상위 1% 글로벌 직장인으로 우뚝서기

상위 1% 글로벌 직장인으로 우뚝서기

박윤지 지음

미다스북스 / 2023년 6월 / 296쪽 / 17,500원





1부. 글로벌 직장인, 문화를 모르면 성공도 없다



우리의 글로벌화 현주소는?

이제 외국인들과 비즈니스를 하는 것이 더 이상 특별한 일은 아니다. 특히 글로벌 기업에 다니는 직장인들이라면 세상 변화의 흐름에 맞춰 문화적 이해가 이메일과 핸드폰을 조작하는 것처럼 자유로운지 생각해볼 필요가 있다. 상대방의 특정한 문화적 규범을 인지하는 것은 존경을 의미하며 그들과의 지속적인 관계를 발전시키기 위해 우리는 많은 시간을 투자해서 배워야 한다.

내가 문화의 차이에 대해 생각을 하게 된 것은 2016년 독일 본사로 발령받아 갔을 때였다. 나는 한 유럽계 글로벌 회사에 오래 다녔고 운이 좋게 독일 본사에 가서 일할 수 있는 기회가 15년 만에 주어졌다. 난 미국에서 중고등학교 및 대학교까지 나왔고 직장생활도 해보았기 때문에 적응하는 것은 크게 어려움이 없을 것이라고 생각했다. 더구나 다른 회사를 가는 것도 아니고 같은 회사 안에서 내부 이동이었기 때문에 문화 충격은 고려 대상이 아니었다. 하지만 같은 회사에서 15년을 일했는데도 불구하고 독일에서 일하는 방식은 한국과 너무나도 달랐고 이해하기 어려웠다.

첫 문화 충격 경험이었다. 글로벌 회사들은 대부분 자기주도성(Self-Initiative)을 중요한 덕목으로 여기고, 직급을 막론하고 모든 직원들에게 요구한다. 즉, 주도적으로 아이디어를 내고 현실화시키는 추진력을 매우 중요시 여긴다. 자기주도성은 한국을 포함한 모든 지사에서 행해지는 평가항목 중 하나다. 나는 매우 추진력이 강한 사람이어서 주도적으로 내 아이디어를 현실화시키는 일에 어려움을 겪어보지 못했다. 내 아이디어를 모든 임원들이 모인 자리에서 프레젠테이션하고 사장님이 그 자리에서 승인해주면 일은 일사천리로 진행되었다. 타 부서와 협력해야 할 경우에는 미팅 전에 그 부서 임원이 사전에 사장님이 승인하셨다는 말만 해주면 일은 쉽게 풀렸다. 그렇기 때문에 아이디어에서 현실화까지 매우 빠른 시일 안에 진행시킬 수 있었다.

독일에 가서도 나는 같은 방식으로 일을 시작했다. 내 아이디어를 사전에 내 상사와 먼저 상의한 후, 똑같은 방법으로 관련 부서 임원들을 불러 모아 프레젠테이션을 했다. 그 당시 CSO(Chief Sales Officer, 그룹영업임원) 외 5명에게 프레젠테이션을 했다. CSO는 좋은 아이디어라고 칭찬해 주었다. 하지만 거기서 끝이었다. 다른 임원들은 각자의 입장에서 내 아이디어에 이의를 제기하였다. 한국에서는 미팅 시 제일 직급이 높은 사람이 긍정적인 사인을 보내주면 정말 커다란 문제가 있지 않는 한, 다른 사람들의 의견을 수렴하여 곧바로 실행이 가능했다. 내게 던져지는 많은 질문에 대답하는 동안 나는 직감할 수 있었다. 다들 얼굴 표정에 ‘아이디어는 좋아. 그런데 내가 왜 해야 하지?’라는 표정이었다. 미팅이 끝나고 난 후, 난 매우 혼란스러웠다. 내 아이디어에서 무엇이 부족했는지, 곰곰이 생각했지만 이해가 되지 않았다. CSO도 명확하게 다른 사람들에게 같이 하라고 밀어주는 이야기도 하지 않고 긍정적으로만 이야기하고 회의는 끝났다. ‘도대체 이건 뭐지?’라는 생각에 퇴근 후에도 마음이 편치 않았다.

다음 날, 그 미팅에 참석했던 독일 동료 트리스탄과 커피를 마시면서 물어봤다. “트리스탄, 내가 어제 프레젠테이션에서 무엇을 잘못했나 봐요? 왜 다들 좋다고만 하고 하겠다는 말은 하지 않을까요? 그리고 심지어 자기가 왜 해야 하냐고 묻기도 하는데 뭐가 잘못된 건지 잘 모르겠어요.” 트리스탄은 어깨를 으쓱하면서 매우 심플하게 대답해줬다. “제인이 잘못한 것은 없어요. 프레젠테이션 내용은 좋았어요. 단지 당신이 모든 사람들의 참여(buy-in)를 끌어내지 못했던 것뿐이에요. 돌아다니면서 좀 더 많은 사람들과 1:1 미팅을 하면서 그들의 마음을 좀 구해봐요.” 난 매우 혼란스러웠다. ‘무슨 참여도(buy-in)를 말하는 거지? 이미 CSO가 좋은 아이디어라고 이야기했잖아? 근데 뭐가 더 필요해?’ 미국에서 직장생활을 할 때도 부서원들이 아무리 반대를 해도 결정권자가 결정하면 모두 따라야 했다.

난 한국에서 태어났고 중고등과정과 대학교를 미국에서 마치고 직장생활도 해봤기 때문에 내가 매우 국제화된 사람이라고 생각했다. 하지만, 그건 나의 착각이었다. 난 그냥 한국과 미국에 대해서만 잘 알고 있는 사람이었고 문화에 대해서는 그렇게 심도 있게 고민해 보지도 않았었다. 어려서부터 내가 속해 있던 한국과 미국 사회의 관습만 잘 익혀 살아왔던 것이다. 하지만 유럽은 전혀 다른 이야기였다. 고민 끝에 도대체 이 차이가 어디서부터 시작됐는지 근본적인 뿌리를 이해하고 싶어졌다. 그리고 나의 태도에 따라 독일 본사에서의 성공 여부가 달려 있다고 생각했다. 그때부터 6개월 동안 서양과 동양 철학책, 그리고 역사책을 닥치는 대로 읽었다. 그러면서 깨달은 것은 동서양은 기본 철학의 시작점부터 다르다는 것이다. 특히 독일은 중세 다른 유럽 국가들처럼 여러 작은 주들이 합쳐져서 하나의 나라를 이루었다. 각각의 주마다 영주들의 군사력과 경제력이 달랐고 때로는 왕보다 더 큰 경제력과 군사력을 가지고 있는 영주도 있었다. 그래서 왕이 전쟁을 일으키고 싶으면 영주들의 동의를 얻어야만 했다. 그렇기 때문에 상의하달식의 결정권보다는 의견의 일치가 더욱 중요했던 것이다. 트리스탄의 말이 떠올랐다. 그리고 왜 관련 부서 사람들의 참여도(buy-in)가 중요한지도 깨달았다.

많은 사람들이 영어만 잘하면 유럽인이나 미국인들과의 소통이 쉬울 거라고 생각한다. 하지만 단지 영어만 잘한다고 모든 소통이 쉬워지는 것은 아니다. 평균적으로 독일인들도 영어를 잘한다. 하지만 미국 회사인 월마트도 독일 문화를 간과했다가 2006년 철수하고야 말았다. 영어로 소통이 원활해도 그 나라의 문화를 이해하지 못하면 비즈니스를 접어야 하는 경우가 많다.



2부. 상위 1% 글로벌 직장인을 위한 문화학 개론



글로벌 로컬이란 무엇인가?

글로벌 회사들이 추구하는 전략은 ‘global-local’(글로벌 로컬)이다. 이 뜻은 글로벌 콘셉트를 현지에 맞게 적용하는 전략이다. 글로벌 기업들은 마케팅과 영업 전략 못지않게 일하는 방식도 통일화시켜 불필요한 오해와 그로 인한 에너지 소모를 줄일 수 있도록 노력한다. 글로벌 비즈니스 시대에 외국인들도 한국 문화에 대한 이해도를 높여야겠지만 우리도 외국 문화에 대한 이해도를 높여가야 한다.

최근 INSEAD의 에린 메이어(Erin Meyer) 교수는 문화지도(The Culture Map)를 통해 각 나라들의 8가지 방식의 문화적 개념 차이를 소개한다. 그녀가 말하는 8가지의 차이는 Communicating(소통하기), Evaluating(평가하기), Persuading(설득하기), Leading(이끌기), Deciding(결정하기), Trusting(신뢰하기), Disagreeing(의견 불일치), 그리고 Scheduling(스케줄링)으로 나눠져 다양한 문화권에서 어떠한 차이를 보이는지를 다루고 있다. 나는 이 8가지 개념과 관련해 한국에서 서양 문화권 사람들과 어떠한 오해가 생길 수 있는지 나의 경험을 토대로 예를 들어보겠다.

소통하기 - 커뮤니케이션은 명확하게 하라

나는 어려서 아버지에게 “눈치껏 행동하면 절에서도 새우젓을 얻어먹는다”라는 속담을 자주 들었다. 그만큼 눈치껏 행동하는 게 한국 사회에서 얼마나 중요한지를 알 수 있다. 그리고 ‘정’이라는 개념 역시 여기에 포함시킬 수 있을 것 같다. ‘정’의 개념은 너무도 포괄적이어서 명확하게 정의를 내리기 어렵다. 아마도 내가 본 표현 중 가장 잘된 표현은 어느 유명한 광고 카피였던 ‘말하지 않아도 알아요.’라는 문구이다. 말 그대로 아무 말 안 해도 알아서 눈치껏 분위기 파악해서 행동한다는 것이다. 말하지 않았는데 알아차려야 한다는 것은 정말 어려운 일이다. 자칫 말한 이의 뜻을 잘못 해석해 난처한 상황에 놓이기도 하고, 때로는 같은 일을 두 번 해야 하는 경우도 있다. 명확하게 이야기하는 것도 중요하지만 뜻을 제대로 이해하지 못했을 때에는 다시 한 번 확인하자.

평가하기 - 부정적인 피드백에 감정을 섞지 말자

한국인들과는 다르게 서양인들은 안 좋은 이야기를 할 때 직설적인 어법으로 명확하게 말한다. 특히 유럽인들은 때와 장소를 가리지 않고 그 자리에서 직설적으로 피드백을 준다. 반면 한국인들은 안 좋은 이야기를 할 때면 체면을 생각해서 조용한 곳으로 불러서 단둘이 최대한 기분 나쁘지 않게 돌려서 이야기한다. 때로는 안 좋은 이야기는 빼고 좋은 이야기만 할 때도 있다. 하지만, 놀랍게도 한국인들은 다 알아듣는다. 유럽인들에게는 모두가 모인 미팅에서 한 사람의 실수나 잘못을 바로 지적하는 것이 한국인들이 생각하는 것처럼 무례한 행동은 아니다. 물론 유럽인들도 이런 방식으로 비판받는 것을 좋아하지 않는다. 하지만 여기서 동서양의 차이점은 대부분 비판은 비판으로 끝난다는 것이다. 외국인들은 상사에게 이러한 비판을 받았다고 해서 감정적으로 ‘저 사람이 나를 싫어하는구나.’라고 생각하고 관계의 문제로 전환시키지 않는다. 내 경험상 이런 경우 한국인들은 대부분 관계의 문제로 전환시켜 그 외국인과의 관계를 회복하지 못하는 경우가 많았다.

설득하기 - 이렇게 시작하라

“한국 말은 끝까지 들어봐야 안다”는 말이 있다. 한국 사람들은 이야기를 시작할 때 서양인들보다 서론이 길다. 그건 한국 사람들은 원리원칙을 먼저 설명하기 때문이다. 원리원칙을 설명하기 위해선 근원부터 이야기를 시작해야 하기 때문에 말이 길어질 수밖에 없다. 프레젠테이션을 할 때도 마찬가지다. 결론에 앞서 문제의 해결점에 도달하기 위해 문제의 근본부터 설명을 시작한다. 그러다 보면 본의 아니게 서론에 많은 시간을 사용할 수밖에 없다. 그래서 가끔 외국인 상사나 동료가 “그래서 하고자 하는 말이 뭔가요?”, “결론부터 말씀하시죠!”라고 말하면 놀라는 사람들도 적지 않다. 심한 경우, 소심해져서 그 외국인 동료나 상사를 피하는 경우도 있다. 이것 또한 문화적 차이이다.

반면 외국인 직원들은 원리원칙보다는 핵심 문제점과 분석에 초점을 맞춰서 설명한다. 그리고 본인이 알고 있는 모든 리소스를 활용하여 문제의 해결책을 제안하고, 왜 그 해결책이 적절한지 설명한다. 비즈니스 상황에서는 길게 설명하는 것보다 간결하게 해결책을 설명하는 것이 더 효율적이다.

팀 이끌기 - 수직 조직에서 수평하게 일하기

가끔 뉴스에서 스웨덴 대통령이 자전거를 타고 출퇴근하는 모습도 나오고 독일 총리가 슈퍼마켓에서 직접 장을 보는 모습도 나온다. 니콜라 사르코지 전 프랑스 대통령은 이혼 후 카를라 브루니 여사와 공개적으로 데이트하는 모습도 뉴스에서 보여줬다. 프랑스인들은 별로 신경 쓰지 않았다. 그건 대통령의 사생활이기 때문에 존중해주어야 한다는 여론이 많았다. 하지만 이런 모습은 우리에겐 매우 낯설었다. 우리 문화에서 대통령은 언제나 경호를 받으며 출퇴근하고 대통령 전속 요리사가 철저하게 검열된 식재료로 요리를 해준다. 그럼 왜 이들은 우리와 다른 방식으로 행동을 할까? 예전부터 스칸디나비아 국가들 즉, 바이킹 국가들은 평등주의 문화를 바탕으로 이루어진 나라들이다. 따라서 대통령도 우리와 같은 사람 중 하나이지 특별한 지배층이 아니라고 생각한다. 그저 그 사람의 현재 직업이 대통령일 뿐인 것이다. 그렇기 때문에 대통령이 자전거로 출퇴근을 하거나 직접 장을 보거나 데이트를 하는 게 특별하지 않은 일상이다. 반면 우리 사회는 계층적 사회여서 계급과 질서가 중요하다. 하지만 지나친 한국식 의전은 외국인들을 불편하게 만든다.

신뢰 쌓기 - 신뢰의 시작을 이렇게 하라

모든 조직에서 상사와 동료들 간에 신뢰를 쌓는 것은 매우 중요하다. 한국 사회에서 관계는 곧 신뢰로 이어진다고 생각한다. 그래서 예전부터 학연, 지연, 혈연 등 처음 만난 사람과 관계성을 찾기 위해 연관된 무언가를 찾는다. 해외 출장을 가는 한국 직원들이 처음 만날 외국 동료들의 선물을 챙겨서 가는 것을 흔히 봤다. 반면, 유럽이나 미국은 철저히 업무 중심적으로 신뢰를 쌓기 때문에 한국으로 출장을 온다 해도 선물을 가지고 오는 경우는 드물다. 유럽인들이나 미국인들은 철저히 그 사람의 업무 실력을 먼저 증명해 보여줘야 신뢰를 쌓는다.

때론 한국인 직원들이 새로 부임해온 외국인 상사의 아내와 아이들에게까지 선물하고, 심지어 자신의 집에 초대해 집밥을 먹이는 경우도 봤다. 물론 이들이 단지 잘 보이려는 것만은 아니다. 관계 중심적인 한국 문화를 바탕으로 새로 온 상사와 잘 지내보고자 하는 마음이 더 컸을 것이다. 하지만 실력을 증명해보이지 않은 상태에서 그러한 노력은 상대적으로 효율이 떨어질 수도 있다. 이럴 때 외국인 상사들은 흔히 “○○은 매우 친절하고 좋은 사람이다. 하지만 업무는 아직 부족하다.”라고 말한다.

의견 불일치 - 불편한 대립을 즐겨라

매일 얼굴을 보며 함께 일하는 사람이 매번 내 의견에 반대를 하면 참 불편하고 스트레스 받는 상황이다. 하지만, 때론 직장생활을 하면서 피할 수 없는 상황이기도 하다. 회의 시간에 의견이 대립될 때 유럽인들과 한국인들은 어떠한 차이가 있을까? 본론부터 말하면 유럽인들은 마치 내일 안 볼 사람들처럼 강하게 대립하고 비판한다. 그들에게 남의 체면을 생각하는 개념은 없을 정도로 상대방의 귀가 빨개지도록 강하게 지적하고 비판한다. 말 그대로 팩폭이다. 하지만 그들은 대립이나 비판을 한국인들처럼 감정적으로 받아들이지 않는다.

스케줄링 - 시간 약속을 잘 지켜라

1980년대만 해도 ‘코리언 타임’이라고 해서 한국에서는 회의나 행사가 정시에 시작하지 않았다. 하지만 지금 한국 사람들은 시간을 엄격히 지킨다. 심지어 버스 시간도 매우 정확하다. 유럽 국가들은 산업혁명을 거치면서 기계와 기술이 발달함에 따라 시간을 정확히 지키는 것이 우리보다 먼저 자리를 잡았다. 하지만 아직도 몇몇 나라는 유동적인 스케줄이 허용되는 것 같다. 그렇기 때문에 외국 출장 가기 전 그 나라의 문화를 최대한 이해하고 가면 당황스럽지 않을 것이다. 또 한 가지 유념해야 할 것은 개인의 성향이나 성격을 문화와 혼돈하면 안 된다. 누구를 만나서 어떠한 경험을 했는지에 따라 성격과 문화를 헷갈리는 경우가 종종 있다. 유럽인이라고 해도 모두가 무뚝뚝하지 않고 한국인이라고 모두 정이 많은 것도 아니다. 혹시, 지금 여러분의 외국인 상사나 동료가 나와 잘 안 맞는다고 해서 특정 나라 사람들의 성향이라고 일반화하지 않았으면 좋겠다. 문화적 인지를 소수의 몇 명을 통해 겪은 경험을 바탕으로 일반화해서는 안 된다.



3부. 좌충우돌 글로벌 직장인의 하루, 뭐가 문제일까?



1:00 1:1 미팅 이렇게 활용하자

글로벌 기업에서 일하는 경우 본인의 상사와 1:1 미팅을 하는 경우가 흔히 있다. 1:1 미팅을 하는 이유는 본인의 상사와 친분을 쌓는 목적도 있지만 현재 업무를 더 잘하기 위해서다. 대부분 1:1 미팅은 직속 상사와 일주일에 한 번 또는 2주에 한 번 정도 한다. 1:1 미팅 시 다양한 주제의 이야기를 할 수 있는데 대부분 한국 사람들은 이 자리를 어려워한다.

내가 추천하는 1:1 미팅의 주제 중 하나는 나의 커리어를 개발하기 위한 상의다. 나의 업무 개선점과 내 커리어의 다음 스텝을 어떻게 준비할지, 나의 강점과 단점을 어떻게 향상시켜야 할지 등에 대해 조언을 구하면서 상사와 심도 있는 이야기를 할 수 있는 자리다. 하지만 한국 직원들은 대체로 뭘 준비해야 하는지 모르는 경우가 많다. 내가 부하 직원들에게 주로 던졌던 질문 중 하나는 직원들의 다음번 커리어 스텝이 무엇이냐는 것이다. 이런 질문을 받으면 대부분의 직원들은 당황해하며 오해를 한다. “제가 뭔가 잘못했나요? 왜 저를 퇴출시키려고 하나요?”라고 말하며 표정이 안 좋아진다. 또는 “생각해 본 적이 없는데요.”라고 하거나 “저는 회사가 시키는 대로 하겠습니다.”라고 말한다. 이런 상황에서 나는 제일 먼저 안심을 시켜줬다. “괜찮아요. 일을 못해서 퇴출시킨다는 생각은 버려요. 오히려 일을 잘해서 꺼내는 이야기에요.”라고 안심시켜준다. 그러고는 “고민해보다가 준비되면 그때 다시 이야기해요.”라고 하고 대부분 생각해볼 시간을 준다.