직장 생활이 달라졌어요

직장 생활이 달라졌어요

정정우 지음

모아북스 / 2020년 8월 / 256쪽 / 15,000원



제1장 직장생활, 책임감 있게 시작하기



모든 것은 태도에 달려 있다

“내가 하는 일이 나 자신은 아닙니다. 내 직업이, 연봉이, 나를 둘러싼 사람들과의 관계가 ‘나’라는 사람을 규정할 수는 없습니다. 그런 것들이 사라졌을 때 나는 과연 누구일까요?” 세계적인 심리학자 웨인 다이어는 이렇게 물으며, 바쁜 일상에서 잠시 멈춰 서서 자신을 들여다보는 질문을 던질 것을 권한다. 그리고 흔들리지 않는 단단한 삶을 위해서는 ‘인생에 대한 나만의 태도’를 스스로 정해야 한다고 조언한다.

“인생에서 영원히 똑같은 것은 없다. 중요한 것은 그 어떤 유동적인 상황에 놓이더라도 이것이 나와 우리를 돌보는 소중한 일임을 알고, 서로를 신뢰하며, 발을 빼지 않는 태도일 것이다.” 작가 임경선 역시 인생에서나 직업생활에서나 중요한 것은 태도라고 말한다. 그는 사랑에는 철벽을 치거나 각박해지고, 일에는 변명을 일삼고, 인간관계는 타인에게 휩쓸리기만 하고, 세상의 법칙에는 짓눌리기만 하는 현대인들에게 “사랑에는 관대하게, 일에는 성실하게, 인간관계에는 누구보다도 자신에게 정직하게, 세상과의 관계에는 공정하게”할 것을 제안한다.

요즘의 세태는 이런 태도에 대해 갈수록 냉소적으로 되어 간다. ‘노력’을 과소평가하는 최근의 분위기는 참으로 우려스럽다. 그나마 노력 없이 무엇을 할 수 있단 말인가. 지금 이대로 가만히 있어서는 그 어떤 변화도 이룰 수가 없다. 한 걸음씩이라도 앞으로 걸어 나가려는 태도가 중요하다. 사랑만 해도 상처 받지 않은 영혼이 어디 있겠는가. 사랑을 두려워하지 말고, 까짓 거 기꺼이 상처받자. 어떤 사랑이든 내게 찾아온 사랑 그 자체를 소중히 여기는 마음이, 사랑이 끝나도 새로운 사랑이 올 거라는 믿음이, 타인에 대한 관대함을 낳고, 그 관대함이야말로 결국에는 ‘나’를 사랑하고 용서하는 힘의 밑거름이 된다.

우리가 무엇이 되었든 그것을 정면으로 마주하는 태도를 견지할 때 우리는 실패에 굴하지 않고, 또 어설픈 위로나 정신 승리로 자기변명이나 합리화에 빠지지 않는, 주체적 인간이 될 수 있지 않을까 싶다. 지금 있는 자리에서 더 나아지려고 노력하는 태도가 필요하다. 노력에는 고통이 따르겠지만 그 고통을 통해 배울 수 있어야 한다. 쉽게 결론이 나지 않는 문제는 서둘러 결론을 내려고 조바심을 치는 대신 그 문제를 충분히 시간을 갖고 들여다보는 인내심이 필요하다.

직장인이 어느 회사에서 어떤 일을 하더라도 일의 본질은 같다. 최선의 노력을 다해야 하고, 사람들과 조율할 줄 알아야 하고, 규칙을 따라야 하며, 스스로를 통제할 줄 알아야 한다. 다들 벗어나고 싶어하는 조직생활이지만 나는 그 안에서 성장해 왔으며 지금의 내가 만들어진 요람이다. 현재 조직생활을 하면서 이런 태도를 가진다면 나는 괄목상대할 만큼 부쩍 성장하고 성숙한 인간이 될 것이다.

“오렌지를 쥐어짜면 무엇이 나올까요? 물론 오렌지 주스가 나오겠죠. 하지만 제가 묻고 싶은 건 오렌지를 짰을 때 어째서 오렌지 주스가 나올까 하는 겁니다. 답은 당연히 ‘그 안에 그게 있으니까’겠죠. 이때 누가 오렌지를 짜느냐가 문제가 될까요? 어떻게 짜는지, 어떤 도구로 짜는지, 아침에 짜는지 저녁에 짜는지가 문제가 될까요? 그렇지 않습니다. 마찬가지로 뭔가가 우리를 쥐어짤 때, 그러니까 뭔가에 압박을 받을 때 나오는 건 우리 안에 있는 것입니다. 그게 화든, 증오든, 스트레스든 말입니다. 누가 우리를 쥐어짜는지, 언제 쥐어짜는지, 어떻게 쥐어짜는지 때문이 아닙니다. 내 안에 없는 것은 밖으로 나올 수 없습니다.”

앞에서 예로 든 다이어 교수의 통찰이다. 이렇듯 모든 것은 태도의 문제다. 내가 뭘 믿을지 스스로 선택한 것이고, 내 안에서 일어나는 일은 모두 나의 선택이다. 그러므로 그 선택들은 모두 내가 감당해야 할 몫이다.

문제해결에 문제가 생기면 반드시 대안을 제시한다

참신한 아이디어로 잘나가는 IT 기업을 일군 30대 초반의 김 대표는 프랑스, 브라질 상파울루에 일이 생겨 일주일 후에 출장을 가게 생겼다. 그래서 지난해 입사한 경리부 박 사원에게 항공 티켓을 예약하여 다음날 아침에 결과를 보고할 것을 지시했다.

다음 날 아침, 박 사원이 대표실에 들어와서는 어물쩍대며 머리를 긁적인다.



“근데 대표님, 그 날짜 그쪽 항공권이 매진되어 남는 자리가 없다고 합니다.”

“그래서요?”

“네에? 그래서라니, 무슨 말씀이에요?”

“내게 할 말이 그게 다인가요?”

“알 만한 여행사는 다 알아봤는데, 휴가 기간이 겹쳐 자리가 없다고 합니다.”

“그 전 날짜는 어때요?”

“대표님이 그 날짜만 말씀하셔서…….”

김 대표는 박 사원에게 추가 지시를 해서 내보내고는 한숨을 푹 쉬었다.



박 사원에게는 어떤 문제가 있을까? 회사에서 생기는 일이나 문제를 해결하라고 고용하여 월급을 주는 것이 직원이다. 그런데 박 사원은 생긴 문제만 보고하고는 나 몰라라 하는 태도를 보였다. 문제를 해결할 대안은 전혀 알아볼 생각도 않고, 대표가 알아봐달라는 것만 알아보고는 내 할 일은 다했다는 식이다.

기업 컨설팅 기관에서 기업 관리자들을 상대로 다음과 같이 빈 칸에 있는 문장을 보여주고 거기에 무슨 말을 넣고 싶은지 물어보았다. “Do not bring me ( ), bring me ( ).” 그랬더니 대부분이 이구동성으로 이런 답을 내놓았다. “Do not bring me (problem), bring me (solution).”

위아래로 치여 고단한 관리자들은 대안은 없고 문제만 그대로 되가져오는 직원들에게 시달린 나머지 이렇게 이심전심으로 통하는 바가 같아 이처럼 같은 답을 쓴 게 아닐까. 앞에서 예로 든 박 사원이 “그날 항공 티켓 없습니다” 타령만 할 게 아니라 “꼭 그날이어야 한다면 경유하여 6시간 더 걸리는 노선은 가능, 아니면 하루 먼저 가는 티켓 가능, 만약 문제가 없다면 하루 뒤 티켓은 가능……” 하는 대안까지 마련하여 제시했어야 했다. 이런 태도는 특별할 것도 없이 직장 생활의 기본이다.

이런 문제 해결 능력은 창의적인 직장 생활에서 나온다. 아니, 문제해결 과정 자체가 창의적인 발상과 행동이다. 창의적 문제 해결에는 문제 상황 파악, 관련 정보 수집, 자료 분석, 문제 원인에 대한 접근 등 단계별 과정이 따라야 한다. 이런 일련의 단계를 거치지 않으면 문제 해결 논의가 엉뚱한 방향으로 흘러 좋은 해결책을 얻을 수 없다.

창의적 문제 해결 단계를 처음으로 소개한 A. F. 오스본은 브레인스토밍의 창안자이기도 하다. 그는 창의적 문제해결 단계를 문제 정의, 아이디어 찾기, 해결방안 찾기의 3단계로 구성했다. S. J. 파네스는 오스본의 이런 개념을 확장시켜 다양한 아이디어를 생각해내고, 의미 있는 해결안이 확인될 때까지 많은 여러 가능성들을 고려하고 선택하는 것에 강조점을 두고 사실 발견, 문제 발견, 아이디어 발견, 해결 방안 발견, 수용성 발견의 5단계를 제시했다. D. J. 트레핑거 팀은 오스본과 파네스의 문제 해결 모형이 발산적 사고만 강조한 점을 지적하고 수렴적 사고까지 균형 있게 구성된 창의적 문제 해결 6단계를 정립했다.

1단계는 ‘문제 인식’으로, 자발적 사고의 형태다. 개선에 필요한 것이 무엇인지를 인식하는 것이다. 어느 과정에 어떤 문제가 있는지 알아내는 것이다. 2단계는 ‘사실 찾기’로, 여기서 우리는 문제 상황에 대한 정확하고도 충분한 정보를 얻어야 한다. 그래야 제대로 된 문제 인식에 이를 수 있고, 그 해결책을 향해 나아갈 수 있다. 3단계는 ‘문제 찾기’로, 분석과 종합 기능을 모두 사용해야 하는 이 단계는 한 차원 높은 인지 단계다. 여기서 문제를 제대로 찾는다면 그 자체로 문제의 절반이 해결된 셈이다.

4단계는 ‘아이디어 찾기’로, 기발한 발상이나 다각도의 전략을 통해 다양한 아이디어를 산출한다. 많은 경우 문제 해결 방안은 아주 단순하거나 하찮게 여겼던 데서 나온다. 그러므로 과감한 발상의 전환이 필요한 단계다. 창의성을 가리는 고정관념이나 편견을 버리고 백지 상태에서 문제를 아주 단순하게 바라는 데서 해결의 실마리를 찾기가 쉽다. 5단계는 ‘해결책 찾기’로, 여기서는 발산적 사고에 더해 수렴적 사고를 요구한다. 다양한 아이디어 가운데 어떤 것이 해결 방안이 될 좋은 아이디어인지 판단하는 능력은 수렴적 사고를 필요로 한다. 6단계는 ‘수용 여부 판단하기’로, 문제 해결 방안을 실행했을 때 어떤 일이 일어날지 예측하는 것이다. 그래서 상세하고 단계적인 실행 계획을 필요로 한다.

스티브 잡스는 문제해결이 벽에 부딪혔을 때 문제를 ‘새로운 관점’에서 바라볼 것을 제안한다. 그 새로움 안에는 아무도 걸은 적이 없는 길, 기존에 가진 것을 모두 비우는 일, 리스크를 과감히 떠안을 용기, 운은 자신의 힘으로 만들어낸다는 결과, 핵심을 들여다보는 통찰력, 상식에 매몰되지 않는 유연성, 즉 자기 안에 있는 희미한 예감, 바보 같은 생각, 사소한 영감을 소중히 여기는 정신 같은 것들이 포함된다.

문제는 기존의 것이 잘못된 데서 생기는 것이다. 그러므로 그 해결책을 그 안에서만 찾으려 들면 길을 잃고 헤매게 된다. 해결의 실마리는 기존의 것을 뒤집어 보거나 새로운 발상으로부터 나올 수밖에 없다.

우리는 세상의 사건이나 사물을 있는 그대로 보고 느끼지 않는다. 어떤 프레임, 즉 틀을 통해 바라보고 느낀다. 그런 틀은 흔히 타성을 부추기며 발상의 전환을 억제한다. 그래서 전혀 새로운 틀이 필요하다. 기존의 틀을 버리고 새로운 틀로 바라보고 느끼는 사건이나 사물은 전혀 다르게 다가온다. 그러므로 발상의 전환은 타성에 젖은 다수와 맞서 싸워야 하는 반란 행위가 되기도 한다. 어떤 사물과 사물을 서로 연관 짓는 사고는 발상의 전환으로 가는 결정적인 과정이다. 두 사물 간에 유사한 점이 있다면 별로 어려운 일이 아니지만, 차원이 다르고 전혀 상관없어 보이는 사물들 사이에서 공통점을 찾아 연결하는 일은 어렵다. “모든 것은 다른 모든 것과 연결되어 있다.” 레오나르도 다 빈치의 이 말을 믿는다면 어렵더라도 해볼 만한 일이다.



제2장 직장생활, 화끈하게 맛보기



점심 뭐 먹을까

사업부장이 사업부 신입사원들과 점심을 함께하겠다고 2주 전에 미리 예고되어 나서는 점심시간. 엘리베이터를 타고 내려가 나서는데 사업부장이 하필 내게 묻는다.

“점심 뭐 먹을까?”

“…….”

“오랜만인데 맛있는 거 사줄게. 뭐 좋아하지?”

“저는 다 잘 먹습니다. 아무 데나 좋습니다.”

“그래도 먹고 싶은 거 하나 이야기해봐.”



순간 아무 생각도 나지 않는다. 사준다고 하니 고맙기는 한데 왜 이렇게 어려운 걸 내게 묻는 거지. 그냥 자기 먹고 싶은 데 가든지, 비서를 시켜서 미리 예약을 하든지 하지, 왜 점심 먹으러 나서면서야 내게 묻는 걸까.

지난 달에도 본부장이 점심 사준다고 나서면서 “뭐 먹고 싶은가” 묻기에 아무 생각 없이 진짜 먹고 싶어서 호기롭게 “등심 먹고 싶다”고 했다가 동행한 선배한테 혼난 기억이 있다. 윗사람이 사는 점심 먹으러 나가는데 눈치 없이 비싼 걸 시킨다고. 부서에서 함께 점심을 먹으러 나가는 길에도 그랬다. 메뉴를 골라보라고 해서 신입사원이 칼국수를 말했더니 “무슨 면을 먹어. 밥 먹어야지” 하고, 소문난 김치찌개 집을 추천했더니 “거기는 대기 줄이 너무 길어서 안 돼”하고, 순댓국을 말하면 “오후에 업체 미팅이 있는데 옷에 냄새 배니 안 된다”고 한다. 어쩌란 말인가. 점심 메뉴 고르는 게 너무 어렵다. 어차피 이러다가 제일 높은 사람이 “OO 어때” 한마디 하면 다들 좋다고, 거기가 제일 맛있겠다고 야단법석을 피운다. 어차피 ‘답정너’인 걸 가지고 왜 피곤하게 물어보는 건지 모르겠다. 정말 메뉴 선택은 어떻게 해야 하는 걸까.

거래처에 약속이 있어서 들른다. 간단히 인사를 나누고 함께 점심식사를 하러 나서는데 거래처 직원이 묻는다.

“뭐 드시고 싶으세요?”

“근처 식당을 제가 잘 모르니 아시는 편한 곳으로 가시지요.”



정말 황당하다. 한식, 중식, 일식 가운데 어떤 쪽이 편한지 묻는 것도 아니고 직접적으로 메뉴를 묻는다. 내가 여기서 근무하는 게 아니어서 근처에 어떤 식당이 유명한지, 무슨 맛집이 있는지 어떻게 알겠는가. 거래처와 함께 식사하는 것이 맛있는 식도락의 취미를 나누는 게 아니고, 식사 자리를 통해 좀더 친밀도를 높여 보고자 하는 목적이고 보면, 어디서 무엇을 먹든 무슨 상관이 있겠는가 말이다.

메뉴 선택의 질문에 어떻게 대처해야 할까. 직장에서 정말 흔하게 대하는 풍경이다. 먼저 이해하고 갈 부분이 있다. ‘뭐 먹고 싶으냐’고 묻는 사람의 속내는 두 가지다. 정작 본인이 먹고 싶은 메뉴는 있는데 먼저 말을 하지 않는 경우와, 정말 아무 생각 없이 질문하는 경우는 다르다. 또는 본인은 먹고 싶은 게 있는데 선뜻 말하기 뭐해서 일단 형식적으로 ‘뭐 먹고 싶으냐’고 묻는 경우와 진심으로 상대방을 배려하는 마음에서 상대방이 원하는 메뉴를 하고 싶어 묻는 경우가 있다.

가장 좋은 대처법은 상대방을 난처하게 만들지 않는 것이다. 편한 상대라면 얼마든지 서로 자유롭게 이야기해서 메뉴를 정할 수 있지만, 어려운 상대라면 상대방이 편하도록 “비빔밥, 생선조림, 쌈밥정식, 김치찌개, 추어탕 중 뭐가 좋을까요?” 하는 식으로 몇 가지 다양한 메뉴 중에서 고를 수 있도록 구체적으로 제시하면 무난하지 않을까 싶다. 비슷한 메뉴를 늘어놓기 보다는 상대방이 취향대로 고를 수 있도록 아주 다른 다양한 메뉴를 제시하면서 물어보는 것이 상대방에 대한 기본 배려일 것이다.

그런데 이렇게 구체적으로 배려하지 않고 ‘다짜고짜 뭐 먹고 싶으냐’고 물어보면 상대방이 “뭐 좋아하세요?”하고 반문해 올 수도 있다. 이때 센스가 있는 사람이라면 ‘이제부터 메뉴는 당신이 알아서 선택하라’는 뜻으로 알아듣고 메뉴를 제안하겠지만, 꽉 막힌 사람이라면 “나는 아무래도 좋으니 그쪽이 먹고 싶은 걸 먹자”며 또 공을 넘기고 만다. 아, 답답하다. 식사 메뉴 선택을 물어보는 나는 어떤 유형인가? 내가 익숙한 곳에서는 미리 메뉴별로 맛있는 식당과 조용한 분위기의 식당을 정리해둔다.

상대방이 전날 과음하여 숙취가 아직 남아 있어 보이면 속을 시원하게 풀 수 있는 탕 종류의 메뉴를 제안하고, 일반적인 경우라면 서너 가지 정도의 메뉴를 제시하여 선택하도록 한다. 그러면 상대방은 배려를 받고 있다는 느낌이 들 것이다.

잘 모르는 곳을 식사시간에 방문해야 한다면 약속 시간 전에 여유 있게 도착해 주변을 둘러보고 괜찮아 보이는 식당 몇 곳을 물색해둔다. 상대방이 깔끔하게 메뉴 제안을 해오지 않고, 앞에서와 같이 ‘뭐 먹고 싶으냐’고 물어보면 미리 보아둔 식당들을 제시하며 상대방이 선택할 수 있도록 의사를 타진한다. 그러면 준비성 있는 내게 뜻하지 않는 호감을 가질 수 있다.

내 핸드폰에는 내가 일하는 지역을 비롯하여 전국의 맛집 정보가 얼마나 저장되어 있을까? 다른 사람의 추천을 받았거나 대화 가운데 들은 맛집, 방송이나 신문 잡지 등에 소개되는 독특한 맛집이 있으면 휴대폰에 저장해둔다. 메뉴 유형과 주소, 특이사항과 함께 저장된 정보는 긴요하게 활용될 수 있다. 스몰 토크의 좋은 대화 소재가 되기도 하고, 실제 비즈니스나 가족과의 식사 약속에 이용되기도 하고, 무엇보다 ‘준비성 좋은 사원’이라는 내 이미지 제고에 큰 도움이 될 것이다.

적어도 나는 “뭐 먹을까요?” 하는 당황스런 질문을 던지는 사람이 되지 않아야 하겠고, 식사 약속이 있을 경우에는 사전에 몇 가지 식당과 메뉴를 준비하는 노력을 해야 하겠다. 평상시 맛집 정보의 데이터 키핑을 통해 식도락의 풍류와 준비성 높은 쌈박한 직장인이 되어보면 어떨까.