생각 하나 바꿨을 뿐인데

생각 하나 바꿨을 뿐인데

나이토 요시히토 지음

아이템하우스 / 2022년 8월 / 288쪽 / 16,500원





Part 1 과학적으로 올바른 ‘협상’의 심리 법칙



사람은 안심이 되면 ‘예스’라고 하기 쉽다

사람들은 어떤 상황이든 이제 됐다고 안심하는 순간에 마음을 놓게 된다. 사람의 심리란 참 묘해서 자신이 심리적으로든 비즈니스상으로든 안전하다는 느낌이 드는 순간 왠지 관대한 마음 상태가 된다. 이처럼 안심하는 기분이 들 때가 바짝 주의를 기울여야 할 때다. 그렇게 긴장이 풀린 상태에서는 다른 사람이 부탁한 일에 무심코 알겠다고 대답하기 쉽기 때문이다.

폴란드 SWPS 대학교의 다리우스 돌린스키 교수 팀은 역 근처에 있던 사람에게 말을 걸어 이렇게 질문했다. “실례합니다. 지갑을 잃어버리지 않으셨나요?” 누구라도 자신의 소중한 지갑을 잃어버렸다고 하면 ‘큰일이다!’ 싶다. 그래서 바로 나오는 행동이 대부분 자기 지갑이 있는지 확인하는 일이다. 그러곤 지갑이 바지 주머니에 잘 있으면 바로 “괜찮아요. 지갑 여기 있어요.”라고 대답하게 된다. 이때가 바로 실험 도우미가 활약할 시간이다. 실험 도우미는 곧바로 이렇게 부탁한다. “그런데 저는 비영리 단체를 돕고 있는데요. 지적 장애가 있는 아이들을 위해 카드를 한 장 사주시지 않겠어요?” 그러면 사람들은 지갑이 있어 안심해서인지 무척 관대해지며 실험 대상자의 31.25%의 사람이 카드를 샀다. 갑자기 카드를 사 달라고 부탁할 때는 단 9.03%의 사람밖에 사지 않았는데 말이다. 이 실험을 통해 우리는 안심하는 기분이 들면 ‘예스’라고 하기 쉬워진다는 사실을 알 수 있다.

비즈니스 협상도 마찬가지다. 안심하는 기분이 들면 그만 지나치게 양보해 버리는 우를 범하기도 하니 안심이 될 때일수록 더욱 주위를 살피며 조심해야 한다. 무엇보다 자신의 신변이나 어려운 일을 무사히 잘 해결한 뒤에는 오히려 마음을 다잡고 보다 진지하게 그리고 조심스럽게 행동하고 판단하도록 훈련할 필요가 있다. 이렇게 평소 안심하고 편안한 순간에 좀 더 조심하는 습관을 들이게 되면 비즈니스 현장에서 순간적으로 방심하거나 어이없이 너무 양보해 생각지도 못한 손해를 보는 일을 대폭 줄일 수 있을 것이다.

협상할 때 약삭빠른 사람은 먼저 상대에게 협상 결렬을 넌지시 비춘 다음 협상을 이어 나간다. 예를 들어 이런 식이다. 먼저 “죄송합니다. 상황이 바뀌어서 일단 지금까지 논의한 내용을 전부 취소해야 할 것 같습니다.” 하고 상대를 위협한다. 그러고는 회사에 전화를 거는 척하며 “아, 죄송합니다. 확인해 보니 괜찮은 것 같습니다.”라며 상대가 안심했을 때 슬그머니 “그런데 한 가지 부탁드려도 될까요.” 하고 자신이 원하는 비장의 카드를 꺼낸다. 이런 작전에 걸려들지 않도록 주의하자.

고객이 선택하는 수고를 덜어 줘라

고객은 자신이 직접 일을 결정하고 싶으면서도 이것저것 고민하거나 생각하기 귀찮아서 어느 정도는 가게 점원이 알아서 정해 주기를 바라며 점원의 권유에 따른다. 물론 하나부터 열까지 모든 것을 고객이 직접 정하도록 하는 것도 좋지만, 그런 방식을 싫어하는 고객도 있다는 사실을 알아야 한다.

미국 러트거스뉴저지 주립대학교의 그레첸 채프먼 교수 팀은 대학교 교직원 478명에게 독감 예방 주사 무료 접종 안내 메일을 보냈다. 단, 메일 내용은 A와 B 두 버전으로 준비하여 둘 중 하나를 무작위로 보냈다.

A : 날짜와 장소가 이미 정해져 있다. 단, 변경하고 싶으면 변경할 수도 있다

B : 직접 편한 날짜와 장소를 정한다



위 메일을 받은 사람 중 실제로 백신을 접종한 사람은 몇 명이나 됐을까. 조사 결과 A 메일을 받은 그룹 239명 중에서는 108명(45%)이 접종했다. B 메일을 받은 그룹 239명 중에서는 80명(33%)이 접종했다. 날짜와 장소를 스스로 정하게 하는 편이 더 많이 접종할 것 같았으나 결과는 그 반대였다. ‘날짜와 장소를 스스로 정해도 된다’고 하면 상대가 더 선호할 것 같지만, 오히려 ‘결정하기 귀찮으니까 그냥 무시하자.’ 하고 생각한 사람도 있을 것이다. 그런 점에서 사람들은 ‘이미 일정이 정해졌다’면 거기에 맞춰 자신의 일정을 조정하려는 마음이 들었을 수도 있다.

우리는 분명 스스로 결정하는 것이 좋다고 생각하지만, 때로는 이미 결정된 사항을 따르는 것도 그다지 싫지는 않다고 느낀다. 모든 일을 스스로 정하는 것이 그저 번거롭다고 느끼는 사람도 많다. 휴대전화 요금제나 각종 보험 상품도 마찬가지다. 여러 가지로 따지기 귀찮으니 상대가 권유한 상품에 그냥 가입하는 고객도 많다. 사실은 고객이 굳이 고르지 않아도 되는 서비스가 생각보다 더 많은 것이 아닐까.



Part 2 호감이 가는 ‘커뮤니케이션’의 심리 법칙



호감이 가는 사람은 상대방과 같은 말을 쓴다

고객은 고객이 사용하는 말을 그대로 사용하는 점원을 좋아한다. 그런 점원들은 절대로 말을 바꿔 말하지 않는다. 예를 들어 고객이 “찬물 주세요.”라고 했다면 종업원은 “네, 찬물이요. 바로 가져다드릴게요.”라고 하면 될 것이다. 그런데 종업원은 “네, 얼음물이요.”라고 바꿔 말했다. 또 고객이 “이거 싸 주세요.”라고 했는데 “네, 포장이요.”라고 바꿔 말했다. 이 종업원은 왜 손님과 같은 말을 사용하지 않는 것일까? 고객의 요구에 즉각 대응하지 않고 다른 말로 대꾸하는 점원은 대체로 무능하다. 고객과 같은 말을 사용하면 왠지 친근감이 든다. 좋은 사람이라는 인상을 줄 수 있다. 그런데 다른 말을 사용하면 ‘왠지 결이 맞지 않는다’는 느낌을 주게 된다.

네덜란드 라드바우드 대학교의 릭 판 바렌 교수 팀은 레스토랑에서 한 실험을 통해 이를 검증했다. 네덜란드어로 감자튀김을 ‘프릿’이라고 하는데 손님이 감자튀김을 주문하자 종업원은 어떤 손님에게는 “네, 프릿 하나요.” 하고 말을 똑같이 따라 했다. 그리고 다른 손님에게는 의미가 같은 ‘파탓’이라는 단어로 바꿔서 “네, 파탓이요.”라고 말해 봤다. 그리고 점원이 손님으로부터 받은 팁을 비교해 보니, 손님과 같은 말을 사용했을 때가 140%나 팁이 많았다고 한다.

비즈니스에서도 이 원리를 다양하게 활용할 수 있다. 만약 거래처 의뢰인이 “이거 아삽(ASAP)으로 해 주세요.”라고 말했다면 자신도 똑같이 “네, 아삽으로요.” 하고 대답해야 한다. “이거, ‘최대한 서둘러’ 줘.”라고 말했다면 “네, ‘최대한 서둘러’ 마무리할게요.”라고 대답해야 한다. 대화할 때도, 메일을 작성할 때도 기본적으로 상대방이 사용하는 용어를 그대로 사용하자. 평소에 자신이 사용하지 않는 말이라면 어색하게 느껴지겠지만 그래도 바꿔 말하지 않는 편이 고객의 만족도를 높일 수 있다.

실수가 허용되는 사람의 ‘후광 효과’

설령 비슷한 실수를 해도 “괜찮아! 신경 쓰지 마! 다음에 잘하면 되지.” 하고 모두에게 격려를 받는 사람이 있고, “바보 자식! 뭐 하는 거야!” 하고 호통을 당하는 사람도 있다. 그렇다면 어떤 사람을 너그럽게 봐주게 될까? 바로 엘리트이다. 일을 잘하는 사람은 아무리 실수해도 괜찮은데, 일 못하는 사람은 같은 실수를 해도 용서받지 못한다. 사실 일을 잘 못하는 사람을 봐주면 좋을 텐데 실상은 그 반대이다. 일을 잘하는 사람은 무엇이든 좋게 평가받지만, 일 못하는 사람은 어떤 일이든 엄하게 평가받는다. 심리학에서는 이런 현상을 ‘후광 효과’라고 한다. 미인이나 잘생긴 사람이 어떤 실수를 하더라도 너그럽게 봐주는 것 또한 후광 효과에 해당한다.

텍사스 대학교의 브라이언 밀스 교수 팀은 야구 심판에 관해 연구했다. 조사 결과 심판은 일류 선수일수록 너그럽게 판정한다는 사실을 알아냈다. 심판은 일류 타자가 타석에 서면 스트라이크로 판정하지 않는 경우가 많았다. 일류 선수일수록 후광 효과가 작용하여 아무래도 심판은 너그러운 판정을 내린다. 심판 역시 사람이다.

일이 잘 풀리지 않아 모두에게 폐를 끼치고 혼날 때 “지난번에 ○○씨가 저와 같은 실수를 했을 때는 아무도 책망하지 않았잖아요!” 하고 덤벼도 소용없다. 자신에게는 후광 효과가 작용하지 않았구나 하고 포기하는 수밖에 없다. ‘그런 게 어딨어!’ 싶겠지만 세상이 그렇게 돌아가니 받아들일 수밖에 없다. 어떤 업종이든, 어떤 일이든 일을 하다 보면 반드시 실수하기 마련이다. 실수해서 혼났을 때는 진심으로 반성하고 같은 실수를 되풀이하지 않도록 하자. 그러다가 일하는 실력이 늘면 이번에는 다른 사람들로부터 자신이 후광 효과를 볼 것이다. 그때까지는 참도록 하자.



Part 3 성공하는 ‘경영’의 심리 법칙



젊었을 때 불량하던 사람일수록 사업을 잘한다

독일 예나 프리드리히실러 대학교의 마르틴 옵스촌카 교수 팀은 사춘기에 불량했던 사람(학교 규칙 어기기, 담배 피우기, 술 마시기)일수록 창업가에 적합하지 않을까 하는 엉뚱한 가설을 세웠다. 왜 사회 규범에서 벗어난 행동을 하는 불량아일수록 사업을 잘하게 될까. 그 이유는 새로운 비즈니스를 하고자 할 때는 아무래도 기존의 규칙이나 가치관을 무시해야 하기 때문이다. ‘지금까지처럼’ 방식을 답습하면 사업은 성공하지 못한다. 기존의 규칙을 부수고 돌파해야 사업은 성공할 수 있다. 옵스촌카는 젊을 때부터 ‘규칙 깨기’에 익숙한 불량아가 사업가에 더 적합하다고 지적했다. 확실히 규칙에 얽매여 있으면 아무래도 새로운 시도를 할 수 없다. 필요하다면 아무렇지도 않게 규칙을 무시할 수 있는 사람이 사업을 잘하는 법이다.

예전 일본 사업가들 중에는 아슬아슬하게 법률에 걸리지 않는 일을 하던 사람들이 많았다. 현대 문명의 한 획을 그은 위대한 경영자들의 학창 시절은 그다지 모범적이지 않았다는 것이 업계의 정설이다. 애플사를 창립하고 아이패드를 만들었던 스티브 잡스도, 미국 유통 시장을 장악한 제프 베이조스도 학창 시절엔 소문난 말썽꾸러기였거나 아무도 못 말리는 히피 추종자였다. 다만 이들이 전 세계를 선도하는 아이패드나 아마존 같은 획기적인 상품과 유통 체인을 만들 수 있었던 것은 ‘이런 것들을 쓰면 좀 더 편리하지 않겠나?’ 하는 자신만의 독특한 생각이 어릴 때부터 자라고 있었기 때문이다.

문제는 이런 독창적이고 독보적인 아이디어나 발명은 평범한 사고나 모범적인 생각으로는 잘 포착할 수가 없다는 데 있다. 이들이 때로는 또래 집단을 놀라게 하고, 발칙할 정도로 기존 질서를 파괴하는 특별한 발상들은 결국 자기만의 세계가 너무 뚜렷한 사람이 겪게 되는 세상과의 불화라고밖에 말할 수 없을지도 모른다. 한 끗 차이로 완전한 사기가 될 수 있는데 그런 일을 아무렇지 않게 할 수 없다면 아무래도 새로운 비즈니스가 어려울 수도 있다.

옵스촌카는 젊었을 때 불량하던 사람일수록 창업가에게 적합하다는 사실을 데이터로 밝혀냈는데, 다만 이는 남성에게만 해당했다. 여성은 남성만큼 규칙을 무시하지 않고 비교적 보수적인 방식을 따르는 편이 좋을 수도 있다. 물론 법률 위반이나 사기 행위를 권장하려는 것이 아니다. 다만 ‘그 정도의 각오’가 없으면 새로운 사업을 하기가 어렵다는 점을 강조하기 위한 것이니 오해 없기를 바란다.



Part 4 ‘조직과 팀’을 강화하는 심리 법칙



계층이 존재하면 팀은 제대로 작동하지 않는다

‘계층’(hierarchy)과 같은 서열이 있으면 팀이나 그룹이 잘 기능하지 않게 된다. 서열에서 위치가 낮은 사람은 윗사람의 눈치를 봐야 하고, 하고 싶은 말도 할 수 없기 때문이다.

하버드 대학교의 인그리드 넴버드 교수 팀은 중환자실(ICU)에서 일하는 23개 팀에 대해 분석해봤다. 중환자실에서의 일은 의사 혼자 힘으로는 해낼 수 없다. 간호사, 마취과 의사, 호흡기 치료사 등 여러 사람이 힘을 모아 팀으로 움직여야 한다. 하지만 사실 의료계는 의사를 정점으로 하여 계층 구조가 확실히 나누어져 있고, 아랫사람은 하고 싶은 말을 좀처럼 하지 못하는 분위기이다. 넴버드가 조사한 결과 역시 팀 대부분에 계층 구조가 존재하여 솔직하게 의견을 교환할 수 없고, 팀이 제 기능을 하지 못하는 것으로 나타났다. 예외적으로 잘 기능하는 팀이 몇 팀 있었는데, 그런 팀에서는 가능한 한 계층을 없애고 ‘할 말은 해도 된다’는 심리적 보장이 존재했다. 그리고 모든 팀원이 ‘환자를 살린다’는 공통 목표를 향해 한마음으로 일했다.

업종이나 분야에 따라 다 다르겠지만, 팀워크가 중요하게 작용할 수밖에 없는 전문 분야에서는 업무를 하는 동안에는 특별히 ‘계층 구조’나 ‘권위자’ 위주로 일하지 않고 구성원 각자의 맡은 임무에 따라 평등하게 맡은 역할을 할 수밖에 없다. 긴급한 상황에서 움직여야 하는 소방 관련 업무나 재해 업무, 팀워크로 움직여 전문적인 정보를 다루는 정보 처리 업무, 전문 지식이나 학술적 가치를 다루는 과학 분야나 인문·예술 분야에 종사하는 연구자들이 주로 각자의 맡은 바 업무를 소화하며 팀워크로 나름대로의 성과를 내는 사람들이다.

무엇보다 소기의 목적을 달성하기 위해 팀을 구성할 때는 가능한 한 팀원이 동등한 입장이 되도록 해야 한다. 서열이니 지위 차이니 하는 것이 존재하면 팀은 제대로 기능하지 못한다. 솔직히 리더십도 필요 없다. 강력한 리더가 한 명 있는 편이 왠지 좋을 것 같지만 사실 그렇지 않다. 실제로는 강력한 리더십은 팀의 힘을 약하게 만들 뿐이다.



Part 5 의욕과 성과를 높이는 ‘일하는 방식’의 심리 법칙



창의력을 높이는 의외의 방법

세계적인 코로나19 확산으로 먹고 마시기를 자제하는 사람이 늘었다. 꽃놀이나 송년회도 하지 않는 회사가 늘어났다. 술을 좋아하는 사람은 최대한 빨리 코로나가 수습되기만을 바랄 것이다. 알코올은 우리의 창의성을 높이는 데 도움이 된다고 하니 좋은 아이디어나 기획이 떠오르지 않고 일이 막힐 때는 ‘가볍게 술 한 잔’ 하는 것이 좋은 방법일 수도 있다.

일리노이 대학교의 앤드루 재러스 교수 팀은 남성 40명을 20명씩 두 그룹으로 나누어 실험을 진행했다. 한쪽 그룹에는 보드카와 크랜베리 주스를 섞어 마셔 술에 취하도록 했다. 이때 알코올 양은 각자의 체중에 따라 조정했다. 다른 한 그룹은 그냥 주스를 마시도록 했다. 그런 다음에 두 그룹 모두 ‘원격 연상 단어 검사’(RAT)라는 창의력 측정 테스트를 받게 했다. 세 단어에 공통되는 단어가 무엇인지를 묻는 테스트이다. 예를 들어 ‘파랑’, ‘공허’, ‘진공’ 세 단어에서 공통으로 연상되는 것은 무엇일까? 정답은 ‘하늘’이다. 이런 문제를 내는 테스트에서 높은 점수를 얻었다는 말은 그만큼 ‘아이디어 등이 번뜩이는 능력’이 높다는 뜻인데 음주를 한 그룹에서는 정답률이 58%였고, 음주를 하지 않은 그룹에서는 42%였다. 술을 마시면 보다 유연하게 생각이 번뜩이는지도 모른다.

아무래도 창의적인 아이디어를 떠올린다거나 생각지도 못한 번뜩이는 생각이 꼭 필요할 때는 별 자극이 없는 일상적인 상황보다는 조금은 자신을 자극하고 예기치 못한 사고가 떠오를 만한 상황이 더 좋을 수 있다. 이럴 때 알코올은 마음속 내면의 순간을 자극하거나, 일반적이지 않은 돌발적 사고를 떠올리게 하는 촉진제 역할을 할 수 있지 않을까. 물론 매일 퍼붓듯이 술을 마시다가는 건강을 해치겠지만, 일이 막히거나 인간관계에서 무엇인가 문제가 생겼을 때는 술을 조금 마셔 보자. 생각지도 못했던 해결책이 떠오를 수도 있다.

‘중압감에 약하다’고 콤플렉스를 느낄 필요가 없는 이유

만약 독자 여러분이 ‘나는 중압감에 약하다’는 점을 신경 쓰고 있다면 그런 일에 고민하지 않아도 된다고 조언해 주고 싶다. 그도 그럴 것이 여러분뿐만이 아니라 사람은 보통 누구라도 중압감에 약하기 때문이다. 따라서 중압감에 약하다고 전혀 콤플렉스를 느낄 필요가 없다.