견되지 않는다. 그건 이스라엘 백성이 너무 약했기 때문이 아니다. 이들은 애굽의 거대한 유물들을 지은 바로 그 사람들이다. 그들이 엄청난 물리적 능력을 갖고 있었다는 것은 확실하다. 그러나 그들은 정신적으로 무기력했다. 노예였을 때, 그들은 양식과 물과 거처를 애굽의 지배자에게 의지했었다. 사막에서도 그들은 이와 같은 오랜 사고의 틀을 탈피할 수 없었음이 증명되었다.

오늘날의 일터에서도 노예근성을 많이 볼 수 있다. 노동자들은 보통 자신들을 월급 받는 노예라고 칭한다. 모든 사람이 노예근성에 젖기 쉽다. CEO이건 판매사원이건 간에 새로운 아이디어나 기법에 저항하는 경향이 있다면, 당신은 이스라엘 백성과 같은 노예근성에 젖어 있는 것이다.

모세가 노예 상태의 자기 종족을 자유 국가로 변모시키려고 시도했을 때, ‘우리는 노예이다.’로부터 ‘우리는 자유로운 인간이다.’로 패러다임을 전환해야 했다. 그러나 이스라엘 백성 모두가 패러다임의 전환을 해낼 수 있었던 것은 아니었다. 하지만 일부는 예전의 노예 상태에서 진정한 도약을 이루어냈다. 모세를 도와서 다음 세대에게 자유의 길을 가르쳤던 것은 바로 이들이었다.

지금도 마찬가지로 패러다임의 전환을 한 방의 결정타로 달성할 순 없다. 한 방울 한 방울 흘리는 땀이 필요하다. 만일 당신의 리더십 스타일이 소수의 핵심 인물들로 하여금 그들 스스로 자각한 새로운 길로 도약하게 만들 수 있다면, 그들이 그 길을 하부로 전달할 수 있을 것이다. 그들이 도약할 수 있도록 리더인 당신은 그들의 패러다임을 적극적으로 전환시켜라.



II. 광야에서 인도하기



당신이 활동해야 하는 곳에 대해 자세히 알아두어라

이스라엘 백성은 광야에서 상상할 수도 없는 혹독한 삶을 견뎌내야 했고, 모세는 단호한 신념을 그들에게 보여주어야만 했다. 즉, 이스라엘 백성은 약속된 땅에 틀림없이 도달할 것이며 사막이 아무리 불모의 땅이라고 해도 살아남을 것이라는 신념을 말이다.

모세는 위기가 닥칠 때마다, 해결책을 찾아냈기 때문에 이런 신념을 보여줄 수 있었다. 목마르고 지친 이스라엘 백성이 쓴 우물에 다다랐을 때, 모세는 어떤 약초를 그 안에 던져 넣었다. 그러자 그 물이 달아졌다. 백성들이 배고프다고 불평하자, “너희가 해 질 때에는 고기를 먹고, 아침에는 떡으로 배부르리라.” 하고 모세는 말한다. 그날 밤 메추라기 떼가 낮게 날아 하늘을 뒤덮었고, 다음 날 아침 만나가 땅을 덮었다.

모세는 자신이 헤쳐 나가야 하는 곳을 잘 알고 있었다. 유목생활을 하는 동안에, 모세는 사막의 길을 충분히 익혔다. 사막의 부족들은 소금기 있는 물에 어떤 약초를 넣으면 마실 수 있게 되는지 알고 있었다. 만나에 대해서도 알고 있었다. 오늘날에도 시나이 반도에 사는 베두인족은 만나와 같은 것으로 추정되는 것을 먹고 있다. 그것은 사막의 덤불에서 수액을 빨아내어 배설하는 곤충이 만들어 낸다. 성서에 나오는 만나처럼, 그 수액은 밤에는 단단해지고 새벽에 녹는다. 베두인족은 이 음식을 ‘만(mann)’이라고 부른다.

오늘날, 갑작스러운 변화와 구조 조정의 나락에 빠져 보았던 직원은 대개 히브리 노예처럼 행동한다. “당신이 우리를 이런 광야로 끌어내서 결국 굶어 죽게 하는군요!” 그들은 쉽게 상처받고 두려움에 떨 것이며, 리더가 나갈 방향을 제시하고 확신을 주기를 바랄 것이다. 이런 기대에 부응하려면, 당신이 여행할 땅을 당신 스스로 알고 있어야 한다. 자기의 활동 영역을 알면, 현명한 결정을 내리고, 확신을 갖고 인도하며, 다른 사람의 능력을 이끌어내는 힘을 갖게 된다.

멀리 돌아가는 길이 최선일 때도 있다

애굽과 가나안 사이의 거리는 멀지 않다. 나는 직접 차를 몰아 그 사이를 몇 시간 만에 달려 본 적이 있다. 그러나 이스라엘 백성이 가나안을 정복할 수 있기까지 여행에서 느꼈던 심리적인 거리는 훨씬 길었다. 모세가 백성을 이끌고 시내 산에 도달할 때 그들은 십계명을 받아들일 준비가 돼 있지 않았고, 가나안 땅에 사는 사람들과 대적할 준비는 더더욱 돼 있지 않았던 것이 분명했다. 결국 모세는 이스라엘 백성의 성장에 필요한 길을 택했다. 강건한 새로운 세대를 길러내는 데는 40년의 긴 세월이 필요했다. 그 40년은 그들이 약속된 땅을 찾을 수 있음을 스스로에게 입증하는 데 걸린 시간이었다.

일을 빨리 하는 것보다는 잘 해야 함을 보여주는 것이 훨씬 중요한 경우가 종종 있다. 밖에서 지켜보는 이에게는 느리고 멀리 돌아가는 것처럼 보이지만, 그 사람들은 당신의 직원에 대해 모른다. 당신만이 직원들의 능력과 약점을 알고 있다. 만약 모세가 오합지졸이고 사기도 없는 이스라엘 백성을 그대로 약속된 땅으로 이끌고 갔다면, 그들은 비참한 실패를 맛보았을 것이다.

1986년 1월, 우주왕복선 챌린저호가 이륙 직후 폭발했다. 발사하기 전에 막후에서 일어났던 성급한 일 처리가 여기저기서 드러났다. 우주왕복선을 예정된 시각에 발사시키려는 정치적 압력 때문에, NASA는 우주선의 O링(O-rings)에 대해 염려하던 과학자들의 경고를 무시했다. 그 일을 완수케 하려는 압력은 너무 컸던 반면에, 그 일을 제대로 완수하려는 의지는 충분하지 못했다. 최적의 날씨를 기다리고 O링을 수리했더라면, 비극은 일어나지 않았을 것이다.

우리 사회는 ‘하면 된다’, ‘무슨 일이든 일단 부딪쳐 본다’는 정신을 높이 산다. 하지만 더 빠른 것이 항상 현명한 것은 아니라는 것을 명심해야 할 것이다. 당신의 방황이 당신을 더욱 강하고 총명하게 하며, 미래를 확실하게 대비할 수 있도록 만든다면 당신은 지금 제대로 가고 있는 것이다.

강인함을 나타내는 상징물을 찾아라

유대민족의 가장 오래된 상징물은 ‘미노라(menorah)’로서 이것은 여호와가 모세에게 보여주었던 양식에 따라 만든 가지가 일곱 달린 등잔이다. “너희는 정금으로 등잔대를 만들어라. 등잔대는 정금을 쳐서 만들되 밑받침과 줄기, 등잔, 꽃받침, 꽃잎 모두를 한 덩어리로 만들라.” 하나님은 이스라엘 백성이 어떤 종류의 사람이나 짐승 모양을 섬기는 것도 금했지만, 사람들이 자기가 누구인지 그리고 왜 이런 여행을 하고 있는지를 되새길 수 있는 형상을 새기는 것은 허락하셨다. 등잔대의 여섯 가지는 노동하는 날들을 표현하며, 일곱 번째 가지는 쉬는 날인 안식일을 나타낸다.

비즈니스에서도 상징은 사람들에게 용기를 불어 넣어주는 소중한 도구이다. Jewish News Daily를 설립한 필 블레이저는 자기 사무실 벽에 검은 양말 한 켤레를 표구하여 걸어놓았다. 이 양말은 신문의 첫 판이 나오던 때 마감 시간에 맞추느라 필 블레이저가 8일 동안이나 계속 신고 있었던 아주 낡은 양말이다. 그와 초창기 직원들은 사무실에서 자고, 24시간 땀 흘려 일했으며, 잊을 수 없는 한 주를 지내고 나서야 윤전기를 돌릴 수 있었다. 이제 또다시 어려운 일이 닥치면, 직원 회의를 열고 그 양말을 가리키며 이렇게 말한다. “그때를 기억합니까? 그때도 우리는 해냈고, 지금도 해낼 수 있습니다.”

우리에게는 모두 앞으로 나아가게 용기를 주는 상징물이 필요하다. 이런 상징물은 특별한 노력을 요구했던 특수한 도전을 나타낸다. 그리고 모두가 함께 했고 성취했다는 증거이다. 당신의 사업장에도 아마 선반 구석에 치워져 있거나, 책상 서랍에 잊혀진 채로 처박혀 있는 그런 상징물이 있을 것이다. 그렇다면 먼지를 닦아내고 벽에 걸어라. 상징물은 사람들을 묶어주는 엄청난 힘을 갖고 있다. 그것들을 찾아내서 당신의 일에 그 힘을 이용하라.

자발적인 소수를 찾아라

“내가 이런 사람들과 무슨 일을 할 수 있을까?” 이런 질문을 던지지 않는 경영자가 과연 있을까? 모세도 그랬으며, 그럴 만도 했다. 이스라엘 백성은 모세에게 불평하고 대들었다. 이스라엘 백성들은 자기들이 얻은 자유에 감사할 줄 모르고 떠나온 노예생활을 그리워했다.

모세는 이때 자기 앞에 놓여 있는 거대한 소명을 알게 되었다. 이처럼 겁에 질리고, 무기력한 무리들 속에서 가나안을 정복할 정도로 강인한 정신을 가진 몇 안 되는 사람들을 찾아내야 한다는 것이었다. 모세는 이를 위해서 열두 명의 정찰대를 뽑아 가나안을 정찰하도록 보냈고, 단 두 사람 갈렙과 여호수아를 자발적인 소수로 선택하였다. 그 두 사람만이 이스라엘 백성이 가나안을 정복할 수 있음을 확신했기 때문이었다.