마음을 꿰뚫는 일상의 심리학

마음을 꿰뚫는 일상의 심리학

장원청 지음

미디어숲 / 2023년 9월 / 352쪽 / 18,800원





나조차도 몰랐던 나를 만나다



실패에 집중할수록 실패할 수밖에 없는 이유 - 월렌다 효과

칼 월렌다는 미국의 고공 외줄 묘기 공연가로 최고의 공중곡예사다. 그는 73세의 나이를 앞둔 마지막 공연 후 은퇴를 결심했다. 그런데 그동안 어떤 실수도 한 적 없었던 월렌다는 이 공연에서 처절하게 실패하게 된다. 그는 와이어 중간지점까지 갔을 때 난도가 높지 않은 동작들을 보여 준 후 바로 수십 미터 높이의 와이어에서 떨어져 목숨을 잃었다. 그 후, 그의 아내의 말이 의미심장했다.

“저는 이번 공연에서 무슨 일이 일어날 것 같은 생각에 두려웠어요. 남편이 ‘이번 공연은 진짜 중요해. 실패가 없어야 해’라고 끊임없이 말했거든요. 이전에 했던 공연에서 그는 줄을 잘 타는 것 말고는 신경 쓰지 않았어요. 그러나 이번은 마지막 공연이다 보니 일 자체에 집중할 수 없었던 것 같아요. 만약 그가 실패를 생각하지 않았다면 이런 일은 일어나지 않았을 겁니다.”

그 후 심리학자들은 거대한 심리 압박을 받으며 끝없이 근심 걱정을 하는 심리 상태를 ‘월렌다 심리 상태’라고 불렀고, 훗날 ‘월렌다 효과’라고 전해졌다. 월렌다 효과는 우리에게 스트레스는 양날의 검이며, 자기 자신을 파괴할 수도 있음을 보여 준다. 스트레스 심리 연구의 원조, 한스 샐리에 박사는 스트레스를 해로운 스트레스와 유익한 스트레스로 구분했다. 유익한 스트레스는 사람을 즐겁게 하고 동기부여를 할 수 있지만, 해로운 스트레스는 무기력과 의기소침 같은 감정을 느끼게 해 신체와 심리 상태에 나쁜 반응을 일으키게 한다.

월렌다 효과는 해로운 스트레스에 속한다. 이는 비이성적인 스트레스로, 성공하는 방법을 생각하는 것이 아니라 오직 실패만 생각해 끊임없이 걱정하는 것이다. 해로운 스트레스는 부정적인 감정으로 사고를 분산시켜 쓸데없는 생각에 시간을 낭비하게 만든다. 그러니 어떻게 성공할 수 있겠는가. 이해득실을 따지고 실패의 쓴맛을 보는 것보다 처음부터 손 놓고 싸우는 편이 오히려 성공할 가능성이 크다는 점을 알아야 한다.



지혜를 무기로 세상을 만나다



어수선한 머리를 비우는 산책의 효과 - 브루잉 효과

고대 그리스의 아르키메데스는 헤론왕의 왕관이 진짜 순금으로 만들어졌는지 조사하기 위해 고민했지만 적당한 방법을 찾지 못했다. 그러다 일을 멈추고 욕조에 뛰어들었을 때, 물이 욕조 밖으로 넘쳐흐르는 것을 보고 ‘부력의 원리’를 발견했다. 이 극적인 과정을 두고 훗날 심리학자들은 ‘브루잉 효과(Brewing effect)’라고 정의했다.

복잡한 문제를 해결하거나 창조적인 사고가 필요할 때, 아무리 힘을 쏟아도 생각의 갈피를 찾을 수 없을 때가 많다. 오히려 문제에 대해 적극적으로 탐색하던 것을 멈출 때 결정적인 영감이 떠오를 수 있는데, 이를 ‘브루잉 효과’라고 한다. 심리학자들은 ‘브루잉’ 과정은 사고를 멈추는 것이 아니라 기존의 전반적인 사고 과정을 잠재의식 영역으로 전환하는 것이며 잠재의식을 통해 기억 속에 저장해 둔 관련 정보를 조합하고 ‘영감’ 같은 사고를 획득하는 것이라고 일컫는다. 어려운 문제를 내려놓으면 뇌는 심리적 긴장감을 없애고 부정확한 부분을 잊어버리며 사고가 일시 정지된다. 잠재의식 면에서 독창적인 사고 과정을 형성하는 데 유리해지는 것이다.

1971년 미국의 심리학자 실비에르는 하나의 실험을 설계했다. 이 실험은 브루잉 효과를 전문적으로 보여 준다. 먼저 성별, 나이, 지식수준 등이 비슷한 피실험자끼리 세 그룹을 만든 후 똑같은 난제를 해결하도록 요구했다. 첫 번째 그룹은 중간에 휴식을 취하지 않았다. 두 번째 그룹은 전후로 10분 동안 생각하고 중간에 30분 동안 휴식을 취했다. 세 번째 그룹은 전후로 10분간 생각하고 중간에 4시간 동안 휴식을 취하며 오락 활동을 즐겼다.

실험 결과, 첫 번째 그룹은 55%, 두 번째 그룹은 64%, 세 번째 그룹은 85%가 문제를 해결했다. 실비에르는 두 번째, 세 번째 그룹의 피실험자들이 휴식한 후에 다시 문제를 해결할 때 이전에 하던 생각들을 이어서 하는 것이 아닌 처음부터 다시 시작한다는 점을 발견했다. 이를 통해 실비에르는 브루잉 효과가 문제 해결의 부적절한 사고방식을 깨뜨리고 새로운 사고방식을 촉진시켰다고 확신했다.



마음을 다스려 고요한 마음을 만나다



걱정을 해서 걱정이 없다면 걱정이 없을 것이다 - 카렐 공식

윌리 카렐은 뉴욕 버팔로에 있는 강철 회사의 엔지니어였다. 어느 날, 카렐은 가스 청소 기계를 설치하고 있었다. 하지만 기계가 회사가 보장하는 품질에 미치지 못함을 깨닫게 되었다. 카렐은 초조했지만, 사고의 방향을 바꿔 이 문제를 다시 생각해 보았다.

그는 생각했다. ‘이 일이 가져올 수 있는 제일 안 좋은 결과가 무엇일까?’ 그것은 사장이 기계 전체를 뜯어낸 후 자신을 해고하는 것뿐이었다. 카렐은 당시 기계 수리 엔지니어 수가 부족해 새로운 일자리 구하기가 생각보다 어렵지 않다는 것을 알았다. 제일 안 좋은 결과 역시 받아들일 수 있는 정도라는 것이다. 이런 사고 과정을 거치자 카렐은 차분해졌다. 그 후 몇 번의 테스트를 거쳐 100만 원을 더 들여 설비를 좀 더 조립하면 문제는 자연스럽게 해결되리라는 것을 알았다. 그 결과 회사는 손해를 보지 않았고 완벽한 개선 방안을 얻었으므로 카렐 역시 해고될 위험이 없었다.

그 후 성공학의 대가인 데일 카네기는 카렐의 경험을 통해 근심 걱정을 해결하는 종합적인 방법을 정리해 ‘카렐 공식’이라고 명명했다. 카네기는 ‘카렐 공식’에 대해 정의했다. 가장 나쁜 상황에 직면했을 때 먼저 정신적으로 받아들이고 침착하게 집중하여 문제를 해결하면 걱정의 근원을 지울 수 있다고 말했다. ‘카렐 공식’의 사용법은 간단한 세 가지 절차가 있다. 첫 번째, 두려움을 없애고 이성적으로 전체 상황을 분석하고, 실패했을 때 발생할 수 있는 제일 나쁜 상황이 무엇인지 찾아낸다.

두 번째, 발생 가능성이 있는 제일 나쁜 상황을 찾아낸 후 그것을 받아들일 수 있어야 한다. 이렇게 하면, 비록 상황을 돌이킬 수 없더라도 우리는 빠르게 털어낼 수 있다. 세 번째, 최악의 상황을 받아들이면 우리는 생각보다 평화로운 마음을 갖게 되고 힘을 쏟을 수 있는 에너지도 생긴다. 그러면 최악의 상황을 개선할 수 있는 방법도 모색할 수 있다. 이렇게 대처한다면 우리는 빠르게 가장 나쁜 상황에서 벗어날 수 있다. 그러나 만약 우리가 계속 걱정만 한다면 문제는 영원히 해결되지 않을 것이다.



나를 끌어올려 성공과 만나다



사랑하는 것을 선택하고, 선택한 것을 사랑하라 - 발라흐 효과

독일의 화학자 오토 발라흐가 중학생이던 시절, 발라흐의 부모는 그가 문학가가 되길 원했지만 발라흐는 예술 쪽으로 재능이 전혀 없었고 부모는 절망감을 느꼈다. 다행히 아들의 선생님은 발라흐가 꼼꼼하게 화학실험을 준비하는 모습을 보고 그에게 화학 공부를 권했다. 화학 분야에서 발라흐의 지혜는 불꽃처럼 타올랐고, 22세가 되던 해에 박사학위를 따고, 결국 노벨화학상을 받는 쾌거를 이뤘다.

누구든 강점과 약점을 모두 지니고 있다. 일단 자기의 지적능력의 최고점을 찾으면, 잠재력은 충분히 발휘될 수 있고 성과를 거두게 된다. 이런 현상을 ‘발라흐 효과’라고 부른다. 발라흐 효과를 언급하며 빼놓을 수 없는 것은 ‘나무통의 원리’로, 나무통 하나에 얼마만큼 물을 담을 수 있는지 정하는 것은 가장 긴 나무토막이 아닌 가장 짧은 나무토막이라는 것이다. ‘발라흐 효과’는 가장 큰 장점을 발굴하는 것이고, ‘나무통의 원리’는 단점을 찾아 보완하는 것이다. 나무통의 원리를 이용해 개인의 발전을 지도하면, 잘하지 못하는 분야에 많은 힘을 쏟게 되고, 그 결과 다재다능한 인재를 키워낼 수도 있다. 그러나 주목할 점은 현대 사회에서 필요로 하는 인재는 어떤 방면에 특별한 재능을 지닌 ‘전문가’라는 사실이다.

매일 우리는 많은 일을 하고 있다. 어떤 일에 대해서는 무의미하다고 생각하기도 한다. 결국 ‘반드시 해야 하는 것’이기 때문에 끝까지 할 뿐이다. 이때, 그저 빨리 일을 끝내고 싶어 하며 일의 성과를 끌어낼 내적 동력을 잃는다. 그 때문에 어떤 일을 하든, 자신만의 잣대를 가지고 어떤 일이 스스로 가치 있다고 여기는 일인지, 스스로 의미가 있다고 생각하는 일인지 생각해야 한다.

“당신이 사랑하는 것을 선택하고, 당신이 선택한 것을 사랑하라.” 이것을 염두에 두어야 한다. 그래야만 우리의 투지를 불러일으킬 수 있고 비로소 편안해질 수 있다. 또한, 자신의 가치를 실현하는 최선의 길은 진짜 하고 싶은 일을 하는 것이다. 명백한 점은, 우리는 객관적으로 자신을 평가하지 못하고 적당한 자신의 위치를 찾지 못해 자신의 재능을 썩힐 때가 있다는 것이다. 자신에게 제일 적합한 것을 선택하지 못하는 것은 큰 실수이며, 옳은 선택을 하더라도 자신의 선택을 유지하지 못한다면 이 역시 큰 실수가 된다. 우리는 자신에게 가장 적합한 일을 찾아야 하고, 그것을 열렬히 사랑하고 지켜야 한다. 이렇게 하면 우리는 안정적으로 인생의 방향을 조정할 수 있고 정확한 목표를 향해 모든 힘을 쓸 수 있다.



숨겨진 호감을 만나다



호감을 사고 싶다면 일단 반박하라 - 개변 효과

‘개변 효과(Conversion effect)’는 미국의 사회심리학자 해럴드 시걸의 유명한 연구에서 유래되었다. 시걸은 세 그룹의 피실험자를 모집했다. 이들 모두 어떤 이론을 확고하게 지지하는 사람들이었다. 동시에 그는 세 그룹에 각각 경청자 역할을 하는 ‘가짜 피실험자’를 배치했다. 이어서 그는 세 그룹의 피실험자들에게 그들이 각자 믿고 있는 이론에 대해 진술해 보라고 했다.

A조 피실험자가 진술하는 도중 경청자는 내내 공감을 표했고, B조 피실험자가 진술하는 도중 경청자는 내내 모든 관점에 반박했으며, C조 피실험자가 진술하는 도중 경청자는 처음에는 반박했지만, 마지막엔 피실험자에게 설득당했다. 그 후 시걸은 세 그룹 피실험자들에게 경청자에 대한 인격적 특성을 평가하게 했다. 그 결과, B조의 평가는 가장 부정적이었고, 가장 긍정적인 평가를 받은 조는 C조였다. 이 실험은 시걸의 이론을 증명한다. 사람들은 줄곧 자신의 관점에 동감하고 따르는 사람보다 처음에는 반대했지만 결국 자신에게 설득당한 사람을 더 좋아한다. 결론적으로 사람들은 어떤 사람과 대화할 때 상대의 관점을 변화시키고 이로 인해 자신이 능력 있는 사람임을 느끼고 싶어 한다.

자동차 판매원인 발렌은 한 대기업 구매 담당자를 찾아갔다. 그는 ‘고객은 반드시 옳다’라는 원칙을 따랐다. 그러나 몇 차례의 만남에도 고객이 명확한 태도를 보이지 않자 발렌은 자신의 전술을 바꾸기로 했다. 다시 찾아갔을 때 고객은 늘 그랬듯 가격은 중급 차량의 표준보다 높지 않되, 고급 모델 차를 요구한다고 말했다. 발렌은 평소와 다르게 반박하며 ‘중급 차량 중에서 선택하라’고 건의했는데, 고객은 거절하며 ‘고급 차로 바꿔야 사장님의 사기를 북돋을 수 있는데 회사에서는 지금보다 비싼 차는 안 된다고 하더라’고 말했다.

이에 발렌은 곧바로 고객의 생각에 공감을 표했다. 담당자는 발렌이 자신의 말에 설득당한 모습을 보자 기뻐했고, 구매에 대한 더 많은 정보를 알려 줬다. 정보를 얻은 후, 발렌은 판매 방안을 완성해 큰 계약을 따낼 수 있었다. 발렌이 반박했을 때 고객은 좌절감을 느꼈지만, 그 후 발렌은 고객에게 설득당한 척했다. 자신이 발렌을 설득했다고 생각한 고객의 좌절감은 성취감으로 바뀌었다. 이때 거대한 자존감이 일어났고, 이런 자존감이 고객에게 가져다준 기쁨은 빠르게 발렌에 대한 호감으로 변했다. 호감이 생긴 후 물이 흐르는 곳에 도랑이 생기는 것처럼 계약은 자연스럽게 성사될 수 있었다.



인생 게임의 승자를 만나다



코카콜라와 펩시의 전쟁에 제3자가 등장하지 않는 이유 - 사격수 게임

세 명의 사격수가 있었다. 그런데 그들 사이의 원한이 깊어 화해가 어려운 상황이었고 결국 싸움에 이르렀다. 이 세 사람 중 갑의 사격 기술이 가장 뛰어나 10발 중 8발을 맞췄고, 을의 사격 기술은 보통으로 10발 중 6발을 맞췄으며, 병의 사격 기술은 가장 떨어져 10발 중 4발만 맞췄다. 만약 세 사람이 동시에 총을 쏘는데 한 사람당 한 발만 쏘도록 허락한다면 과연 누가 살아남을 확률이 높을까?

갑의 입장에서 가장 좋은 방법은 사격술이 자신보다 못한 을을 먼저 죽이는 것이다. 그러나 갑이 한 것처럼, 을이 병을 먼저 제거하면 그는 갑에게 죽임을 당할 수밖에 없다. 그러므로 을의 최선책은 자신에게 가장 위협적인 갑을 먼저 제거한 후 쉽게 병을 죽이는 것이다. 병의 입장에서 보면 그의 최선책은 먼저 갑을 제거하는 것이다. 갑의 위협이 을보다 크기 때문이다. 결국 이 대결에서 가장 먼저 죽게 되는 사람은 사격술이 가장 좋은 갑이며, 사격술이 가장 떨어진 병이 살아남을 확률이 오히려 가장 높다.

이것이 바로 ‘사격수 게임’이다. 갑, 을, 병 모두 서로의 사격 수준을 아는 상황에서 사격 대결의 승부수는 의외로 사격술의 수준에 비례하지 않는다. 사격술이 가장 안 좋은 병의 생존 확률이 가장 높기 때문이다. 여러 명이 참가하는 대결에서 승리 여부는 단순히 참가자의 실력에 달려 있지 않다. 즉, 병과 을이 손을 잡아야 생존의 희망이 생기는 것이다. 우리가 쉽게 이해할 수 있는 이치는 가장 큰 위협을 먼저 제거해야 한다는 것이다. 서로 손을 잡고 가장 큰 위협을 제거하면 그들의 생존 확률은 높아진다. 경쟁 상대와 협력해 다수의 대결에서 약자가 강자를 이기는 것은 산업 경쟁에서도 많이 쓰이는 책략이다.

펩시콜라와 코카콜라는 ‘사격수 게임’의 좋은 예시다. 음료 시장에서 그들은 경쟁 상대다. 일단 한쪽에 변고가 생기면 다른 한쪽은 그 틈을 타서 상대의 시장 점유율을 침범한다. 이상한 것은 지금까지 음료 시장에 제삼자가 등장하지 않았다는 것이다. 이것은 코카콜라와 펩시콜라가 사격수 을과 병처럼 협력 경쟁 관계를 형성했기 때문이다. 만약 탄산음료 시장에 뛰어들고 싶은 기업이 있다면 그들은 공세를 펼쳐 제삼자를 물러나게 만들거나 패배시킨다. 두 회사는 서로 충돌을 일으키면서도, 서로에게 해가 되는 상황을 만들지 않는다. 또한, 두 회사가 진짜 대비하는 상대는 지금까지 나타나지 않은 사격수 갑이다.



반감을 넘어 설득을 만나다



백번 말해도 듣지 않는 것은 백번 말했기 때문 - 한계초과 효과

드라마 〈사무실 공작원〉에 이러한 장면이 나온다. 신경질적인 매니저 버니 애덤스는 사무실로 들어서자마자 잔소리를 시작하고, 그 자리에 있던 모든 사람은 한숨을 내쉬었다. 버니는 비서 그레이의 옷깃에 살짝 묻은 기름때를 가리키며 비난했고, 이에 그레이는 건성으로 대답했다. “네에 네에, 늘 말씀하셨죠. 제가 깜박했네요.” 버니의 비판은 더 이상 아무런 효과가 없다. 버니의 잔소리는 이미 모두의 마음속에 ‘한계초과 효과’를 불러일으켰다.

‘한계초과 효과’는 지나치게 자극한 시간이 오래되어 이로부터 심리적 면역, 심지어 심리적 반항심을 불러일으키는 현상을 말한다. 사람의 심리 수용 능력은 ‘두텁다’. 이는 우리의 신체처럼 마음도 우리가 여러 상처를 입지 않도록 노력하며 자기 자신을 보호하기 때문이다. 연속해서 자극을 강하게 받을 때 우리의 마음은 적극적으로 이 자극을 무시하고 심리적으로 무너지지 않도록 돕는다. 자존심이 상할 정도로 수치심을 느끼면 우리의 마음은 서서히 반항을 하기 시작하는 것이다.

‘자존감과 수치심’은 우리가 태어날 때부터 갖고 있는 심리 반응이다. 연구에 따르면 태어난 지 6개월 된 아기 또한 주변 사람들의 ‘좋은 얼굴’과 ‘나쁜 얼굴’을 구별할 수 있으며, 사람들이 아기를 즐겁게 할 때는 방긋방긋 웃는 것으로 보답하고, 사람들이 화난 표정으로 꾸짖으면 울기 시작한다. 모든 사람에게 수치심은 불쾌감을 주는 부정적 감정이다. 유리한 것은 따르고, 해가 되는 것은 피하려는 본능은 우리가 불쾌감을 느끼게 하지 않기 위해 부단히 노력한다. 부정적 정보를 마주할 때 우리의 마음은 이 정보에 맞서 점차 면역력을 발휘한다. 즉, 한계초과 효과 그 자체는 일종의 보호 장치인 셈이다.