어른의 말공부

어른의 말공부

사이토 다카시 지음

비즈니스북스 / 2021년 1월 / 240쪽 / 14,000원



사소한 말버릇이 당신의 얼굴이 된다 -항상 긍정적인 인상을 주는 어른의 말하기

누구도 완벽한 답을 기대하지 않는다

어떤 질문에든 구체적으로 답하는 것이 중요하다. “아니, 잘 몰라요.”라는 식의 불친절한 대답은 하지 말자. 예를 들어 “요즘 추천할 만한 식당이 있어요?”라는 질문에 “딱히 떠오르지 않네요.” 하고 쌀쌀맞게 대답한다면 좋은 인상을 남길 리 없다.

무엇이든 좋으니 구체적으로 대답하자. 주머니 사정이 여유롭지 않은 상대방의 물음에 고급 식당밖에 떠오르지 않는다면 “조금 비싸기는 하지만 A가게가 생각나네요.” 하고 대답하는 것이다. 혹은 미식가인 상대방에게 대중음식점밖에 모를 때라도 “대중적인 맛이라서 별로라는 분도 계시겠지만 저는 B가게를 추천하고 싶어요.” 하고 대답하면 참고가 될 수 있다. 이렇듯 구체적으로 대답하는 것이 좋다.

누군가 당신에게 조언을 구했을 때는 더 단적으로 드러난다. 예를 들어 당신이 미국에서 유학한 적이 있는데, 한 학생이 어디로 유학을 갈지 조언을 구했다. ‘이제 시대도 달라졌고 요즘 유학 정보는 잘 모르겠다’는 것이 솔직한 심정일지라도 그런 대답으로 대화를 끝낸다면 불친절하다는 인상을 주고 만다. 상대방은 “그냥 제가 인터넷으로 찾아볼게요.” 하고 대답하며 당신에 대한 신뢰도 반감될 것이다. 이럴 때 “예를 들면 말이지요.” 하고 천천히 말을 이어보자. 그러면 조금씩 기억이 되살아날 것이다.

“C 대학 입시는 이렇고 그에 비해 D대학, E대학의 입시는 이런 것 같네요. 지역성도 있지요. 서부와 동부를 비교하면 서부는 이런 경향이 있다는 느낌을 받았거든요. 당시의 일이지만 말이에요.” 상대방도 완벽한 대답을 기대하지 않는다. 일단 최선을 다해서 답하는 태도가 인간관계를 원만하게 만든다.

죄송하지만 기억이 나지 않네요. (X)

자세히 기억은 나지 않지만 이런 적이 있었어요. (O)



사과는 일어난 상황에 대해서만 한다

어떤 문제가 발생했을 때 진정한 어른은 누군가의 탓으로 돌리거나 가급적 책임을 묻지 않는다. 쓸데없는 변명도 하지 않는다. 사실관계를 명확하게 밝히면서 문제를 해결하고 갈등을 해소하고자 노력한다. 화법의 이러한 미묘한 차이를 나는 20년 전에 경험했다.

한 중학교에 교육 실습을 간 제자 A가 갑자기 입원하는 일이 있었다. 나는 제자가 실습 중이던 중학교에 가서 교장 선생님께 죄송하다고 사과했다. “A는 체력이 너무 약하군요.” 교장선생님은 이렇게 말하며 화를 냈다. “맞는 말씀입니다. 어쩌면 제자에게 수업시수가 조금 벅찼는지도 모르겠습니다.” 나는 고개를 숙이면서도 제자를 변호했다. 그것이 상대의 화에 기름을 부은 격이었는지 교장선생님은 “우리 학교 탓이라는 겁니까!” 하고 크게 화를 냈다. 나는 직접 찾아가 사과를 하는 중에도 화내는 상대의 태도에 당황스럽고 놀랐다.

그 이후로 나는 사과하는 법을 다시 배웠다. 상대방에게 괜한 말은 절대 하지 않고 “불찰을 사과드립니다.” 하고 그저 머리를 숙이라고 말이다. 그렇게 하면 “저희 쪽 수업시수가 벅찼는지도 모르겠네요.”하고 상대가 먼저 이야기하기도 한다. 이런 대화로 발전하면 “경위를 확인하고 싶습니다만.” 하고 사실관계를 들 수 있다. 대개는 한쪽만 잘못한 것이 아니라 상대방도 ‘우리도 잘못이 있구나’ 하고 느낀다.

일단 무조건 사과하는 것, 그 속에서 사실관계를 분명히 밝히는 것. 이 두 가지가 중요하다. 상대방의 말만 들으면 마치 내가 백 퍼센트 잘못한 것처럼 느껴진다. 그러니 ‘책임은 모두 이쪽에 있다’는 식의 사과는 하지 않는 편이 좋다. ‘이런 상황이 벌어져 죄송하다’, ‘소란스럽게 해서 죄송하다’는 식의 정확히 일어난 상황에 대한 사과만 하자.

잘못은 모두 저희에게 있습니다. (△)

이런 일이 벌어져 정말 죄송합니다. (O)





좋은 관계는 거절의 순간에도 만들어진다 - 갈등은 피하고 적을 만들지 않는 어른의 말하기

웃으며 이야기를 끝내는 고도의 기술

어떻게 전달하든 거절은 거절이니 상대방과의 관계가 흔들릴 수도 있다. 이를 방지하려면 가급적 이야기를 웃으면서 밝게 끝내는 것이 좋다. 예를 들어 “안타깝게도 참석하지 못하네. 하지만 주최자인 A에게 OO라는 메시지만은 전달해주겠나?” 하고 말하는 것이다. 이때 'OO'의 내용이 재미있으면 상대방이 웃음을 터뜨리며 “하하하, 알겠어. 잊지 않고 꼭 전해주지.”라며 이야기를 유쾌하게 마칠 수 있다. 거절의 부정적인 인상이 상쇄되는 것이다.

이런 식의 농담을 던지려면 늘 말이 거칠어지지 않도록 부드러운 분위기를 만드는 것이 중요하다. 단, 거절을 웃음으로 마무리하는 것은 꽤 고도의 기술이다. 농담하는 센스는 개인차가 크다. 웃음의 신에게 사랑받는 사람과 그렇지 않은 사람이 있기 때문이다. ‘웃음의 신은 나를 별로 사랑하지 않는다’라고 생각하는 사람은 억지로 웃음을 끌어내려고 하지 않는 편이 좋다. 관계의 흔들림은 어디까지나 성실함으로 이겨내는 것이 최선이다.

텔레비전을 보다가 웃음으로 대화를 끝내는 기술이 대단하다 싶었던 사람은 아리요시 히로이키였다. 그는 싫은 소리를 하거나 지적을 한 후에 스스로 크게 웃는다. 그의 웃음은 분위기를 순식간에 풀어준다. 웃음으로 이야기를 마무리하는 좋은 예가 아닐까 싶다.

조심해야 할 것은 순간적으로 상대방의 화를 돋우는 마무리 방식이다. 그런 예는 언론에서 질문을 받은 연예인이나 정치가 등의 유명인에게서 찾아볼 수 있다. “앞으로도 그 질문에 대답하는 일은 없을 겁니다.” “어째서 이야기해야 하는 거죠? 말해봐야 의미가 없잖아요.”

이런 식으로 상대방의 말을 내치거나 거절하는 것. 즉 ‘당신이 알 바 아니야’라는 식으로 이야기를 끝내는 경우다. 이렇게 대처하면 기자나 상대방도 기분이 상한다. “자, 그럼 다른 건에 대해 묻도록 하죠.”라며 공격적인 자세를 취하게 되니 이야기가 기분 좋게 끝나지 않는다.

관계의 흔들림을 성실함으로 극복하는 유형의 사람은 유명인의 화법을 참고하면 좋다. 예를 들면 이런 식이다.

신경 써주셔서 감사합니다. 아직 확정되지 않은 바가 많아서 지금 이야기하면 사실과 다르게 느껴질지도 모릅니다. 여러 방면에 영향을 줄 수도 있습니다. 좀 더 상황이 분명해진 시점에 다시 자리를 만들고자 합니다. 여러분, 오늘도 정말로 감사합니다.

사실 이야기 자체에는 새로운 정보나 내용이 없더라도 상대의 기분을 상하게 하지 않으며 거절의 순간을 잘 넘길 수 있다.



사람을 움직이는 리더는 변화율을 읽는다 - 혼내지 않고 성장시키는 어른의 말하기



질책보다 객관적인 데이터를 활용한다

1960년대에는 ‘질책’이 교육과 지도의 중심이었다. 하지만 1960년대 중반에 접어들자 ‘부드러운 교육과 지도’에 대한 욕구가 생겨났다. 감정적으로 질책하지 마라, 비난이나 인격적인 공격은 하지 말라는 조건이 생긴 것이다. 1980년대 말에 접어들자 ‘혼내지 않는 것’이 최선이라는 흐름으로 바뀌었다.

울컥해서 말이 거칠어질 만한 순간이라도 절대 혼내지 않는 것. 온화하게 ‘코칭’하는 것이다. 이때부터 사람들은 조언, 칭찬 등 말의 기술을 공부한다. 짓누르지 말고 키우자고 생각하게 된 것이다.

나는 교육학자이므로 혼내지 않고 성장시키는 방법을 늘 다각도로 고민한다. 그중 하나가 혼내지 않고 알려주는 방법이다. 테니스 코치였던 티모시 골웨이의 저서 『이너게임』에서 힌트를 얻었다. 실제 승부(아우터게임)에서 이기려면 자신의 마음 속 갈등(이너게임)에서 승리해야 한다는 것이 이 책의 주된 내용이다.

좀 더 자세히 살펴보면 우리 안에는 두 개의 자아가 존재한다. 실제 경기를 관장하는 자아 2와 그런 소중한 자아 2를 언제나 매도하는 자아 1이다. ‘바보같이 왜 실수한 거야!’, ‘더 열심히 할 수 있잖아!’하고 질책하는 자아 1을 침묵하게 하고 자아 2가 편안하게 경기에 임할 수 있도록 하는 것. 그것이 게임에서 승리하는 비결이었다.

단, ‘이렇게 쳤어야 하는데’라는 반성이나 ‘잘했어’ 등의 칭찬으로는 자아 1의 방해를 막을 수 없다. 시시비비를 판단하는 점에서 자아 1과 공통된 기반에 서 있기 때문이다.

자아 1을 침묵하게 하려면 지금의 상태에 집중해야 한다. 나는 테니스 교실의 코치를 하던 때에 이를 실천했는데 매우 효과적이었다. 가령 학생이 아무리 서브를 연습해도 좀처럼 코트에 인이 되지 않고 아웃만 계속되는 경우. 절대로 “왜 자꾸 아웃이 되는 거야?” 하고 혼내지 않는다. 그저 서브가 아웃된 거리를 알려주기만 한다. “3미터 아웃이야.”, “지금 건 0.5 미터 아웃.”하고 말이다.

이렇게만 해도 학생의 움직임이 달라진다. 아웃의 거리가 점점 줄어들고 결국에는 서브가 보란 듯이 인이 되었다. 거리를 알면 자신의 움직임과 결과의 감각을 포착할 수 있기 때문이다. ‘이렇게 움직이면 3미터 아웃’, ‘이렇게 움직이면 0.5미터 아웃’이라는 것을 알면 나머지는 스스로 수정할 수 있다.

업무를 하며 계속 실수를 하거나 행동을 교정하지 못하는 것은 지금의 움직임으로 어떤 결과가 나왔는지를 제대로 파악하지 못하기 때문이다. 그 상태에서는 아무리 혼을 내봐야 효과는 미미하다. 상사가 거울이 되어 결과를 객관적으로 비춰주는 것이 낫다. 팀원이 자신의 움직임을 객관적으로 비춰볼 수 있도록 지원하는 것이다.

주관을 섞지 않고 객관적인 데이터만 알려주는 게 코치의 역할이다. 그래야 상대방도 자신의 상태에 더 집중할 수 있다. 무작정 감정적으로 혼을 내는 것이 아니라 객관적인 수치를 활용해 말을 해보자.

지금처럼 움직이면 5초나 뒤처져서 안 돼. (△)

지금처럼 움직이면 5초 늦어. (O)



성장의 절대값이 아니라 변화율을 살펴라

상대방의 변화율을 살펴보는 일도 중요하다. 이것은 감시하는 것이 아니라 지켜봐주는 것이다. 수정해야 할 부분을 전달하고 “오늘은 잘 해냈구나.”, “그래, 그렇게 하면 돼!”, “이번 주에는 이것만 고쳐보자.” 하고 긍정적인 메시지를 통해 상대의 변화를 알려준다. 이것이 바로 변화율을 보는 방법이다.

프로야구에서는 종종 ‘명선수가 반드시 명감독이 되는 것은 아니다’라는 말을 한다. 천재적인 선수가 감독이 되면 ‘왜 이 선수는 나처럼 하지 못하는 걸까?’ 라는 불만이 앞서 제대로 지도하지 못한다. ‘어째서 연습한 결과가 안 나오는 거야?’ 하고 성장하는 과정을 참고 기다리지 못한다. 자기도 모르게 “현역시절의 나처럼 연습해봐”라며 강압적인 지도를 하기 쉽다. 이런 식으로 강요해본들 선수들은 저마다 재능도 개성도 다르다. 자신의 지도를 따라가지 못하는 선수들과 균열이 커지면서 명감독이 아니라는 결론만 나버린다.

명선수가 명감독이 된 예도 있다. 일본 프로야구 역사에서 단 한 사람, 세 번의 삼관왕을 달성한 오치아이 히로미쓰 선수가 그 대표적인 예다. 그는 천재적인 타격 센스를 지니고 있으면서 감독으로서는 누구나 자신처럼 칠 수 있는 것은 아니라는 사실을 전제로 지도에 임했다. 선수의 현 상태는 어떤가?‘를 그저 지켜보면서 이해하는 스타일이었다.

오치아이 감독은 합숙 훈련 중에 선수가 잘 보이는 자리에 앉아 움직이지 않고 계속 지켜보았다. 그는 ‘가만히 지켜보면 대개의 것들을 알 수 있다’고 말했다. 분명 선수들의 변화율을 확인하고 있었을 것이다. 바로 이 점 때문에 정확한 지도와 적재적소의 기용이 가능한 걸출한 감독이 된 것이다.

리더는 팀원을 제대로 ‘보는’ 것이 중요하다. 동시에 단계별로 지켜보고 있다는 메시지를 주어야 한다. 일단 지시를 하고 결과를 기다리는 방식만을 고수하는 상사는 직원을 변화시키지 못한다. 변화율을 본다는 것은 상대의 작은 변화를 놓치지 않고 포착하는 일이다. 수학으로 치자면 미분에 해당된다. 미분은 절대적인 수치보다 변화율을 보는 것이다. 그래서 진척 상황이 딱히 눈에 띄지 않아도 지난주보다 이번 주가 좋으면, 전번보다 이번이 더 나으면 좋은 평가를 해준다.

“지난번보다 훨씬 좋아졌네.”, “일주일 만에 상당히 발전했는걸.” 하며 작은 변화에도 진취적인 격려를 해준다. 그러면 누구나 놀랄 만큼 의욕적인 모습을 보인다. 좋은 평가와 칭찬이 정신력으로 바뀌는 것이다. 이때 가급적 다른 사람이나 절대치와는 비교하지 않는 것이 중요하다. 그 사람의 변화율만을 바라보자.

목표에 도달하지 못했군. (X)

일의 순서가 훨씬 좋아졌어. (O)





말 잘하는 사람은 타이밍을 놓치지 않는다 -부담 주지 않고 신뢰를 쌓는 어른의 말하기



상대에게 득이 되는 일만 제안한다

상대에게 아무런 득이 되지 않을 때는 어떤 일도 의뢰하지 않는다. 이를 의뢰의 첫 번째 원칙으로 삼자. 비즈니스란 어떤 식으로든 서로에게 이득이 될 때 이뤄진다. 어떤 일을 의뢰하거나 제안할 때 어느 한 쪽에 아무런 득이 되지 않는다면 거래는 성사되지 않는다.

만약 상대에게 이득이 되지 않는 일을 의뢰한다면 사회성이 부족하다는 의심을 받을 것이다. 이전의 관계나 상대의 배려로 한 번 정도는 의뢰를 받아줄 수도 있겠지만 이런 상황이 반복된다면 신뢰를 잃을 것이다. 그러니 서로에게 득이 되지 않는 의뢰는 절대 하지 않는 편이 안전하다. 또한 득이 될 만한 것이 꽤 있는 경우라도 “이런 이득이 있을 겁니다.”하고 노골적으로 말하지 말자. 그러면 상대방은 강요하는 것으로 느낄 수도 있다. 가령 금전 조건이 유리하다면 금액을 가볍게 언급하기만 해도 상대는 기뻐할 것이다.

“500만 원을 지급하겠습니다. 이 정도면 시세보다 상당히 좋은 조건이에요.”라고 말하는 사람은 거의 없을 것이다. 시세는 상대방도 잘 알고 있다. 좋은 조건이라는 사실을 더 강조하면 ‘돈으로 낚으려는 건가?’하고 부정적인 느낌을 준다. “500만 원을 지급하겠습니다.”에서 끝내는 것이 좋다. 그리고 의뢰자가 ‘상대에게 득이 된다’고 생각하는 일이 정작 득이 되지 않는 경우도 있다. 예를 들어 나는 한 신문사로부터 이런 집필 의뢰를 받은 적이 있다.

이 기고란을 담당하면 나중에 OO위원이 될 수 있어 저희 회사의 등용문이라고 할 수 있습니다. (X)

나는 이 제안을 즉시 거절했다. ‘어재서 내가 아무런 인연도 없는 신문사의 출세 관문에 올라야 한다는 거지? OO위원을 하고 싶은 마음도 없는데’라는 강한 거부감이 들었기 때문이다. 의뢰자는 OO위원이 되는 일이 상당한 이점이라고 믿어 의심치 않았을 것이다. 하지만 그것은 의뢰자의 입장에서만 생각한 편협한 자세다. 꼭 등용문이라는 말을 하고 싶었다면 다음과 같이 암시하는 정도면 된다. 이 정도면 과거의 집필진도 알 수 있고 친절한 의뢰라고 느껴진다.

참고로 과거에 이 기고란을 담당했던 분들입니다. A(현 OO위원), B(현 OO위원), C(현 OO위원)

득이 될지 말지는 어디까지나 의뢰를 받은 사람이 결정한다. 특히 잘 알지 못하는 상대에게 어떤 제안을 할 때는 자신의 기준이나 가치관에 맞춰 득이 된다며 의기양양하게 말하지 않길 바란다. 자기중심적이고 시야가 좁다는 인상을 주어 역효과가 난다.