협업의 힘

협업의 힘

임채연 지음

호이테북스 / 2023년 3월 / 284쪽 / 18,000원





1장 여럿이 같이는 팀 구성에서 시작된다



1등 vs. 꼴찌

선생님은 반 성적을 높이기 위해 1등과 꼴찌를 짝으로 만든다. 1등이 꼴찌에게 도움을 주고, 꼴찌에게 1등을 따라 하게 하면 성적이 오를 것이라고 생각한 것이다. 한 반에 학생이 60명이 넘던 시절에는 효율적인 수업과 학습이 사실상 어려웠다. 대략 중간 수준에 맞춰 설명하다 보면 그 위의 학생은 지루하고, 그 아래 학생은 어려워서 잠이 왔다.

1등이 꼴찌를 도와주도록 한다. 과연?: 그 당시 선생님은 서로 도움이 되기를 바라는 마음에 1등과 60등, 2등과 59등을 같이 앉도록 했다. 1등이 60등을 지도하고, 2등이 59등을 이끌도록 하려는 목적에서였다. 그러나 드라마 ‘응답하라 1988’에서도 보았듯이 이 방법은 그다지 효과가 없었다. 두 사람은 학교에 등교한 이유도 다르고, 관심사도 달랐다. 둘 다 선생님께서 시키시니 뭔가 하는 척 시늉만 했을 뿐이다. 기업에서도 종종 1등과 꼴찌를 한 팀으로 묶곤 한다. 1등의 지도와 편달로 성과를 내라는 의도다. 선생님께서 1등과 꼴찌를 짝으로 만든 것과 같은 상황이다. 다음은 2020년 12월 13일 자 중앙일보에 실린 배동만 제일기획 전 사장의 기억이다.

내가 신라호텔 이사로 일할 때 회장님께 호되게 혼난 적이 있다. 어느 날인가 전화가 와서 받았는데 회장님이었다. “신라호텔 빵 맛이 그게 뭐냐? 그게 빵이냐?”라고 마구 야단을 치셨다. 그러더니 “어떻게 할 거냐?”고 물으시더라. 나는 “퀄리티를 높이기 위해서 캐나다산 밀가루를 쓰고, 발효 등 공정 과정, 수증기의 양, 굽기 온도, 에이징(aging) 등을 깊이 관찰하겠습니다. 직원들을 프랑스나 일본으로 연수를 보내서 품질을 높이겠습니다.”라고 말했다. 그랬더니 회장님께서 “엉뚱한 답을 이야기하고 있다.”며 “지금 내가 기다릴 테니 당장 답을 찾아보라.”고 하시더라. 정말로 1분 이상 전화를 안 끊고, 아무 말 없이 계시더라. 나는 계속 멍때리고 있었는데 갑자기 번쩍하고 생각이 났다. “유능한 기술자를 스카우트하겠습니다.”라고 대답하니까 그제야 회장님께서 “왜 알면서도 못하느냐.”고 하시더라.

이처럼 세상에 빵을 가장 잘 만드는 기술자를 임원보다 더 많은 월급을 주고 데려오면 더 좋은 빵을 만들 수 있는 것은 사실이고, 매우 효과적인 방법이다. 많은 중견기업들이 대기업에서 인재를 스카우트하여 좀 더 나은 회사를 만들려고 시도한다. 하지만 신라호텔 같은 성공 사례를 찾기는 쉽지 않다.

여럿이 같이는 팀 구성에서 시작된다: 한 예로 중견 그룹인 A기업을 보자. A기업은 국내 최고 기업인 삼성SDS와 LG CNS 등에서 최고의 전산 프로젝트 관리자를 스카우트해 업무를 맡겼다. 하지만 성공보다 실패가 더 많았다. 삼성 SDS에서는 프로젝트 수행을 위해 기획, 관리, 품질, 기술 등 8개 부서의 지원을 받았지만, 그룹에서는 그런 지원이 거의 없었기 때문이다.

이처럼 전 직장에서의 성공은 자신의 능력과 조직의 지원이 조합된 결과라고 할 수 있다. 중견기업에서는 지원이 부족하다고 말해봤자 불평으로 비쳐질 뿐이다. 반면에 신라호텔은 새로 들어온 빵 전문가에게 모든 지원을 해주었다. 좋은 재료를 쓸 수 있도록 해주었고, 숙련된 주방 요원과 장비까지 충분해 실력을 발휘하는 데 큰 문제가 없었다.

바둑 5급 10명 vs. 바둑 1급 1명

바둑에서는 5급 열 명이 모여도 1급 한 명을 이길 수 없다. 우수 인력을 뽑을 때 종종 비유되는 말이다. 그러나 1급과 5급으로 구성된 팀에서 구성원들은 서로 경쟁자가 아니라 같이 일할 사람들이다.

중견기업이나 중소기업에서는 팀장의 역할이 대기업과 다르다. 대기업은 우수한 인력이 입사하려고 줄을 서지만, 중견기업만 해도 우수 인력을 뽑기가 하늘의 별 따기다. 대기업에서는 1급부터 5급까지 다양한 인력이 팀으로 구성된다. 반면에 중견기업 이하에서는 5급 수준의 많은 팀원과 이들을 이끄는 1급 수준의 팀장으로 구성된 경우가 많다. 이들 기업은 우수한 신입 사원의 지원도 적고, 급여도 대기업 수준으로 줄 수 없기에 우수 인력을 기대할 수가 없다. 이런 상황에서는 적정한 대우로 1급 수준의 팀장을 채용해 한 명의 팀장이 그 팀의 레벨을 올려 주기를 기대한다.

팀장과 팀원은 이기고 지는 관계가 아니다: 우수한 팀장은 모든 면에서 팀원을 압도할 수 있다. 실력이든, 성실함이든, 열정이든 그 어떤 것이라도 말이다. 파워포인트와 엑셀을 가장 잘 다루는 것은 물론이며, 가장 먼저 출근하고 가장 늦게 퇴근한다. 목표를 세우고 추진하는 열정도 가장 앞선다. 그러나 팀원들에게는 그 정도를 기대하기는 힘들다. 실력이 팀장보다 모자라는 것은 물론이고, 급여가 적은 만큼 초과 근무도 하지 않으려고 한다. 미래가 불투명한 상태에서 사실상 목표도 없다.

팀장과 팀원이 한 번씩 돌을 올려놓는다: 그러나 1급 팀장과 5급 팀원은 한 팀으로 서로 경쟁자가 아니라 바둑판에 차례대로 한 번씩 돌을 올려놓는 협력자다. 1급은 5급이 이해할 수 있는 수로 바둑을 두어야 한다. 1급이 묘수를 두어도 5급이 이해를 못 한다면 다음 수는 악수(惡手)가 된다. 반대로 5급은 엉뚱한 수를 두어서 판을 깨면 안 되고, 1급이 좋은 수를 둘 수 있도록 기회를 만들어 주어야 한다. 팀장은 본인이 하고 싶은 일을 팀원들에게 충분히 설명하고 이해시켜야 한다. 팀원들은 실수 없이 주어진 일을 잘 끝내야 한다. 이 과정에서 서로를 이해하고 지원하는 관계를 만들어야 한다. 팀장과 팀원은 서로를 일으켜 주는 협업 관계다.



2장 무엇을 할 것인지 정하고, 이루어야 할 것을 그린다



테슬라 vs. 현대차·삼성·LG

미국 ‘테슬라’의 ‘모델3’가 대박을 터뜨렸다. 블루오션을 찾은 것이다. 중국은 전기차에서만큼은 세계 1등이 되려고 한다. 2035년부터 유럽에서는 내연기관으로 움직이는 자동차를 팔지 못한다. 우리 자동차 산업은 어떻게 해야 생존할 수 있을까? 정부, 자동차 회사, 국민은 무엇을 어떻게 해야 할까?

새로움은 언제나 발상의 앞뒤가 바뀔 때 나온다: 새로운 시장은 차별화와 저비용을 동시에 추구함으로써 기업과 고객 모두에게 가치의 비약적 증진을 기대하게 하는 시장이다. 또한 다른 기업과 경쟁할 필요가 없는 무경쟁 시장이기도 하다. 블루오션이란 기존의 치열한 경쟁 시장에서 시장점유율을 확보하기 위해 애쓰는 것이 아니라 매력적인 제품과 서비스를 통해 자신만의 독특한 시장, 곧 싸우지 않고 이길 수 있는 시장을 만들어 내는 전략을 말한다. 많은 사업자들이 경쟁 없는 매력적인 시장을 찾아 헤맸다. 그러나 쓸 만한 사람은 이미 결혼했다는 미혼들의 푸념처럼 쓸 만한 시장은 이미 누군가가 선점한 경우가 대부분이었다. 결국 블루오션을 위해서는 ‘발상의 전환’이 필요한 것이다.

블루오션은 목적이 아니라 과정의 산물이다: 사실 본업과 전혀 관계없이 성공할 수 있는 블루오션은 거의 없다. 따라서 자기 자리에서 경쟁력을 높이는 것이 최우선이다. 그 후 강화된 경쟁력을 새로운 시장에 접목하는 외연 확대 전략이 필요하다. ‘3M’의 ‘포스트잇’이나 비아그라와 보톡스 시장을 보라. 이것들이 처음부터 블루오션이었던가? 본업에 충실하다 보니 생겨난 부수입 같은 시장이었다. 블루오션을 찾고 싶다면 힘이 들더라도 지금부터 본업의 ‘레드오션’을 다시 들여다봐야 하는 것은 아닐까?

CDMA를 해낸 것처럼 전기차도 해보자: 최근 자동차 시장에 새로운 블루오션이 밀려오고 있다. 바로 전기차 시장이다. 앞서가고 있는 테슬라만 멍하니 쳐다볼 이유가 없다. 현대기아자동차는 스스로 경쟁력 있는 전기차를 만들고, 정부는 전기차 충전 인프라를 갖추어야 한다. 그것도 바로 지금 해야 한다. 협업은 이럴 때 실력이 제대로 발휘된다. 과거 CDMA(코드 분할 다중 접속)의 신화는 산업계와 정부의 협업으로 탄생했다. 거기에 국민의 열광적인 지원이 함께 뒤따랐다. 자동차 분야도 그때처럼 신바람을 다시 한번 살려 합심할 때가 도래하고 있다.

3/5/7 vs. 4/6/8

현대자동차의 ‘아슬란’은 ‘그랜저’보다 좋은 사양을 원하지만, ‘제네시스’가 부담스러운 고객을 목표로 나온 차다. 달리 말하면 그랜저보다 비싼데, 제네시스보다 못한 차일 수 있다. 이것도 저것도 아닌 것이다. 늘 그렇듯 성공하면 틈새전략이 성공했다고 말한다. 아슬란은 이것도 저것도 아닌 차가 되었고, 결국 2017년 말 단종되었다. 자동차 작명 중 숫자로 하는 대표적인 차는 ‘BMW’다. 3, 5. 7로 포지셔닝한다. 국내에서 삼성자동차가 따라 했다. SM3, SM5, SM7이다. 기아차는 K시리즈다.

닛산이 만든 삼성자동차는 5+급이다: 1998년에 출시된 1세대 ‘SM5’는 ‘소나타’급이지만, 소나타보다 조금 더 좋은 차로 인식되어 큰 성공을 거두었다. SM은 삼성(S)이 만든(M) 이미지로 시장에 침투했다. 그러나 사실 ‘SM5’는 삼성이 만든 자동차라서 성공한 것이 아니라, ‘닛산’이 만든 차를 거의 그대로 가져왔기 때문에 성공한 것이다. 반면에 삼성이 직접 만들어 2005년에 출시한 2세대와 2010년의 3세대는 1세대보다 성공하지 못했다.

SM6 가격으로 SM6 품질은 누구나 한다: 후속 차가 미진한 상황에서 SM5의 명성도 여전하지 않았다. 그래서 고민 끝에 삼성은 ‘6’의 가치를 만들기로 최종 결정했다. 잘 팔리면 성공 사례가 될 수 있었다. 소나타보다 좋은 사양을 원하지만, 그랜저는 부담스러웠던 고객들이 반응했다. 그러나 사양은 소나타보다 좋았지만, 가격은 아쉽게도 소나타보다 비싸졌다. 과연 어떻게 되었을까?

5와 7을 적당히 섞어서 6을 만들면 성공할 수 있었을까? 6이 성공적이었다면 SM은 3, 5, 7을 포기하고 4, 6, 8로 갈 수도 있었을 것이다. 독일 차 ‘아우디’도 짝수로 나가고 있었으니 말이다. SM6에 대한 고객들의 초기 반응은 괜찮아 보였다. K5의 판매량을 거뜬히 추월했으니 말이다. 그러나 차츰 감소하더니만 2021년에는 결국 디자인을 크게 변경한 K5와 전통의 소나타를 넘어서지 못했다.

차별화는 브랜드 이름에서 나오지 않는다: 소비자는 숫자가 5인지, 6인지로 좋고 나쁨을 판단하지 않는다. SM6와 K5라는 브랜드 명칭과 관계없이 하드웨어는 비슷한 것으로 생각했다. 이제 자동차도 소프트웨어로 승부할 시기가 왔다. 기계 장치였던 자동차는 과거에는 기계공학 엔지니어가 주였지만, 최근에는 전자 장치가 많이 들어가면서 전자공학 엔지니어의 비중이 커졌다. 이제는 소프트웨어공학 엔지니어의 비중을 늘려야 할 때다. 기계공학-전자공학-소프트웨어공학 엔지니어와의 협업만이 경쟁력 있는 자동차를 만들 수 있는 시대다.

▲ 협업팀이 할 것 정하기

미지근한 물을 좋아하는 사람이 있다. 식당에서 나오는 물은 대부분 찬물이면 찬물, 더운물이면 더운물이다. 미지근한 것은 일시적이고 한정적이다. 협업팀에 애매한 목표를 주어서는 안 된다.

X 실패 사례

소주와 맥주를 섞어 마시는 ‘소맥’이 유행하자 맥주의 알코올 도수를 높인 ‘카스 레드(Cass Red)’가 출시되었다. 그러나 카스 레드는 시장에서 금세 사라졌다. ‘소맥’은 소주와 맥주를 섞어 먹는 재미가 있었다. 단순히 알코올 도수를 높인 카스 레드는 시장을 잘못 판단한 것이었다. 레드 와인과 화이트 와인의 중간 색깔인 로제 와인과 하인즈가 만들었던 살사 스타일의 케첩 역시 이것도 저것도 아닌 제품이었다. 사람들은 레드 와인을 화이트 와인과 섞어 마시지 않고, 케첩을 살사처럼 먹지 않았기 때문이다. 단순히 더하는 것은 협업이 아니다.

■ 성공 사례

2014년 12월, 가구·생활용품 업체인 스웨덴의 ‘이케아(IKEA)’가 경기도 광명에 첫 매장을 열었다. 이케아는 ‘가구 공룡’으로 불리며 연 매출이 40조 원에 육박하는 글로벌 가구 기업으로, 고객들에게 DIY(Do It Yourself, 소비자 제작 상품) 가구를 비롯해 생활용품과 인테리어 소품 등을 함께 제공하는 것이 특징이다. 세계적인 대형 가구점의 등장으로 국내 가구 업체들이 경쟁력을 잃고 도태할 수 있다는 우려가 많았다. 그러나 ‘한샘’은 고객 만족에 집중했다. 이케아가 스스로 만드는 서비스에 집중한 반면, 한샘은 조립해 주고 설치해 주는 종합 서비스를 강화했다. 이케아가 등장한 후, 한샘의 매출과 영업이익은 오히려 30%가량 증가했다. 위기 앞에서 판매와 설치가 절실하게 협업해 얻은 결과였다.



3장 첫걸음을 인정해야 내딛을 수 있다



대박 vs. 소박

인생 한 방은 로또에서나 가능하다. 한 번 대박이 두 번째 대박을 보장하지는 않는다.



서서히 젖는 이슬비가 강하다: 영업맨은 이슬비도 좋지만, 소나기를 좋아한다. 한 번에 흠뻑 젖을 정도로 판매고를 올린다면, 더욱이 그것이 1월이라면 1년이 편안하다. 매출 목표를 달성했으니 시간도 자유로워진다. 출근이 늦든, 퇴근이 빠르든, 휴가가 길든 짧든 뭐라고 말하는 사람이 없다. 반면 이슬비는 없는 것보다는 낫지만 힘들게 느껴진다. 1개를 팔든 10개를 팔든 들어가는 노력은 같기 때문이다. 그래도 차근차근 매출 목표를 향해 다가가 보자. 작년에 했듯이 올해도 그렇게 하고, 내년도 계획할 수 있을 것이다. 회사에 대박만 쫓는 영업맨만 모여 있다면 어떻게 되겠는가?

영업은 버는 날보다 못 버는 날이 많다: 야구에서 3할대 타율이면 특급 선수가 된다. 영업에서도 10일 중 3일만 벌어 오면 최고가 된다. 영업맨에게 “네가 처음부터 제품을 기획하고 납품하는 모든 과정을 장악해 대박을 터뜨렸는데, 왜 독립해서 직접 하지 않고 회사에 이익을 주느냐?”고 물어보라. 대체로 그들은 자신의 영업 성과가 개인의 능력이 아니라 회사의 힘으로 이루어졌다고 말할 것이다. 사실, 계속 히트를 치거나 꾸준히 영업 성과를 낼 수만 있다면 독립하는 것도 방법이다. 문제는 10일 중 7일은 못 버는 날이라는 것이다. 사장은 못 벌어 오는 7일도 영업맨을 잘 대해 주고, 영업 성과가 없는 달에도 꼬박꼬박 월급을 지급한다. 그래야 대박이 터져도 사장에게 가져오기 때문이다.

직접적인 방법보다 간접적인 방법이 효과적일 때가 있다: 사장은 가장 잘나가는 영업맨의 노하우를 실적이 저조한 영업 부서에 전파해 전체 매출을 높이고 싶다. 어떻게 신규 고객으로부터 전화를 받는지, 성공률은 왜 그렇게 높은지, 고객은 또 누군지 다른 영업맨들에 알리고 싶다. 그래서 요청을 가장해 다음과 같이 지시를 한다. “손오공 씨의 노하우를 매뉴얼로 만들어서 전파합시다.”

그러나 최고의 영업맨은 자신의 노하우를 밝히고 싶지 않다. 사장은 한 방에 전 직원들에게 노하우를 전수하고 싶어 하지만, 그가 마음처럼 따라주지 않는다. 최고 영업맨의 노하우 공개는 몇 번의 시도 끝에 일반적인 영업 원칙만 공유한 채 흐지부지된다.

그래서 ‘한국얀센’은 최고 영업맨의 직접적인 노하우, 즉 대박에 가까운 정보 공유에 실패한 후 소박의 방법으로 접근했다. 즉, 최고 영업맨의 직접적인 노하우 대신 그가 상대하는 잘나가는 약국의 노하우를 공유키로 한 것이다. 가령, 타이레놀을 상대적으로 많이 파는 약국의 노하우를 공유키로 한 것이다. 그러나 최고 영업맨은 크게 부담을 느끼지 않았다. 그것은 자신의 노하우가 아니라 고객의 노하우였기 때문이다. 이를 통해 1등 약국의 타이레놀 판매 노하우가 영업맨의 공유와 협업을 통해 영업맨 각자가 관리하는 모든 약국으로 전파되었다. 이후 타이레놀 판매량이 급증한 것은 당연했다.