성장을 꿈꾸는 너에게

성장을 꿈꾸는 너에게

우쥔 지음

오월구일 / 2021년 3월 / 328쪽 / 16,000원



직장이라는 사회



당신이 더 높이 올라가지 못하는 이유

나는 얼마 전 있었던 독자들과의 만남에서 많은 젊은 직장인들이 이러한 문제를 갖고 있다는 사실을 발견했다. 그날 인터넷 미디어 분야에 종사하는 한 젊은 엔지니어가 내게 커리어 발전에 관한 질문을 했다. 나는 그의 상황을 조금 더 자세히 이해하기 위해 먼저 이런저런 질문을 했다.

“사람들이 당신 회사 사이트에서 30분짜리 영상을 한 번 볼 때마다 광고비를 얼마나 받나요?” 그러자 그가 웃으며 대답했다. “저는 엔지니어라 얼마를 받는지 모릅니다.” 내가 다시 물었다. “그럼 회사 콘텐츠의 광고 클릭률은 얼마나 되나요?” “글쎄요, 그 문제라면 채널 담당자나 사용자를 관리하는 분들이 더 잘 알 것 같은데요. 아니면 광고 제작하시는 분들이?.”

이 엔지니어는 단 두 개의 질문에 수많은 문제점을 드러냈다. 먼저 제품을 개발하는 엔지니어로서 회사의 수익이나 광고 등에 대해 숙지하라는 지시가 없었어도 이 정도 기본 지식들은 알고 있어야 한다. 예전에 한 회사의 대표를 만났을 때 같은 질문을 한 적이 있는데 그는 광고비와 클릭률은 물론 전반적인 상황에 대해 정확히 알고 있었다. 회사의 대표니까 당연히 알고 있는 것 아니겠냐고 말하고 싶은 사람도 있을 것이다. 하지만 업계 종사자로서 제품의 기본 수입 현황조차 모른다면 그 사람은 영원히 회사 대표는 될 수 없을 것이다.

제품 개발자로서 자신이 만든 제품의 수익이 얼마인지 모른다는 것은 굉장히 위험하다. 제품이 수익을 내지 못하면 다음과 같은 세 가지 상황이 벌어질 수 있기 때문이다. 첫째, 제품이 폐기되고 다른 부서로 옮겨진다. 둘째, 제품이 폐기되고 회사에서 해고당한다. 셋째, 대표가 선의를 베풀어 손해가 나는 제품을 계속 유지하지만 결국 회사가 막심한 피해를 입고 문을 닫아 실업자가 된다.

어떤 상황이든 좋은 결말은 아니다. 이 엔지니어가 일하는 회사도 위의 세 가지 상황에 직면해 있는 것이나 마찬가지다. 회사의 유일한 제품이 제대로 수익을 내지 못하는데 정작 제품을 개발한 엔지니어들은 이 문제는 나 몰라라 한 채 기술 개발에만 신경을 쓴다. 나중에 해고를 당하거나 다른 부서로 전출당할 때야 비로소 후회를 해보지만 그때는 이미 늦는다. 사실 오래전부터 전조증상은 뚜렷하게 나타났지만 그들만 문제를 보지 못한 것이다.

이 엔지니어의 또 다른 문제점은 질문을 했을 때 어떻게 대답해야 할지 잘 모른다는 것이었다. 그 후로 이어진 기술적인 질문들에도 그는 보통 사람들은 알아듣기 힘든 복잡한 정보들만 늘어놓았다. 그는 분명 내가 대기업에서 온라인 광고 업무를 했었기 때문에 광고효과에 영향을 주는 각종 요소들을 이미 잘 알고 있다는 사실을 알고 있었을 것이다. 그럼에도 불구하고 내가 이미 알고 있는 내용들을 거창하게 설명하는 것은 시간 낭비였고 심지어 진짜 질문에는 답을 하지 못했다.

가장 효과적인 소통 방법은 필요한 답을 먼저 제시하고 그 다음에 설명을 덧붙이는 것이다. 내 질문의 의도는 그의 상황을 이해하기 위함이었으므로, 질문에 대한 답을 할 수 없다면 장황한 설명 대신 자신의 상황을 구체적으로 이야기했어야 한다. 소통을 잘하는 사람은 상대방의 의도를 빠르게 파악해 필요한 정보를 제공한다. 이 엔지니어가 광고 클릭률에 대한 질문에 답을 하지 못한 이유는 조건이나 상황에 따라 클릭률이 달라진다고 생각했기 때문일 것이다. 그의 회사에서 개발하는 제품의 클릭률은 가장 안 좋을 때 0.5~1% 정도이고, 가장 좋을 때도 2%를 넘지 않는다. 이렇게 격차가 크지 않을 때는 0.5~2%라고 대답하면 된다. 나는 그날 상세한 수치를 기대했다기보다는 대략적인 범위를 알고 싶었을 뿐이었다.

그럼 유독 엔지니어들이 자신의 전문 분야 외에 다른 것들을 잘 모르는 것일까? 다른 전문가들과 이야기를 나눠본 결과 이런 사람들은 어느 직종에나 있었다. 이런 사람들의 문제는 자신이 현재 칠하고 있는 네모 칸만 바라보는 데 있다. 두 발자국만 뒤로 가서 보면 전체적인 그림을 볼 수 있는데도 그러지 않는다. 어떤 때는 눈앞에 있는 네모 칸을 정말 잘 칠했다고 생각해도 뒤로 물러나 큰 그림을 보면 자신의 생각과 방법이 틀렸다는 사실을 깨닫게 된다. 전문성도 뛰어나고 일도 열심히 하는 사람이 더 높이 올라가지 못하는 이유는 바로 이처럼 큰 그림을 보지 못하기 때문이다.



일을 대하는 자세



거짓 노동을 경계하라

구글 등 미국 기업에서는 매일 성과 없이 일하는 사람을 ‘pseudo worker’라고 부른다. 직역하면 ‘거짓으로 일하는 사람’이다. 이런 사람들은 매일 눈코 뜰 새 없이 일을 해도 아무 성과가 없다. 예전에 중국의 지식플랫폼 뤄지쓰웨이의 뤄전위 회장과 거짓 노동에 대해 이야기를 나눈 적이 있는데 그때 우리는 IT업계에서 거짓으로 일하는 사람들의 특징을 다음과 같이 정리했다.

① 회사에 큰 수익을 가져다주지 못하고 사용자들에게 업그레이드된 가치를 제공하지 못한다. 예를 들면 인터넷 산업에서 어떤 제품의 기능 혹은 디자인의 수명 주기가 3개월이 채 안 된다면 이 제품은 거짓 노동으로 개발된 것이다. ② 새로운 기술을 배우면 더 효율적으로 일할 수 있는데도 굳이 기존의 방식을 고집하거나 심지어 기계를 사용할 수 있는데도 수작업을 한다.

③ 어떤 일을 시작하기 전에 충분히 생각하지 않고 단순한 시행착오를 통해 맹목적으로 답을 찾는다. ④ 제품을 만들 때 사전에 충분한 테스트를 거치지 않아 출시 이후 계속 보완 작업을 한다. 이런 사람들은 자신의 실수를 찾고 이를 만회하는 데 많은 돈과 시간을 쏟아 붓는다. ⑤ 제한된 자원을 95%의 문제를 해결하는 데 쓰지 않고 전혀 중요하지 않은 5%의 문제를 해결하는 데 낭비한다. ⑥ 회의 때마다 불필요한 사람들을 불러 모으거나 불필요한 회의에 계속 참석한다.

한편 구글과 페이스북의 경영 방식은 적극적이고 능동적이다. 그들은 직원들을 평가할 때 오로지 얼마나 많은 성과로 회사에 기여했는지를 본다. 다시 말해 평소에 얼마나 바쁘게 오랜 시간 일을 했는가는 중요하지 않다.

그럼 어떻게 해야 직원들의 거짓 노동을 방지할 수 있을까? 내가 생각하기에 가장 중요한 건 다음과 같은 두 가지다. 첫째, 직원들이 ‘어떻게 하면 회사의 이익을 극대화할 수 있을까’라는 생각을 갖고 일하게 만들어야 한다. 그래야만 끝도 없이 쌓여 있는 일 중에서 회사에 정말로 도움이 되는 일이 무엇인지 스스로 찾아낼 수 있다. 지식형 기업일수록 관리자는 직원들의 모든 업무를 세세하게 관리할 수 없고 그렇게 해서도 안 된다. 그런 기업일수록 직원들의 능동성이 무엇보다 중요하기 때문이다.

둘째, 주어진 일만 하는 것이 아니라 적극적으로 일을 찾아서 하면 최대수혜자는 결국 자기 자신이 된다는 사실을 인지하도록 해야 한다. 직원들이 업무 환경, 주변 사람들, 기회 등에 불만이 있으면 소극적으로 일하게 되고, 그러면 자기도 모르게 거짓으로 일하는 사람이 된다. 심지어 어떤 직원들은 위에서 지시 받은 일들만 수동적으로 하면서 그중에서도 가장 쉬운 일만 골라서 한다. 회사에 정말 중요한 일이지만 난이도가 높은 일들은 일부러 피하는 것이다. 상사가 일을 잘 하고 있냐고 물으면 그들은 정말 열심히 하고 있다고, 할 일이 산더미처럼 쌓여 있다고 말한다. 그리고 왜 중요한 업무들은 하지 않았냐고 물으면 너무 바빠서 미처 할 시간이 없었다고 대답한다. 이는 결국 자기 무덤을 파는 셈이다. 성과 없는 거짓 노동을 많이 하다 보면 개인의 발전은 더뎌지고 능력은 오히려 퇴보하기 때문이다.

지금 당장 하지 않으면 안 될 것 같은 일들도 곰곰이 생각해보면 사실은 그렇게까지 중요하지 않은 일일 때가 많다. 일뿐만 아니라 일상생활에서도 마찬가지다. 우리는 생각보다 많은 시간을 하지 않아도 되는 일에 낭비하고 있다. 그러니 만약 일이 너무 많아 걱정이라면 우선 하던 일을 모두 멈추고 자신이 하고 있는 일들을 한번 정리해보기를 바란다. 그런 다음 회사의 발전과 자신의 능력 향상에 모두 도움이 되는 일부터 먼저 끝내도록 한다. 이렇게 하면 분명 직장 생활에 큰 변화가 있을 것이다.



직장인의 의사소통



어떤 상황에도 통하는 말하기 기술

일레인 차오는 중국계 미국 정치가로, 부시 대통령 시절에 노동부 장관을 지낸 미국 역사상 첫 중국계 장관이었다. 일레인 차오는 어린 시절 부모님을 따라 미국으로 건너가 미국식 교육을 받았다. 많은 여성들이 결혼 후에 전업주부의 길을 선택하는 것과 달리 일레인 차오는 일찌감치 정치계에 입문했고 부시 대통령 부자와 친분을 쌓았다. 그는 아시아계 미국 정치가로서 늘 ‘미국 역사상 최초’라는 수식어가 따라다녔다. 2016년 트럼프 대통령이 취임하면서 공화당 자문 위원이었던 일레인 차오는 또다시 교통부 장관에 임명되었다. 그 이후 그녀는 ‘서로 다른 민족 간의 평등’이라는 다소 민감한 주제로 TV 인터뷰를 하게 되었다.

그날 인터뷰에서 일레인 차오는 굉장히 민감한 문제인 이민자와 민족에 대한 자신의 생각을 거리낌없이 이야기했다. 그녀는 오바마 대통령을 비롯한 정치인들이 불법 이민을 무분별하게 허용해준 것과 아프리카와 라틴계 이민자들을 우대하고 아시아인들을 차별한 정책에 관해 강하게 비판했다. 또 일부 대학의 불공평한 입학 정책과 자기 민족을 위해 목소리를 내지 않는 캘리포니아 주 아시아계 정치인들을 비판하기도 했다. 이렇게 신랄한 비판에도 불구하고 일레인 차오의 인터뷰는 그 누구에게도 반감을 사지 않았다. 가장 큰 이유는 인터뷰 내내 그녀의 말투가 굉장히 온화했기 때문이었다. 대부분의 정치인이 연설을 할 때 느껴지는 선동적인 어감이 아니라 마치 옛날이야기를 들려주는 것처럼 차분했다. 그동안 나 역시 말을 잘 하는 사람이라고 생각해왔는데 그녀의 인터뷰를 듣고 나서는 정말 감탄할 수밖에 없었다. 그리고 역대 대통령들이 그녀를 신임한 이유를 알 수 있을 것 같았다.

나는 일레인 차오의 인터뷰를 보면서 그녀의 말하기 특징을 다음과 같이 정리했다. ① 관점이 굉장히 명확했다. ‘~일 수도 있다’ 같은 모호한 논리는 전혀 찾아볼 수 없었고 다른 사람을 비판할 때도 전혀 주저함이 없었다. ② 상대방의 관점을 긍정하면서도 사실적인 예를 들어 그들의 실제 행동이 관점에 위배된다는 점을 지적했다. ③ 다른 사람을 비판하더라도 완곡한 표현을 사용했고 ‘불평등’이라는 단어를 언급하거나 분노와 같은 감정을 직접 표출하지 않았다. 그래서 비판을 듣는 사람의 입장에서도 반감이 생기지 않으면서 아시아인에 대한 처우가 공정하지 않다는 사실을 확실히 표현했다.

④ 아시아인의 공헌과 마땅히 받아야 할 이익에 대해 이야기할 때 태도가 굉장히 당당했으며 이것은 아시아인이 훌륭하기 때문에 얻은 결과라는 사실을 분명히 이야기했다. 많은 사람들이 자기 자랑은 부끄러워서 제대로 말을 못하고, 남을 비판할 때는 표현이 적절하지 않거나 근거가 부족한 경우가 많다. 그러나 일레인 차오는 이와 정반대였다.

나는 그녀의 인터뷰를 통해 다른 사람을 설득하고 비판하는 방법 등 유용한 말하기 기술을 배울 수 있었다. 중국에는 ‘선비 한 사람이 십만 용병을 이긴다’는 말이 있다. 오늘날 우리에게 정말로 필요한 건 무력이나 권력을 앞세워 목적을 달성하는 사람들이 아니라 말로 상대방을 설득할 수 있는 능력을 가진 사람들이다. 이것은 문명의 진화를 보여주는 척도이기도 하다.



경제적으로 사고하기



츠타야 서점이 성공한 이유

오프라인에서 온라인으로 갔다가 다시 오프라인으로 돌아오는 현상은 경제와 사회가 충분히 발달한 후 나타나는 필연적인 결과다. 다만 문제는 오늘날 여전히 많은 사람들이 오프라인을 온라인으로 옮기는 데만 집중해 있고 그 반대는 간과한다는 데 있다. 거기에 더 많은 상업적 기회가 숨어 있는데도 말이다.

이러한 추세를 읽고 현실에 잘 접목한 사람이 바로 일본 츠타야 서점의 창업주 마스다 무네아키다. 일본인들은 책 읽기를 좋아하는 민족 중 하나다. 일본의 지하철을 타보면 많은 사람들이 책을 읽고 있는 모습을 볼 수 있다. 그러나 워크맨과 CD 플레이어 그리고 휴대용 게임기가 등장하면서 젊은층의 독서량이 점점 줄어들기 시작했고 동시에 출판 산업도 내리막길을 걷기 시작했다. 바로 이때, 마스다 무네아키는 시대의 흐름을 거슬러 히라카타 시에 츠타야 서점을 열었다. 그러나 사실 서점에서 취급하는 책과 영화, 음반 등은 사람들을 끌어들이기 위한 미끼였을 뿐, 이를 통해 돈과 시간의 여유가 있는 사람들을 위한 생활 플랫폼을 만든 것이다.

일본인들의 주거면적은 넓은 편이 아니어서 주말에는 보통 바깥에서 시간을 많이 보낸다. 마스다 무네아키는 이 점을 참고해 사람들이 여가 생활을 즐길 수 있는 공간을 만들어야 한다고 생각했다. 츠타야 서점을 지을 때 그는 서점이 될 건물과 함께 주변의 건물 두 채를 더 매입하고, 서점의 공간 일부를 여러 상점에 임대해서 하나의 생활공간을 구축했다. 그리고 이 공간을 CCC(Culture Convenience Club)라고 불렀다. 여기에는 맛있는 음식점도 있고 고급 상점들도 있어 온 가족이 이 안에서 하루 종일 시간을 보낼 수 있다. 츠타야 서점은 그 자체로도 굉장히 특색 있고 매출도 높은 편이었지만, 진짜 수익은 부동산, 즉 입점한 상점들로부터 받은 임대료에서 나왔다.

흥미로운 점은 츠타야 서점이 유명해지고 상업적으로 성공한 시기는 인터넷 산업이 부흥한 이후라는 것이다. 1999년 아마존이 일본에 진출하기 1년 전, 마스다 무네아키는 모든 자산을 츠타야 서점의 온라인 사이트를 구축하는 데 쏟아 부었다. 과연 그가 오프라인 서점을 포기하려는 계획이었을까? 절대 아니다. 츠타야 서점 홈페이지에서는 아마존처럼 책을 구입하고 음악을 다운로드할 수 있었지만, 진짜 목적은 새로운 기술을 통해 더 많은 고객을 불러 모으고 그들이 실물 서점에서 소비하도록 만드는 것이었다. 실제로 홈페이지에 들어가 보면 아마존이나 징둥 같은 전자상거래 사이트라기보다는 음식이나 생활의 팁을 소개하는 사이트 같다는 느낌을 받는다.

오늘날 츠타야 서점의 회원은 7천만 명을 넘어섰다. 일본의 전체 인구가 1억 명이 조금 넘는다는 점을 감안하면 엄청난 수다. 마스다 무네아키는 이렇게 말했다. “저는 온라인과 오프라인이 서로 시너지 효과를 일으킬 수 있는 방법을 찾았고 CCC가 최적의 선택이었습니다.” 이후 CCC는 일본에 10개가 넘는 서점과 1만 개에 가까운 가맹점을 열었다. 가맹점에서는 문화 용품 판매뿐만 아니라 사람들이 여가를 즐길 수 있는 카페와 찻집 등도 운영하고 있다.

마스다 무네아키의 성공 경험을 연구하고 종합한 결과, 나는 다음과 같은 세 가지 깨달음을 얻었다. 첫째, 상업의 본질은 사람들이 돈과 시간을 아끼게 하는 것이 아니라 더 많이 쓰게 만드는 것이다. 사람들이 기꺼이 돈과 시간을 쓰게 만드는 것은 일종의 예술이고 마스다 무네아키는 그 일을 해낸 예술가다. 그러나 돈을 벌고 싶다고 마스다 무네아키의 방법을 그대로 따라하면 안 된다.

둘째, 사람은 본래 남이 하는 대로 따라하는 경향이 있다. 예를 들어 ‘인터넷 시대’라고 하면 다들 온라인에 대해서만 이야기하는데 그럴수록 독립적으로 사고하는 노력이 필요하다. 사물의 본질에서 출발해 고민하다 보면 생각 없이 남을 따라하는 사람들이 놓치는 기회를 찾을 수 있을 것이다.

마지막은 마스다 무네아키가 신기술을 대하는 태도에 관한 것이다. 그에게 인터넷은 목적이 아니라 수단일 뿐이었다. 그는 플랫폼의 회원 수를 늘리는 데 인터넷을 사용했다. 만약 인터넷이 없었다면 츠타야 서점과 CCC의 커다란 성공도 없었을 것이다. 마스다 무네아키는 엄청난 돈을 투자하지도 않았고 자신이 하려는 일을 애써 과대하게 포장하지도 않았다. 그의 성공은 독립적인 사고와 상업의 본질에 대한 깊은 이해에서 비롯된 것이다.