성과를 내는 리더 수업

성과를 내는 리더 수업

민병록 지음

레몬북스 / 2021년 3월 / 304쪽 / 16,800원



효율성/생산성을 발휘하고 있는가?



일을 잘하도록 도와주는 마법의 세 단어, 대소/선후/완급

자동차 한 대를 생산하는 데 평균적으로 얼마의 시간이 걸릴까? 현대자동차에서 발표한 자료에 의하면, 차량 한 대를 생산하는 데 소요되는 시간이 국내 공장은 26.8시간, 미국의 앨라배마 공장은 14.7시간, 중국의 베이징 공장은 17.7시간, 인도의 첸나이 공장은 20.7 시간이라고 한다. 이런 상황에서 만약 당신이 경영자라면 어디에 생산 공장을 만들어야 할까? 물론 공장의 생산체계, 임금, 복지 수준, 노동조합과의 관계 등 여러 변수를 종합적으로 평가해야겠지만, 단순히 차량 한 대를 만드는 데 소요되는 시간만 놓고 본다면 국내 공장이 해외 공장에 비해 효율성과 생산성이 떨어진다고 할 수 있다.

회사 경영이란 무엇일까? 내가 생각하는 회사 경영은 사람 ·돈·시간 등을 가장 효율적·생산적으로 사용하여 이익을 만들어내는 것이다. 만약 당신의 회사에서 어떤 일을 하는 데 있어서, 다른 회사들이 한 시간에 마치는 일을 세 시간을 들여 한다든지, 한 번에 해결할 수 있는 일을 두 번에 끝낸다든 지, 한 명이 해낼 일을 두 명이 해낸다고 생각해 보자. 이런 회사는 효율적이고 생산적인 다른 회사에 비해 처리해 내는 업무량이 적을 것이고, 결과적으로 성장하기 어려울 수밖에 없다.

나는 회사에서 “열심히 하겠습니다”, “최선을 다하겠습니다”라고 말하는 직원을 별로 좋아하지 않는다. 하루 종일 책상에 앉아서 쉬지 않고 일하는 것보다 성과를 만들어내는 게 중요하기 때문이다. 효율적이지도, 생산적이지도 않으면서 하루 종일 책상 앞에 붙어 있는 직원들을 보면 안타깝고 답답하다. 시간만 때우기 위해 회사에 출근하는 것은 아니지 않은가? 나는 ‘효율적이고 생산적으로 일하려면 어떻게 해야 할까?’ 하고 고민할 때마다 떠올리는 단어가 있다. 바로 “대소 / 선후 / 완급" 이라는 세 단어이다. 이것만 기억한다면 어떤 일이든 좋은 결실을 맺을 수 있을 것이라 생각한다.

큰 일과 작은 일을 구분하기 대소(小): 회사 산재보험에 관해서 자문을 받기 위해 보험회사에 다니는 지인에게 전화를 했다. "어디야?"“지금 골프장인데요. 한 건 올리기 위해서 공 치고 있어요."

"아, 이 사람아! 보험 일은 안 하고 한가롭게 공을 치고 있어?"

“저 지금 놀고 있는 거 아니에요. 조만간 큰 건 하나 할 것 같은데요."

며칠 후 그는 상당히 큰 회사와 계약을 체결했다. 회사의 건물과 공장의 화재보험, 회사의 차량과 장비의 보험까지 정말로 큰 건을 올린 것이다. 나와 전화 통화할 때 말한 것처럼 그는 놀기 위해서 골프장에 간 것이 아니었다. 그렇다. 이 사람은 놀러 간 것이 아니라 일하러 간 것이다. 어떤 사람은 여기저기 뻔질나게 다녀도 계약 한 건을 성사시키기 어려운데, 그는 이렇게 큰 보험을 따낸 것이다.

일마다 큰 일과 작은 일이 있다. 둘 중 어느 것을 먼저 하면 좋을까? 당연히 큰 일부터 해야 한다. 큰 일을 할 때는 그에 걸맞게 많은 시간과 많은 에너지와 많은 비용을 쏟아야 한다. 크고 어려운 일은 힘이 들지만 성공하면 성과도 크고 능력도 인정받는다. 반면 작은 일을 할 때에는 이에 걸맞은 적은 시간, 적은 노력, 적은 비용을 들여야 한다. 작은 일, 쉬운 일은 누구나 할 수 있는 것이고, 그 일을 해냈다고 해서 자랑거리도 아니다.

큰 일을 할 때는 작은 일을 하는 방식으로 해서는 안 된다. 큰 일은 반드시 해내야 하기에 모든 역량과 자원을 총동원해야 한다. 작은 일의 과실은 양보할 수도 있고 잘못되어도 손실이 적기에 넘어가 줄 수 있지만 큰 일은 회사를 위해서 반드시 쟁취해야만 한다. 따라서 업무를 할 때 무엇이 회사의 존폐와 직결되고 성장에도 큰 영향을 주는 지 구분하는 습관을 키우자. 또한 경영자는 이런 항목을 능력 있는 직원에게 특별 관리토록 해야 한다. 회사마다 회사의 중대한 업무들이 있다. 건설회사의 경우 면허 유지 관리, 수주 관리, 안전사고 관리 등이다. 직원과 경영자 모두 자신의 회사에서 어떤 업무가 큰 일인지를 생각하고 그에 걸맞게 일하는 습관을 길러야 한다.

먼저 할 일과 나중에 할 일을 구분하기 선후(先後): 일마다 먼저 할 일과 나중에 할 일이 있다. 생각나는 대로 보이는 대로 업무를 하면 일의 진행과 타 부서와의 협업이 제대로 이루어지지 않는다. 업무의 흐름에 맞춰 먼저 할 일과 나중에 할 일을 분별해야 협업이 이루어진다. 간혹 그날 있을 회의 준비는 대충하고 내일 일에 몰두하다가 회의 중에 답변을 제대로 하지 못해 혼나는 직원들을 보게 된다. 이렇게 일의 순서를 놓치고 뒷북치는 스타일로 일을 해서는 안 된다. 따라서 해야 할 일들 중 우선순위를 정하는 습관을 길러야 한다. 일의 선후 구분은 회사 경영자 입장에서도 중요하다. 회사에 당면한 중요 이슈가 있으면 직원들이 우선 여기에 몰두할 수 있도록 선후에 맞는 업무 지시를 내려야 한다. 그래야 중요한 문제를 적기에 대처할 수 있다.

빨리 할 일과 천천히 할 일을 구분하기 완급(緩急): 일마다 가장 효과를 내는 타이밍이 있다. 효과를 극대화하기 위해 일을 빨리해야 하는 경우와 천천히 해야 하는 경우가 있다. 그래서 그 일에 가장 효과를 낼 수 있는 적절한 타이밍을 찾아내는 판단력이 요구된다. 그리고 이에 맞게 완급을 조절해 일처리를 해야 한다. 빨리해야 할 일은 앞뒤를 살필 겨를 없이 설사 계획이 미완성 단계일지라도 인력과 자원을 총동원하여 빨리 끝내야 한다. 선착순인데 무엇을 재고 망설일 필요가 있겠는가.

반면에 천천히 해야 할 일은 시간을 두고 신중하고 완벽하게 준비하고 좌우 반응을 살피며 추진해야 한다. 모든 준비가 끝났다 하더라도 가장 적기가 올 때까지 냉정하게 기다릴 줄 알아야 하며, 때로는 그 적기를 만들어내는 연출력과 지혜도 필요하다. 언제나 급하게 서두르기만 하면 노력에 비해 성과를 내지 못할 수도 있고 조직에 불협화음이 생길 수도 있다. 반면에 매사를 천천히 추진하는 스타일이면 좋은 기회를 놓칠 수 있고 업무의 효율성이 떨어질 수가 있다. 그러므로 어떤 일이건 일에 맞는 타이밍을 찾아야 하고 이를 위한 상황 판단력이 요구되기도 한다. 획기적 신제품임에도 불구하고 너무 빨리 출시해 소비자의 호응이 별로이거나 마케팅 비용이 과다하게 들어가는 경우도 있고, 때로는 너무 늦게 출시해 경쟁사에게 시장의 주도권을 빼앗기는 경우도 있다.

회사는 성과를 최우선으로 생각하는 조직이다. 그러므로 회사에서 일하는 직원들은 효율성과 생산성을 높이기 위해 노력해야 하며, 회사 경영자는 경쟁 회사에 비교해 효율성과 생산성이 어떤 지 주기적으로 살피고 회사의 체제와 시스템이 적절하게 이루어지고 있는지 점검해야 한다. 나아가 직원들 하나하나의 직무를 분석하고 교육시키며, 동기부여해 주는 걸 소홀히 해서는 안 된다. 이처럼 직원과 경영자 모두 “대소 / 선후 / 완급” 이라는 마법의 세 단어를 가슴에 새기고 업무를 준비하는 단계에서부터 실행하는 단계에 이르기까지 이런 방식을 적용한다면 성과가 놀랄 만큼 달라지게 될 것이다.현명한 의사 결정을 하고 있는가?



의사 결정의 두 수레바퀴, 상책(上策)과 타이밍

올바른 의사 결정을 하는 것은 쉬운 일이 아니다. 그것이 크고 중요한 사안이라면 더욱 어렵다. 회사에 그만큼 많은 영향을 주고 책임도 따르기 때문이다. 누구나 의견을 내놓지만 상책(上策)을 구하는 것은 쉬운 일이 아니다. 설사 상책을 구했더라도 가장 효과를 낼 수 있는 타이밍을 찾는다는 것 또한 어려운 일이다. 조금 빠르거나 늦을 경우에는 결과가 많이 달라진다. 수레가 두 바퀴로 굴러가듯이 상책과 타이밍을 제대로 갖추어야 올바른 의사 결정을 할 수 있다.

가장 좋은 의사 결정, 상책을 구하는 방법: 회사는 날이면 날마다 일의 연속이다. 이런 일들을 가장 효율적이고 효과적으로 해내기 위해서는 의사 결정을 해야 한다. 우리가 내리는 결정에는 하책, 중책, 상책이 있다. 하책(下策)은 이익이 없고 오히려 회사에 손실을 초래하는 결정으로, 비용과 시간만 낭비하는 의사 결정이다. 이런 하책을 내는 사람에게는 일을 맡겨서는 안 된다. 중책(中策)은 이익이나 손실이 미미해 그저 해볼 만한 결정으로, 회사의 많은 결정들이 여기에 해당한다. 상책(上策)은 회사에 큰 이익을 가져다주고 가장 효율적인 결정이지만, 아무나 상책을 찾아내지는 못한다.

그렇다면 우리가 내린 의사 결정이 상책인지 중책인지 하책인지를 어떻게 구분할 수 있을까? 이를 위한 가장 단순하고 명쾌한 방법은 바로 비용 효과 분석(Cost Effectiveness Analysis, CEA) 방법이다. 어떤 일을 하기 위한 비용과 그 일의 결과에 대한 효과를 비교 분석하는 것이다. 비용 효과 분석을 하기 위해서는 투입된 비용과 산출된 효과를 명확하게 수량화해야 한다. 투입된 비용은 쉽게 알 수 있고 산출된 효과는 다소 불분명할 수 있지만, 가능하면 객관화할 수 있는 수량으로 표시할 필요가 있다. 그리고 적은 비용을 투입하여 많은 효과를 낼 수 있는 방안인 상책을 찾아내야 한다.

언젠가 현장에서 있었던 일이다. 현장관리부장이 작업효율이 너무 떨어져서 안 되겠다면서 신규 장비 구입에 대한 결재문서를 가지고 왔다. 그러나 나는 쉽게 결재할 수 없었다. “무조건 신규 장비를 사달라고 하기보다는, 장비를 신규로 구입하는 경우와 임대해서 쓰는 비용, 또 구입할 경우 나중에까지 사용하면서 얻는 효과에 대해 비교 분석한 내용을 가져와야 내가 판단할 수 있지 않은가?” 상책이란 이처럼 고려해 볼 수 있는 경우의 수를 모두 짚어보고 나서야 나올 수 있는 것이다.

효과를 극대화하는 의사 결정, 타이밍 맞추기: 의사결정을 할 때 상책을 구하는 것만이 전부가 아니다. 하나 더 고려해야 하는 게 있는데, 바로 타이밍이다. 아무리 상책이라도 타이밍에 따라 회사가 거둘 수 있는 이익이 반감되기도 하고 크게 증대되기도 한다. “이번에 신제품을 출하했는데 기존 제품 가격보다 저렴한데도 잘 팔리지 않네. 그리고 광고마케팅비도 너무 많이 들어가고 있고.”라며 지인인 어느 회사 사장이 하소연했다. 기능이 좋은 신제품이라 하더라도 기존 제품에 익숙한 고객들이 소비 패턴을 바꾸지 않으면 좋은 성과를 거두기 어렵다. 그래서 소비자의 소비 패턴을 바꿀 수 있을 만한 적절한 타이밍에 제품을 출하했어야 하는데 그 회사의 경우 너무 빨랐던 것이다.

가장 좋은 타이밍을 찾기란 이처럼 어려운 일이다. 끊임없이 소비자의 니즈를 조사하고 경쟁업체의 상황을 파악하여 적기의 타이밍을 찾아야 한다. 1년쯤 후에 어느 대기업에서 이 신제품과 비슷한 제품을 출시하여 히트를 쳤다. 타이밍을 잘 잡았기 때문이다. 아무리 상책이라도 적기의 타이밍을 잡지 못하면 효과가 반감될 것이다. 상책과 타이밍은 의사 결정이라는 수레의 두 바퀴라고 할 수 있다.

기똥차게 의사 결정하는 비법

올바른 의사 결정을 내리지 못하면 회사에 큰 손실을 끼칠 수 있기 때문에 상책을 내기 위해 고민하고 여러 가지를 슬기롭게 고려해야 한다.

감정이 복잡할 때 중요한 결정을 하면 안 되는 이유: 세계 역사상 가장 넓은 대륙을 점령한 몽골 제국의 칭기즈칸은 “화가 났을 때는 아무것도 결정하지 말아야 한다. 분노로 행한 일은 틀림없이 실패하기 마련이다”라고 말했다. 어느 날 칭기즈칸이 전투 중에 우물물을 마시려는데 애지중지 기르는 매가 날아와서 세 번이나 물잔을 엎어버렸다. 이에 화가 난 칭기즈칸은 매를 베어버렸다. 그런데 나중에 알고 보니 우물 안에 커다란 독사가 죽어 있었다. 우물물이 독에 오염된 사실을 알아챈 매가 칭기스칸이 우물물을 마시지 못하게 하기 위해 그런 행동을 했다는 것을 뒤늦게 깨달은 칭기즈칸은 자신의 행동을 후회하며 이 말을 남겼다.

한번은 회사에 출근하여 현장 관리 상무를 찾았더니 아침 일찍부터 현장에 가고 있는 중이라고 비서가 말했다. 이유를 물어보니 상무가 현장소장한테 업무 지시를 했는데 지시를 따르지 않고 오히려 목소리를 높이며 대거리를 해서 사표를 받으려고 현장으로 갔다는 것이다. 나는 상무에게 즉시 전화를 걸었다. "한 상무, 대충 이야기는 들었어요. 그래. 그런 현장소장은 본보기로 사표를 받아도 돼. 그런데 내일부터 그 현장을 대신 이끌 소장이나 작업 공백에 대한 대비책은 세웠어요? 화가 난다고 그런 식으로 행동하면 회사는 어찌 되겠소? 사표는 현장 준공을 마친 다음에 받고 싶으면 알아서 하세요.“ 결국 며칠 후 현장소장의 사과로 일이 잘 마무리가 되었다. 아무 대책도 없이 성질대로 했다면 아마도 현장 업무는 엉망이 되었을 것이다.

물론 사람이 하는 일이다 보니 늘 올바른 선택을 하기 어려울 수 있겠지만, 어떤 경우에도 감정을 앞세워 일처리를 해서는 안 된다. 자신의 의사 결정이 회사에 큰 손실을 끼칠 수 있음을 염두에 두고 보다 냉정하게 처리해야 한다. 손자는 “패배하는 전사는 전쟁을 시작하고 나서 이길 방법을 찾지만, 뛰어난 전사는 먼저 이길 방법을 만들어놓고 난 후 전쟁을 시작한다”고 했다. 한번 내린 결정은 시위를 떠난 화살과 같다. 뒤늦게 후회가 없도록 신중한 결정을 내리기 위해 노력해야 한다.

회사가 올바르게 나아가고 있는가?



회사의 영속성을 위한 3대 조건, 성장성/수익성/안정성

서울 강남 한복판에서 건설업을 하는 지인의 사무실을 방문한 나는 깜짝 놀랐다. 사무실이 굉장히 크고 호화스러웠을 뿐만 아니라 회장실 비서와 사장실 비서까지 따로 두고 있었다. 속으로 부럽기도 하고 조금은 기가 죽을 정도였다. 나와 비슷한 시기에 사업을 시작했는데 그가 훨씬 잘나가고 있는 듯했기 때문이다. 그 후로 사이가 소원하여 2년 넘게 연락을 주고받지 않았는데, 그 사이에 회사가 부도나고 개인 재산까지 압류당했다는 이야기를 전해 들었다. 사업은 일으키긴 힘들어도 무너지는 데는 긴 시간이 필요하지 않다. 내가 아무리 잘하려고 노력해도 내 뜻대로 되지 않을 때가 많다. 어떻게 보면 사업이란 참으로 매정하고 무서운 것이다.

장미 아닌 가시덤불이 우거진 사업의 길: 사업이란 부침이 심하고 사업 실패에 따른 손실과 개인적 고통은 사업을 해보지 않은 사람은 상상을 할 수 없을 정도로 처참하다. 그러니 사업을 하려면 제대로 해야지, 흉내 내듯 해서는 절대로 안 될 일이다. 5년 동안 사업을 잘하다가 6년째에 한 번 잘못하면 그것으로 끝나는 게 사업이다. 평생 동안 할 사업이라면 고작 몇 년 잘나간다고 해서 무슨 소용이 있겠는가? 최후의 승리자가 진정한 승리자인 것이다. 인생도 말년이 좋아야 편안하고 아름다운 것처럼 사업도 마찬가지이다.

그런 점에서 리더의 역할이 중요하다. 리더는 자기의 담당 업무뿐만 아니라 회사 전체에 대해서도 항상 생각을 해야 한다. 리더는 회사를 지키고 키워내야 할 의무가 있는 것이다. 나는 임원들에게도 “우리는 다 같은 이사다. 다만 대표이사는 이사 중에서 대표일 뿐이다. 다 같은 이사이니 공동책임이 있다. 한 달씩 대표이사 역할을 교대하면 어떻겠는가?” 하고 임원의 역할을 강조한다. 조직을 이끄는 수장은 잘나서 그 자리에 있는 것이 아니라, 직원과 회사를 대표하여 어떻게 하면 일을 효율적이고 생산적으로 처리하며 성과를 낼 수 있는지, 그리고 문제가 있을 때 책임을 지는 역할을 하는 자리라는 것을 기억해야 한다.

나는 간부회의에서 간부들에게 회사의 3대 과업'이라며 다음 사항을 자주 강조한다.

1. 회사가 목표대로 수익을 잘 내고 있는가?

2. 회사가 필요한 곳에 필요한 만큼만 지출하는 원가절감을 잘하고 있는가?

3. 회사의 위기는 어디에서 어느 정도로 오고 있는가?