결단의 힘

결단의 힘

고도 토키오 지음

아이템하우스 / 2022년 3월 / 256쪽 / 15,000원





Chapter 1 왜 지금 결단의 힘을 말하는가?



스스로 결정하지 않으면 남의 손에 결정당한다

우리는 직접 결정 내리지 않고도 그럭저럭 살아갈 수 있다. 그렇다. ‘대충’ 살아도 인생은 어떻게든 살아진다. ‘진학’, ‘취업’, ‘결혼’, ‘이직 또는 창업’처럼 살면서 커다란 결단을 내릴 때도 있지만, 결단 ‘비스름한’ 태도를 취할 때도 종종 있다. ‘어찌어찌’ 정했거나 ‘타인의 결정에 따르기만’ 했거나 ‘선택지마저 누군가가 던져 준’ 때가 그런 때다. 예를 들어 취업을 할 때 ‘이름난 곳이니 일단 붙고 보자.’, ‘비슷한 스펙의 저 사람이 붙는다면 내게도 승산이 있다.’는 식이다. 그리고 그렇게 해서 회사에 들어가면 업무는 위에서 내려오고 결정은 대개 상사가 하니 자신은 대부분 그 지시에 따르기만 한다.

사생활에서도 비슷하다. 가령 ‘연애를 했으니 다음 순서는 슬슬 결혼인가…….’ 하는 식으로 별생각 없이 결혼해 버리거나 내 집 마련도 ‘내 연봉으로 계약할 수 있는 집은…….’ 하는 식으로 평생 갚을 대출금을 따져 보지도 않고 도장부터 찍기도 한다(물론 어떤 의미에서는 결혼과 내 집 마련에 충동이 필요한 것도 사실이다).

이렇게 생각해 보면 우리는 인생의 대부분을 ‘남이 이끄는 방향으로 갔고 남의 손에 결정을 맡겼다’라고 할 수 있다. 물론 남들이 하는 대로 쫓아 해도 자신의 새로운 가능성이 펼쳐질 수도 있다. 코치의 추천으로 육상에서 축구로 전향했더니 두각을 드러냈다거나 인사이동으로 영업직으로 발령 난 뒤 인생에 꽃을 피웠다는 사례도 심심찮게 볼 수 있다. 또한 남의 결정이 효율적일 때도 있다. 가령 새 냉장고를 고를 때 어떤 것이 좋을지 고민한다면, 그때는 주 사용자인 주부가 정하는 게 좋다.

그래도 역시 자기 삶의 방향성으로 이어지는 결단은 직접 하는 것이 좋다. 직접 내린 결단이 쌓이고 쌓여 자기 인생에 ‘일관된 감각’을 부여하기 때문이다. 일관된 감각은 다음 세 가지 요소로 구성된다. ‘이해 가능감’(일어나는 일은 대개 예상 가능한 범위 내에서 일어나며 설사 예상 외의 일이 일어나더라도 자신은 그것을 적절히 이해할 수 있다고 인식하는 것), ‘해결 가능감’(곤란한 상황에 직면하더라도 어떻게든 극복할 수 있을 거라는 자신감을 가지는 것), ‘유의미감’(자신에게 덮쳐 오는 모든 일은 그것이 무엇이든 의미가 있으며 극복할 가치가 있다고 인식하는 것)이다. 이러한 인식은 모두 스스로 결단 내리기를 반복했을 때 얻을 수 있다.

그리고 이 일관된 감각은 ‘내 삶이 이 정도면 괜찮다.’라고 인생을 긍정할 수 있게 해 준다. 그러나 일관된 감각이 없는 사람은 시대 환경이나 그 변화에 ‘농락당한다’는 느낌을 받을 수 있다. 예컨대 코로나바이러스 감염증 대책을 보면서 ‘이리저리 바뀌는 정책에 휘둘린다’고 느끼는 사람들이 그 전형적인 예다. 일관된 감각이 있는 사람이라면 ‘내가 해야 할 일을 하겠다.’, ‘내가 가고 싶을 때 가고 싶은 곳에 가겠다.’라고 자기 결정을 내리므로 휘둘린다는 느낌을 받지 않을 것이다.

일류 경영자는 왜 남의 말을 듣지 않을까?

수많은 창업가와 경영인을 만나 보면 자기 대에 성공한 중소기업 경영자는 대부분 다른 누구와도 상의하지 않고, 남의 이야기를 듣지 않는 경향이 있다. 그 이유는 무엇일까.

최고 경영자는 자신이 경영하는 사업에 관해서는 가장 뛰어난 아이디어와 판단력을 가지고 있기에 그 조직의 수장이 될 수 있었다. 그리고 그 아이디어와 판단력이 동종 업계 타 기업보다 뛰어났기 때문에 성장하고 업계에서 살아남을 수 있었다. 다시 말해, 본인 주위에는 본인의 아이디어나 생각을 뛰어넘는 의견을 가진 사람이 거의 없었기 때문에 다른 이의 생각을 구하는 행위가 낭비일 수 있는 것이다. 일반인들은 남에게 설명함으로써 자기 생각이 정리되고 남의 반응이나 의견을 들음으로써 자기 아이디어를 다듬을 수 있다고 하지만, 그것은 평범한 사람의 경우다. 무엇보다 최고 경영자 정도 되면 고도의 지적 작업을 오롯이 자신에게 내재한 힘으로 해낼 수 있었기에 혁신가로 살아남은 것이다.

속도 문제도 있다. 타인과 상의할 필요가 없으면 의사 결정과 행동이 모두 빨라진다. 벤처 기업이 기동성이 넘치는 데는 조직이나 계층의 문제뿐 아니라 오너의 탁월함도 큰 몫을 하기 때문이다. ‘경영자는 고독하다.’라는 말도 부정적인 의미가 아니라 모든 주도권을 자신이 쥐고 있는 상태라서 고독하다는 의미이다. 경영 일은 대부분 트레이드오프(trade off), 즉 하나를 얻으려면 반드시 다른 하나를 희생해야 하는 경제 관계이다. 경영자는 이런 상황에 자신의 사회적 책임을 모두 ‘대표 이사’라고 하는 직함에 걸고 경영에 임한다. 따라서 주위에 아무리 많은 의견과 반응이 들끓어도 마지막에는 자기 손으로 결정할 수밖에 없다.

오늘날은 급격한 환경 변화로 인해 과거의 성공 경험이 더 이상 통용되지 않는 시대가 되었다. AI와 게놈, 블록체인 등의 기술 혁신을 기반으로 참신한 상품과 서비스를 쏟아 내는 신흥 기업들이 속출하는 시대다. 이 같은 시대 환경에서는 타인의 조언을 판단의 근거로 삼아 본들 맞는다는 확증도 없을 뿐더러 그 누구도 성공을 장담할 수 없다. 게다가 이런 환경에서 남의 의견에 따랐다가는 성공하든 실패하든 그 요인을 검증할 수 없고 자기 결단력도 높아지지 않는다. 급기야 실패하면 후회만 남을 뿐이다. 그래서 자기 주도권이 필요하다.

완전 새로운 낯선 세상, 자기 판단을 믿어야 한다

자기 주도권은 때로 ‘독선’ 또는 ‘독단’으로 받아들여진다. 그래서 성공한 사람들이 부러움의 대상이 되는 동시에 비난을 감수해야 하는 인물로 부각되곤 한다. 특히, 일론 머스크의 독주는 타의 추종을 불허하는데, 불가능하게 느껴지는 일을 지시하거나 모순된 요구를 몹시 진지하게 하는 것으로 잘 알려져 있다. 가령 테슬라에서는 ‘새 공장을 넉 달 만에 세워라.’, 우주 개발 사업을 하는 스페이스X에서는 ‘로켓 부품 비용을 10분의 1로 줄여라.’라는 말도 안 되는 요구를 했다. 하지만 그 결과 완성된 테슬라의 최고급 세단 ‘모델S’는 연비가 도요타 프리우스의 2배인데 포르셰보다 빨랐다. 게다가 세단인데 미니밴만큼 공간이 넓어 시장에는 7인승으로 나왔다. 그야말로 자동차 업계에서 상식적으로 양립할 수 없는 조건을 조합하는 데 성공한 것이었다.

물론 그도 전문 분야에 관해서는 전문가들의 의견을 들었다. 하지만 그것은 더 깊이 이해해서 변혁의 여지가 있는지 알아보기 위해서였다. 주위의 의견을 그대로 받아들였다면 그런 혁신은 일어나지 않았을 것이다. 주변에서 ‘그만하자.’, ‘어렵겠다.’, ‘무모한 짓이다.’라고 해도 그 의견들에 영향을 받아서는 안 된다. 자신이 하고 싶고, 할 수 있겠고, 해야 한다고 판단한다면 하면 된다.

자신의 의지로 정한다는 말은 분명한 ‘각오’, 강력한 동기 부여, 무한한 책임감으로 실행을 선언한다는 말이다. 그러니까 ‘경영자는 고독하다.’라는 말의 진짜 의미는 ‘최종 책임을 지는 자는 오로지 경영자 한 사람이기에 경영자는 각오한다.’라는 뜻이다.



Chapter 2 자기 주도권은 합리성과 객관성을 양립시키는 지적 능력이다



결단의 힘은 객관성까지 내포하는 힘이다

자기 주도권을 갖추려면 자신을 잘 이해하고, 자신의 행복에 관해 제대로 인식하며, 그 행복이 타인과 다르더라도 흔들리지 않는 지적 체력을 키워야 한다. 그러면서 자신이 과신이나 독선에 빠지지 않았는지, 인지 왜곡이 없는지를 살피고 깨쳐서 즉석에서 바로잡아야 한다. 실제로 많은 사람들이 ‘나는 남보다 더 객관적으로 볼 수 있다’며 자신의 객관화 능력을 평균 이상이라고 과신하는 사람들이 많다.

설문 조사를 해 보면 ‘내 운전 능력은 평균 이상이다.’라고 답한 사람의 비율이 70% 이상이라고 하듯 사람은 자기 능력을 실제보다 대단하게 평가하는 경향이 있다. 이것이 그 유명한 더닝 크루거 효과 ( Dunning­Kruger effect )다. 다시 말해 능력이 없는 사람은 자신을 과대평가하는 경향이 있다는 것이다. 따라서 ‘나는 평균보다 뛰어나다.’라는 생각이 들면 이미 자신은 평균 이하라는 것이다. 자기 목소리를 녹음해서 들어 보면 전혀 다른 사람의 목소리로 들리는 것처럼 우리가 자신의 모습을 객관적으로 볼 수 없다는 말은 맞다.

하지만 판단도 그럴까? 판단은 ‘남에게 어떻게 보이는가, 어떻게 비치는가?’ 하는 것과는 다르게 ‘자신이 능동적으로 관여하는’ 의사 결정 행위다. 모든 사람에게 항상 객관적인 판단이라는 것은 없다. 판단은 자기 가치관과 성격에 따라 하는 것이어서 객관성이라는 잣대를 들이댈 수 없는 것이다. 나는 예전에 스타일리스트로부터 “오도 씨는 어깨가 넓으니까 양복을 입어야 스타일이 잘 살아요.”라는 말을 들은 적이 있다. 하지만 나는 일할 때 양복을 입으면 불편해서 캐주얼 차림으로 일해야 편하다고 판단했다. 그래서 ‘스타일은 좀 떨어지더라도 생산성을 우선하겠다.’라고 결정했다.

맞느냐 틀리냐가 아니라 받아들일 수 있어야 한다

우리는 편견이나 인지 편향을 완벽하게 배제할 수 없다. 다시 말해 항상 옳고 적절한 판단을 할 수 있는 것은 아니라는 말이다. 예컨대 나는 좋은 의도에서 한 행동이라도 상대에게는 불필요한 참견이 될 수 있듯이 객관적으로 옳거나 틀린 판단이란 있을 수 없다는 말이다. 또 사람에게는 패션이나 기호품처럼 호불호나 취향, 즐거움의 문제가 있다. 설사 합리적인 조언이라 할지라도 내가 재미없고 받아들이기 어려우면 그 조언은 적어도 ‘나에게는’ 합리적이지 않은 것이다.

그뿐만이 아니다. 사람은 판단을 할 때 과거 경험에 의존하는데, 경험을 통해 배우는 것들은 사람마다 다 제각각이다. 게다가 당시에 품었던 감정과 맞물려 사람에 따라서는 같은 상황에서 정반대의 판단을 하기도 한다. 누가 봐도 객관적인 판단이란 없다. 따라서 자기 주관 속 객관을 실현하는 것이 바람직하다고 할 수 있다. 그런 의미에서 중요한 것은 자신이 받아들일 수 있는지이다. ‘받아들인다’라는 의미는 결과가 어떤가와는 무관하다. 결과가 좋은 쪽으로 나왔을 때는 만족감을 느끼는 방식으로 받아들이고, 나쁜 쪽으로 나왔을 때는 낙담하지 않고 다음에는 어떻게 할지 차분하게 반성하는 방식으로 받아들이면 되기 때문이다.

사람이 어떤 상황을 받아들이려면 자기 결정감, 조절감, 파악감이라는 세 가지 요소가 충족되어야 한다. 자기 결정감이란, 말 그대로 자신과 관련된 일을 직접 정하고 있다고 느끼는 감정이다. 상황을 받아들이려면 자기 삶을 자신이 정했고, 자기 머리로 생각해서 자기 책임하에 판단했다고 느끼는 자기 결정감이 필수다. 예를 들어 창업 경영자는 보통 아무리 오랜 시간 일하더라도 우울증이나 과로사에 이르지 않는다. 그 이유는 일과 관련한 모든 사항을 직접 정하기 때문이다. 반대로 자유재량의 범위가 좁은 샐러리맨은 스트레스를 받기 쉽다.

조절감이란, 자신과 관련된 일을 적절한 판단으로 제어할 수 있다고 느끼는 감정이다. 사람은 일이 뜻대로 되지 않을 때 스트레스를 받는다. 그러나 대체로 자기 뜻대로 흘러간다고 느낄 때, 자기 인생을 자유자재로 조절할 수 있을 때는 만족감을 느낀다. 그야말로 자신이 인생을 지배한다, 제어할 수 있다는 느낌이다.

파악감이란, 장래를 어느 정도 내다보고 난관이 있더라도 극복할 수 있겠다고 느끼는 감정이다. 미래를 파악할 수 있다고 느끼면, 다가올 일에 대한 불안감 또는 미지의 일이나 상황에 대한 두려움이 줄어들고 미래를 희망적으로 볼 수 있다. 단, 파악감은 어느 정도 인생 경험과 스스로 문제를 해결해 왔다는 자신감이 쌓인 뒤라야 느낄 수 있다. 역경과 고난, 좌절을 헤치고 살아온 사람이 어떤 문제에 부딪히든 무난하게 넘길 수 있을 거라고 여기는 것은 그 때문이다.

자기 주도권을 익힌다는 것은 이 같은 기분 좋은 감각을 수반한 판단력을 익히는 것이다. 필자는 이것이야말로 행복을 구성하는 한 요소라고 생각한다.

결단과 행동만이 현실을 바꾼다

필자의 강연을 듣던 청중 중에 가끔 “지금의 제 모습이 싫어서 저를 바꾸기 위해 남보다 책도 훨씬 많이 읽고, 유명하다는 분의 강연도 빠지지 않고 들었어요. 그렇게 아무리 노력을 해도 제가 변하지 않는 건 왜 그럴까요?” 하고 답답함을 토로하는 분들이 있다. 그런 분들은 당신도 이미 눈치챘겠지만 이유는 딱 하나다. ‘읽고 듣기만 했지’ 자신은 변하려고 행동하지 않았기 때문이다.

세상에는 마음속으로 어떤 목표를 달성하겠다고 빈다거나 참고삼아 책을 읽거나 유명인의 강연만 듣는다고 이루어지는 일은 없다. 그건 그냥 남의 의견이나 남의 주장일 뿐이다. 그 자리엔 단 하나도 ‘내’가 존재하지 않는다. 물론 좋은 책을 읽고 귀감이 될 만한 사람들의 강연을 듣는 것도 어떻게 살아야 할지에 대한 하나의 참고나 경향을 확인하는 길일 수는 있다. 여기서 반드시 해야 할 일은 그 책을, 그 강연을 실현할 수 있는 자신만의 결단과 실천 의지를 가지고 ‘행동’해야 한다는 것이다.

진실로 성공하고 싶고 행복한 순간에 다다르고 싶다면 ‘나는 무엇을 하고 싶은가?’, ‘나는 어떤 인생을 살고 싶은가?’, ‘그렇게 되기 위해 나는 무엇을 하려는 각오가 돼 있는가?’를 자신에게 진지하게 묻고 자신만의 대답과 준비 상태를 점검해야 한다. 그 이후엔 당연히 어떤 사람이 되고 싶었는지에 대한 자신만의 해답을 갖고 하나둘 준비하고 실력을 쌓는 과정이 따라 주어야 한다. 문제는 어떤 직업인이 되겠다보다는 어떤 인생을 살고 싶다는 ‘HOW TO’가 꼭 필요하다는 것이다. ‘나는 글을 잘 쓰는 사람이 돼서 세상의 모든 곳을 여행 다니고 나만의 여행기를 남기겠다거나, 나는 요리를 잘해서 좋아하는 사람들과 맛있는 음식을 같이 즐기겠다거나, 나는 말을 능수능란하게 잘해서 어려운 문제에 직면한 사람들에게 훌륭한 코칭을 해 주겠다.’ 같은 나만의 인생 여정을 준비하는 것이다.

그러고 나서 내가 행복하게 살 만한, 하고 싶은 일을 할 수 있는 기회가 찾아온다면 주저하지 말고 즉각 실행에 옮기는 것이다. 행동에 옮길 때 중요한 것은 바로 ‘결단’하는 것이다. 주저하다 보면 내가 하고자 하는 일이 어려울 수도 있겠다는 두려운 마음이 주저하는 사이를 비집고 들어오게 된다. 일단 결단하면 마음속으로 강하게 행동할 수 있는 의지가 생긴다. 자신이 신중하게 고민해서 선택한 길이라면 그냥 행동하면 된다. 설령 실패한다 하더라도 좋은 인생 경험을 일찍 쌓게 되는 것이니까.



Chapter 3 판단의 축을 만들어라



잘못된 믿음에서 탈출하라

고정 관념에는 좋은 고정 관념과 나쁜 고정 관념이 있다. 좋은 고정 관념은 ‘자기 삶의 축’이 된다. 반면에 나쁜 고정 관념은 ‘선택지와 유연성을 잃게 만들고’, ‘자신과 타인을 옭아매는’ 구속이 된다. 나쁜 고정 관념은 딱히 근거가 없는 경우가 많다. ‘부모의 병시중은 가족이 맡아야 한다.’, ‘아이는 엄마가 키워야 한다.’라는 생각 등이 나쁜 고정 관념이다. 세상에 처음부터 정해진 건 없다. 누가 정해 주는 것도 아니다. 그런데도 그런 생각에 얽매이면 자신 또는 타인을 궁지로 몰아넣는 꼴밖에 되지 않는다.

‘잘못된 믿음’, ‘선입견’, ‘고정 관념’, ‘집착’에 얽매이면 적절한 판단을 하기 어렵다. 그러니 우선은 ‘살다 보면 온갖 일이 다 생기는 법이다.’라는 유연한 자세를 가지는 것이 좋다. 그리고 자기 의견의 근거가 맞는지 되짚어 보는 자세를 가지자. 또 이런 자세가 익숙해질 때까지는 의식적으로 자신을 되돌아볼 필요가 있겠다. 예를 들자면, 나는 왜 ‘부모의 병시중을 가족이 해야 한다.’라고 생각할까? 남의 손에 맡기면 부모님이 불쌍해지니까? 정말 불쌍해지는지 부모님께 여쭤봤나? 불효라고? 어떻게 불효라고 할 수 있지?