온고잉, 위기의 순간에도 멈추지 않는 마인드셋

온고잉, 위기의 순간에도 멈추지 않는 마인드셋



보리스 토마스 지음

북스힐 / 2021년 9월 / 310쪽 / 15,000원





겸손



취소된 계획

“신을 웃기고 싶다면 그 앞에서 네 계획을 말해 보라.” 이 얼마나 절묘한 격언인지, 만약 신이 존재한다면, 아마 2017년 여름이 지난 후의 나를 보며 웃음을 멈추지 못했을 것이다. 이런 일이 있었다. 2015년 한 해 동안 나는 아직 세계 최고였다. 아니, 더 정확히 말하면 침대 매트리스 업계에서 말이다. 우리 회사는 이미 수년 전부터 지속적으로 성장하고 있었고, 손대는 일마다 족족 성공을 거두었다. 이런 시기가 계속되면 자연스럽게 하늘을 둥둥 떠다니는 것 같은 기분이 되기 마련이다. 그렇지만 그러다 보면 위험한 곳까지 올라가게 된다. 이카루스의 이야기를 생각해 보자.

마이크로소프트를 설립한 빌 게이츠는 정말이지 포인트를 제대로 짚은 사람이었다. 그는 “성공은 형편없는 선생이다. 그것은 영리한 사람들로 하여금 자신은 절대로 실패를 겪을 리 없다고 믿게 만든다.”라고 말했다. 그 당시 내가 남의 말에 귀 기울일 줄 몰랐고 또 지독하게 느린 학습 속도를 가지고 있었다는 사실은 아마 온 세상이 다 알고 있었을 것이다. 그리고 바로 이런 점이 나를 둘러싼 성공의 환상을 무자비하게 깨부수려는 대형 대포들에게 포위된 형국을 만들었다.

그 후 2년에 걸쳐 진짜 삶은 나에게 과연 누가 결정권을 손에 쥐고 있는 자인지 확실히 보여 주었다. 회사도, 가정도, 인간관계도, 늘 그랬던 것처럼 철저하고 정밀하게 계획을 세웠지만, 내가 원한 대로 흘러가 주지 않았다. 현실은 내가 세심하게 짠 계획들을 모두 망쳐 버렸다. 그런 일이 끝없이 반복되었다. 이 모든 일의 화려한 피날레는 12월 25일의 풍경으로 장식되었다. 매해 그랬던 것처럼 어머니 댁에 맛있는 크리스마스 거위 요리를 먹으러 가는 대신에, 건강이 완전히 무너져 중환자실에서 보내야 했던 풍경 말이다. 이 모든 일 속에 숨어 있는 메시지는 절대 헷갈릴 수 없는 것이었다.

안전망도 쿠션도 없이: 많은 깨달음을 얻게 해 준 일련의 과정을 통해 나는 그 어느 때보다도 겸허한 마음을 갖게 되었다. 삶에서 우리가 스스로 통제할 수 있는 요소가 거의 없다는 사실을 알게 된 것이다. 나는 이제 100% 성공을 보장하는 길이 있다는 환상에서 벗어나야 한다는 사실을 명심하고 살아간다. 겸허함이 다소 낡은 미덕이고, 우리가 현재 살고 있는 빠르게 변화하는 시대에 걸맞지 않아 보일지도 모른다. 그렇지만 이 개념은 나에게 위기 돌파와 관련해서 중요한 요소 중 하나가 되었다.

내가 생각하는 겸허함이란, 인생은 종종 제 갈 길을 가고, 우리가 아무리 노력을 쏟아붓고 계획한다고 해도 결국에는 생각과 다른 결과가 나올 수도 있다는 사실을 깨닫게 된다는 뜻이다. 또한 위기나 실패가 인생에서 어떤 역할을 하는지, 그것이 우리에게 어떻게 득이 될 것인지 단번에 알 수 있는 경우가 꽤나 드물다는 점을 의연하게 받아들인다는 뜻이기도 하다. 겸허함이란 호텔 체인 웁스탈스붐의 대표인 보도 얀센이 매우 적절하게 표현한 것처럼 “스스로의 가장 깊숙한 곳으로 내려가 거기에 있는 어두운 그늘까지도 마주할 수 있는 용기”이다. 그는 자신의 깨달음을 다음과 같이 정리했다. “저는 세상이 모두 제 손안에 있고 저야말로 세상 모든 질문에 대한 답, 그리고 무엇보다도 가장 옳은 답을 알고 있는 사람이라는 생각을 가지고 살았습니다. 이 말의 뜻은 일반적인 의미에서의 전형적인 경영자상에 속했었다는 이야기입니다. 무엇이 어떻게 되어야 하는지를 늘 다른 사람들에게 보여주고 말해 주어야만 하고, 그럼으로써 성공에 한 걸음 더 다가갈 수 있을 거라는 믿음을 가진 그런 경영자 말이지요. 그런데 늘 말하는 데에만 급급한 사람은 결코 새로운 것을 경험할 수가 없어요.” 이런 종류의 깨달음과 깊이 있는 진실은 내가 이끄는 회사의 구성원들과 동등한 자리에 서서 서로 눈높이를 맞추는 데 큰 도움이 되었다. 그리고 이것은 정말 탁월한 결과를 냈다. 그렇기 때문에 종종 자신을 돌아보고 성찰하며 자기를 갈고닦는 노력을 멈추지 않는 것이 좋다.



성찰



험난한 시간

2001년은 확실히 힘든 해였다. 그보다 두 해 전에 우리 회사는 새롭고 혁신적이라고 생각했지만 실은 완전히 잘못된 판단이었던 제품 라인을 신설했다. 우리는 유리 섬유, 탄소 섬유와 같은 전혀 친숙하지 않은 소재를 활용하기 위해 실험을 거듭했다. 이론적으로 실험에는 큰 문제가 없었다. 그렇지만 그 기술을 적용한 제품은 실제로 사용되는 경우 충분히 버티지 못했다. 결국 엄청난 건수의 불만 사항이 접수되었고, 우리 회사에 대한 고객의 신뢰가 눈에 띄게 약해졌으며, 매출은 20%나 추락했다.

이런 사실은 경영진뿐 아니라 일반 직원들도 금세 알게 되었고, 이 문제를 가능한 한 빨리 수습해야 한다는 압박은 날로 심해졌다. 나는 필사적으로, 그리고 거의 강박적으로 모든 것을 다시 좋은 방향으로 돌려놓을 방법을 찾으려 했다. 그러나 가능성이 보이는 해결책이 있는 것 같아도 단호하게 결심하기가 어려웠고, 점점 더 혼란스러워지는 와중에 스스로의 결정을 전혀 믿지 못하게 되었다. 대체 다음 발걸음을 어디로 디뎌야 할지 선명하게 볼 수 없었다. 그런 혼돈 속에서 완전히 길을 잃어버렸을 때, 마침 전화를 해 온 친한 친구가 본인이 최근에 참가했던 명상 워크숍에 대해 열광적인 후기를 들려주었다. “그럼 나도 한번 참가해 볼까?” 하는 즉흥적인 충동이 들었다.

지금에 와서 당시를 되돌아보면, 그때 왜 그러고 싶은 마음이 들었는지 논리적으로 설명할 수가 없다. 마치 내면의 목소리가 지금까지와는 전혀 다른 방법을 시도해 보라고 충동한 것 같았다. 어쨌든 별다르게 더 나빠질 수도 없는 상황이었다. 그래서 길게 고민하지 않고 한 수도원에서 열리는 묵언 수행과 명상을 다루는 닷새짜리 워크숍에 등록했다. 그리고 그것은 옳은 판단이었다.

외부의 시각 / 의식적 휴식

나는 항상 내 자신은 물론 내가 이끄는 팀의 감각을 무뎌지지 않게 연마하려고 노력했다. 생각과 행동에 방해가 되는 패턴은 우리가 얼마나 노력하느냐에 따라 충분히 깨트릴 수 있기 때문이다. 위기가 오지 않게 만들 수는 없다. 우리는 오직 그 위기에 반응하는 우리의 태도에만 영향력을 미칠 수 있다. 무엇보다 중요한 것은 늘 조심하고 깨어서 경계하는 것이다. 현재 상황을 분명하게 의식한 상태에서 규칙적으로 자기 성찰을 함으로써 문제와 약간의 거리를 두고 외부의 관점에서 바라보는 것이 좋다.

옛 선인들의 영혼을 담은 지혜의 말 중에 이런 것이 있다. “바쁠수록 천천히 가라!” 사람들은 걸핏하면 내게 자신은 명상이나 차분한 성찰 따위를 할 시간이 도무지 없다고 말한다. 그럴 때, 내가 해 줄 수 있는 말은 한 가지뿐이다. 바로 멈출 여유가 없다고 느끼는 순간이 사실은 가장 멈추어서 휴식해야 할 때라는 말이다. 모순처럼 들릴 테지만, 라토플렉스의 수장으로 있던 지난 25년이 넘는 시간 동안 직접 경험한 진실이다. 최근 몇 년간 우리 회사가 거둔 성공의 많은 부분은 특히나 좋지 않았던 시기에 거듭한 성찰의 힘에 기댄 것이었다. 2001년에 내가 묵언 수행 워크숍에서 돌아왔을 때도 그와 비슷했다. 우리는 함께 힘을 모아 위기에서 벗어나 자유로워질 수 있었고, 그것은 근본부터 새로워지는 시작으로 이어졌다. 물론 이런 변화는 하룻밤 새 일어난 것은 아니다. 우리는 변화를 시도한 이후에도 여전히 몇 달 동안 정말 힘든 시간을 보내야만 했다.

무언가를 움직이게 하려면 심혈을 기울이고 많은 에너지를 쏟아부어야 한다. 그러나 세상이 분주하고 소란스러울 때에도 우리를 안정시키는 것은 내면의 힘과 평온함이다. 이를 통해 어려운 상황에서도 맑은 의식으로 중요한 결정을 내릴 수 있는데, 이것을 깨달은 것이 내가 ‘수도원에서 보낸 며칠간의 휴식’에서 얻은 진정한 선물이다. 이렇게 정신적 뿌리를 강화함으로써 우리는 함께 그동안 심각한 손실을 내고 있었던 재정을 다시 수익이 나도록 회복시킬 수 있었다.

이후 15년이 넘는 기간 동안, 우리 회사의 팀원들과 나는 중요한 의사 결정 과정을 앞두고 따로 특별한 공간에서 보내는 시간을 의식적으로 끼워 넣고 있다. 예를 들어, 경영 관리 팀이 회사의 연간 계획을 세우는 기간에는 며칠 동안 바닷가와 같이 아름다운 곳으로 떠난다. 일상적인 비즈니스 공간과는 다른 곳에서 어떤 방해도 받지 않고, 우리 회사의 현재 위치와 현황 및 적절한 솔루션이 무엇인지를 자세히 분석할 수 있기 때문이다. 실제로 우리는 첫날에 열띤 의견을 나누고, 다음 날에는 문제가 되는 모든 사항들을 보다 이완된 분위기에서 재차 살펴본다. 그렇게 진행되는 회의에서 우리는 드물지 않게 관습적이지 않은 참신한 해결책을 찾아내곤 한다. 우리 회사에는 일상적인 문제들로부터 거리를 두는 것이 때로 얼마나 효과적인지에 대해 의심하는 사람은 전혀 없다.



존재감



비밀로의 초대

몇 년 전의 일이었다. 예기치 않게 우리 회사의 가장 큰 고객 중 하나를 잃게 되었다. 이것이 회사를 파산에 이르게 한 것은 아니었지만, 향후 12개월간의 유동 자산 운영 계획에 구멍이 생겼다. 앞으로 몇 개월 동안 회사를 정상화하고, 협상 능력을 안정시키고, 또 유동 자금을 다시 형성하기 위해 긴축 재정 조치에 들어가야 했다. 회사의 모든 파트를 탈탈 털어 100만 유로를 긁어모아야 하는 상황이었다. 나는 다음 직원 회의에서 이 모든 사실을 어떤 방식으로 전달해야 할지 오랫동안 숙고했다.

기본적으로 회사 내의 모든 이들이 우리가 처한 상황이 장밋빛은 아님을 이미 느끼고 있다는 사실을 알고 있었다. 또 내가 세운 구조 계획은 회사의 모든 구성원이 적극적으로 동참해 주는 경우에만 제대로 작동할 수 있을 것이라는 사실도 알고 있었다. 그래서 나는 모든 수치와 데이터, 우리가 어떤 상황에 처해 있는지를 공개하기로 결정했다. 일반적으로 ‘경영진에 한해서 열람 가능한’ 정보로 구분을 두는 기밀조차 따로 숨기지 않았다. 따라서 모든 직원은 내가 결정을 내리는 데 필요했던 정보를 공유하게 되었다. 그리고 여기에는 다소 유쾌하지 않은 절차도 있었다. 예컨대 휴가비 지급을 몇 개월 연기하는 것 말이다. 또 오래전부터 계획해 온 사옥 개축 계획도 일단 중단되었다.

한 건의 권고사직도 없이 이 폭풍을 극복하기 위해서 우리가 무엇을 할 수 있는지, 그것에 대해 내가 어떤 입장에 있는지, 한 치의 숨김도 없이 투명하게 설명했다. 준비한 마지막 말을 마치자, 발표를 들은 직원들이 박수를 보냈다. 의외였다. 상황에 비추어 기뻐할 이유가 전혀 없었기 때문이다. 그러나 나는 그 공간에 있었던 모든 사람이 당시 우리가 직면했던 문제의 심각성을 느꼈고, 그래서 구제 계획의 실행을 결정하는 데 자발적으로 관여할 것이라고 생각했다.

리더십 팁: 경영진들의 구체적인 행동 방식이 신뢰에 기반을 둔 기업 문화를 구축하는 결정적인 요소이다. 보통 때도 그러하지만 특히 위기를 겪는 시기에 올바르게 구축된 기업 문화는 큰 빛을 발한다. 직원들은 리더가 부하 직원들에게 책임을 전가하거나, 명확한 결정을 내리지 못하거나, 자기 사무실에만 숨어 있는 등 잘못된 반응을 보일 때 엄청난 내적 흔들림을 경험하게 된다.

불확실성으로 둘러싸인 가운데 무슨 결정이든 내려야 할 때, 또 이 여정이 도대체 어디로 향할지 알지 못할 때, 특히 그러한 순간이 바로 리더십의 힘을 활짝 펼칠 수 있는 때이다. 그것이 제대로 되지 않으면 기업 문화뿐만 아니라 가까운 미래 회사의 존폐 여부에도 심각한 문제를 초래할 수 있다. 그렇기 때문에 현 시대의 경영자와 기업가의 사고방식을 구성하는 필수적인 요소가 리더로서의 자리를 지키고 항상 거기에 있어 주는 것이라고 생각한다. 폭풍우가 몰아치는 동안, 선장은 모두의 눈에 잘 띄는 높은 교량 위에 서서 지휘봉을 휘두르는 존재여야 한다. 한배에 탄 선원들이 긴장할 수밖에 없는 순간에 그들에게 가장 필요한 것은, 리더가 바로 곁에서 함께 이끌어 준다는 느낌이다.

변화로의 초대

우리 모두는 인생의 여정 중에 모은 과거의 경험들을 배낭에 넣은 짐처럼 등에 메고 돌아다닌다. 따라서 각자가 과거에 겪은 부정적인 경험을 활기차고 긍정적인 경험으로 대체하지 못한다면, 팀원들의 과거는 팀 전체의 현재와 미래에 큰 부담이 될 수 있다. 그런데 항상 곁에 있어 주는 경영진은 바로 이 지점에서 서로 더욱 신뢰하는 기업 문화가 형성되도록 도움을 줄 수 있다. 팀에 새로운 구성원이 들어올 때, 그 사람은 사적 영역이든 직업적이든 관계없이 이전에 유지했던 관계들에서 얻은 모든 경험을 가지고 온다. 경영진이 발휘할 수 있는 올바른 리더십이 짊어지는 임무는 이렇게 새로 들어온 구성원이 과거에 다녔던 회사에서 획득한 부정적인 경험의 영향력이 점차 축소되게 만듦으로 이것이 현재 우리 회사에서 이루어지는 직원들 간의 협력에 방해 요인이 되지 않도록 만드는 것이다.

그러려면 우리는 무엇을 해야 할까? 우선 나 스스로가 새로운 것을 경험하려는 의지를 가지고 있어야만 한다. 경영진이라고 해서 직원들에게 새로운 사고방식이나 행동 방식을 강요할 수 없는 것은 당연하다. 때문에 그것을 제시하는 유일한 방식은 나 자신이 삶에 그러한 방식을 적용하고 있음을 직접 모범적인 예시로 보여주는 방법뿐이다. 그럼으로써 다른 사람들도 새로운 경험에 마음을 열 수 있도록 초대하는 것이다. 예를 들어 타인에게 더 큰 신뢰감을 가지거나 더욱 솔직한 태도를 보여 달라는 것과 같은 초대 말이다. 이를 위해서 경영진은 먼저 스스로 마음을 열고 진정성을 보여주어야 한다.



4장 신뢰



흑백 논리

몇 년 전, 우리 회사는 꼬리에 꼬리를 물고 이어지는 불만 접수의 물결이라는 풍랑을 겪었다. 단기간 폼 매트릭스가 눈에 띄는 꺼짐 현상을 보였기 때문이다. 또다시 무언가가 우리의 예측대로 작동하지 않은 것이다! 접수된 고객 불만이 그렇게 많지는 않았지만(백분율 한 자릿수에 머물렀다.), 고객들은 감정적으로 어려움을 겪었고, 우리 회사의 영업 팀 또한 그 흐름을 피하지 못하고 동요했다. 그런 상황에서 사태에 관한 브리핑을 하기 위해 모인 자리가 감정적으로 고조된 것은 놀랄 일도 아니었다. 그렇다고 해도 그날의 분위기가 거의 전복 직전까지 갔다는 것에 나는 무척 놀랐다. 직원들 중 일부가 왜 그렇게까지 격렬하게 반응했는지 이해하려고 노력해 보았다. 물론 그 당시의 상황이 번거로운 일을 만들기는 했지만, 회사의 존폐 자체를 위협하는 정도는 아니었다. 그럼에도 불구하고 부정적인 분위기는 계속해서 더해 가고 있었다. 하지만 내가 생각하기에 그런 흐름에 합리적인 근거는 없었다.

그렇게 감정이 한껏 끓어오른 상황에 맞닥뜨렸을 때, 내 경험상으로는, 지금 가장 필요한 것이 무엇인지 제대로 아는 것이 중요하고 또 큰 도움이 된다. 그래서 나는 일부가 큰 충격을 받은 우리 팀 앞에 앉아서 일단 내 안에서 고요를 찾기 위해 노력했다. 이윽고 상황을 어느 정도 냉철하게 바라보고 팀원들의 입장에 공감할 수 있게 되자, 지금 주목해야 할 것은 뿌리부터 흔들린 신뢰의 문제라는 것이 빠르게 분명해졌다. 직원들 대다수가 두려워했던 것은 고객 센터에 접수되기 시작한 불만 사항들이 이제 점점 더 쓰나미처럼 밀려와 우리 모두를 자비 없이 쓸어가 버리면 어떻게 하나 하는 걱정이었고, 바로 그 때문에 공황 상태에까지 빠졌던 것이다. 그 두려움은 그럴 법했다.

이런 상황에서 내가 어떻게 하면 우리 스스로와 미래에 대한 확신을 되찾아 줄 수 있을까? 분명 덮어놓고 안심시키거나 장밋빛 렌즈를 장착한 색안경을 씌우는 방법을 통해서는 안 될 일이었다. 이러한 상황에서 전혀 문제가 없는 듯 행동하는 것은 마치 불난 곳에 기름을 붓는 일과 같아서, 팀원들은 자신의 의견을 경청하거나 자신을 존중하지 않는다고 느껴 더 거세게 저항할 가능성이 크기 때문이다.