린치핀

린치핀

세스 고딘 지음

라이스메이커 / 2019년 12월 / 463쪽 / 18,000원



대량생산의 시대 이후, 새로운 집단이 탄생하다



수동적인 사람들이 넘치는 세상 / 평균을 위한 삶은 끝났다

산업혁명 이후 거의 300년 동안 우리는 누군가의 지시를 받으며 일해 왔다. 공장 주인이 원하는 직원은 기계를 효율적으로 운영할 수 있는 사람, 자신의 말을 잘 따르고 보수를 조금 줘도 되고 언제든 쉽게 갈아 끼울 수 있는 톱니바퀴와 같은 사람이었다. 그런데 지금과 같은 상황, 즉 앞으로 무엇을 해야 하는지 알지 못하는 상황에서 고분고분 말 잘 듣는 무리는 별다른 도움이 되지 못한다. 우리에게 필요한 사람은 ‘없어서는 안 되는’ 사람이다. 자신만의 생각을 가진 사람, 세상을 뒤집을 만한 사람이 필요하다. 조직을 이끌 수 있는 기획자, 위험을 무릅쓰고 인간관계를 만들어내는 판매자, 꼭 필요한 일이라면 사람들에게 미움을 받더라도 기꺼이 감수해내는 열정적인 혁신가가 필요하다.

어떤 조직이든 이런 변화를 이끌 수 있는 사람, 남다른 차이를 만들어낼 수 있는 사람을 원하는데, 바로 린치핀이다. 물론 아직까지 린치핀이라는 존재의 의미와 필요성을 깨닫지 못한 조직도 있을 것이다. 하지만 지금과는 다른 성공으로 한걸음 다가가기 위해서는 일을 하는 새로운 방식, 새로운 인간관계, 새로운 길을 찾아내는 천재성을 갖춘 ‘예술가’가 필요한데, 그 예술가가 바로 당신일 수 있다.

지금 우리에게 필요한 것은 선물, 인간성, 인간관계다. 그런데 이러한 것들을 만들어내는 사람은 예술가다. 우리는 예술가가 되어야 한다. 리더는 지도나 규칙을 찾지 않는다. 지도를 보지 않고 살아가기 위해서는 전혀 다른 삶의 태도가 필요하다. 그래서 린치핀이 되어야 한다. 린치핀은 미래의 가치가 높은 조직을 구축하는 데 꼭 필요한 밑바탕이고, 미래를 향해 힘차게 헤치고 나갈 힘이기 때문이다.

누구보다 눈에 띄는 사람들

“기업은 고객의 주목을 받을 권리가 없다. 지금까지 기업은 평범한 사람들을 위해 평범한 제품을 만들어왔을 뿐이다. 그러면서 자신을 주목해달라고 계속 사람들을 귀찮게 굴었다. 마침내 사람들은 기업을 주목하지 않는다. 이제 성장할 수 있는 유일한 길은 튀는 것이다. 이야깃거리가 될 만한 것을 만들어내고 사람들을 존중하라. 사람들 스스로 이야기를 퍼트리도록 하라.” 이는 내 전작인 『보랏빛 소가 온다』에서 뽑은 핵심 주장인데, 이 책에서 강조하는 것도 마찬가지다.

하지만 지금 내가 말하고자 하는 것은 다음과 같이 더 개인적인 성공에 초점을 맞추고 있다. “당신은 지금 꿈꾸는 직업이나 경력을 누릴 자격이 없다. 오랫동안 평범한 조직에서 평범하게 일하는 평범한 일꾼이 되기 위해 힘들게 배우고 노력했지만, 이제 사회는 튀는 사람이 되라고 강요한다. 하지만 규칙이 바뀐 사실을 뒤늦게 깨우칠 것이다. 이제 성공하는 유일한 길은 남들보다 눈에 띄는 것이다. 사람들은 누군가에 대해 이야기할 때 무엇을 말할까? 아마도 제품의 기능이나 장점을 늘어놓듯 이야기하지 않을 것이다. 한 개인에 대해 이야기할 때 우리는 그들이 누구인지 이야기하지 않고 무슨 일을 하는지 이야기한다.” 자신의 가치에 걸맞은 것을 얻고 싶다면 무조건 튀어야 한다. 감정 노동을 해야 한다. 조직이든 사람이든 깊이 관심을 가질 수밖에 없는 상호작용을 만들어내 자신을 알려야 한다.

나는 어떤 선택을 했는가



직원들이 상사의 말을 더 잘 듣고 규칙을 잘 따랐다면 우리 회사는 지금보다 더 성공할 수 있었을까? 아니면, 직원들이 더 예술적이고 의욕이 넘치게 일하고, 밀접하게 관계를 맺고 더 신경 쓰고 열정적이고 진심으로 참여했다면 더 성공할 수 있었을까? 물론 두 갈래의 길을 동시에 갈 수는 없다. 윗사람이 시키는 대로 더 열심히, 더 고분고분 따랐다면 나는 지금보다 더 성공할 수 있었을까? 아니면, 더 예술적이고 의욕이 넘치고 더 신경 쓰고 진심으로 노력했다면 더 성공할 수 있었을까? 어떤 길을 가든 나의 선택이다. 선택의 기로에서 우리는 꼭 필요한 사람이 되는 길을 선택해야 한다.

한편 사장은 직원들이 모두 꼭 필요한 사람이 되도록 뒷받침해주어야 한다. 이것은 어떤 의미일까? 조직을 유지하기 위해서는 린치핀을 잘 대우해야 한다는 의미다. 직원들을 린치핀으로 만드는 바로 그러한 요소들이 바로 나를, 내 회사를 린치핀으로 만든다. 중요한 일을 해내는 꼭 필요한 사람들이 모인 조직은 눈에 띄기 마련이다. 수익도 높다. 그 자체만으로도 충분히 꼭 필요한 조직이 된다. 또한, 직원들이 스스로 예술가가 될 수 있도록 자유로운 분위기를 만들어놓으면 미처 상상하지도 못한 성과를 뽑아내기 시작할 것이다. 사람은 자신이 한낱 기계의 톱니바퀴가 아니며 쉽게 대체될 수 있는 상품이 아니라고 느낄 때, 힘든 일에 자발적으로 도전하고 스스로 성장한다.

우리는 세뇌당하고 말았다



영웅은 어쩌다 평범한 인간이 되었나

아이들은 무엇이든 할 수 있다(심지어 날아다니는 꿈을 꾸기도 한다). 하지만 어른이 되는 과정 중 어디에선가 세뇌가 시작되고 우리는 숨을 곳을 찾기 시작하고, 누구도 자신을 찾을 수 없도록 아주 평범한 모습으로 탈바꿈한다. 그리고 안정적으로 반복할 수 있는 일을 원한다. 이러한 사람들은 린치핀이 되라는 나의 요구에 대해 이렇게 반응할 것이다. “내겐 꼭 필요한 사람이 될 만큼 뛰어난 능력이 없다.” 물론 이것은 진실이 아니다. 그렇게 믿도록 세뇌당한 것이다. 나는 그동안 눈에 띄는 린치핀들을 만나 함께 일할 수 있는 기회를 많이 가졌는데, 그들은 한결같이 자신의 능력을 스스로 가두지 않았다. 바로 이런 태도가 자신들을 규칙을 지키는 평범한 사람들과 차별화하는 비밀이다.

학교에서 무엇을 가르쳐야 하는가

딱 두 가지만 가르치면 된다. 첫째는 흥미로운 문제를 푸는 법이다. 여기서 핵심은 ‘흥미로운’에 있다. “다음 주 수요일은 무슨 요일이지?” 학교는 이런 어이없고 쓸데없는 질문을 던지고 거기에 대답하라고 강요하는데, 언제 어디서나 위키피디아에 접속할 수 있는 세상에서 그런 지식을 도대체 무엇에 쓰겠는가? 이제 우리는 구글이 도움을 주지 못하는 질문에 대해 고민해야 한다. 예컨대 다음과 같은 질문을 들 수 있다. “이제 우리는 무엇을 해야 하지?”

둘째 사람을 이끄는 것이다. 사람을 이끄는 것은 재능이 아니라 기술이다. 리더십은 타고 나는 것이 아니라 배우는 것이다. 학교는 사회적 지능을 끌어올릴 수 있도록, 다양한 관계를 맺을 수 있도록, 무리를 형성하는 메커니즘을 터득할 수 있도록 가르칠 수 있다. 하지만 지금까지 학교는 타고난 리더가 더 빛날 수 있는 무대를 제공하기만 했을 뿐, 누구나 리더가 될 수 있도록 가르치지 않았다. 이제 리더십은 순응보다 훨씬 중요한 가치다. 새로운 리더, 린치핀 선언



작지만 강력한 단 하나의 부품

조직에서 절대 대체할 수 없는 사람이 있을까? 아마 그런 사람은 없을 것이다. 하지만 가장 본질적인 사람들은 대체하기 힘들다. 그들이 빠져나가는 순간 조직이 위험에 처할 수 있기 때문이다. 다음을 참고하기 바란다. ‘① 기업에는 더 많은 린치핀이 필요하다. 어느 한 직원에게 의지하는 것은 위험할 수도 있지만, 산업화 이후 경제에서는 다른 대안이 없다. ② 자신이 노력해 스스로 린치핀이 될 수 있고, 린치핀이 되고 나면, 그만큼의 노력을 쏟을 만한 가치가 있다는 사실을 알게 될 것이다.’

가장 쉽게 찾을 수 있는 린치핀의 예는 언론에서 주목하는 CEO나 기업가들이다. 애플의 스티브 잡스, 아마존의 제프 베조스 같은 사람을 들 수 있다. 당신은 함께 일하는 사람과 밀접한 관계를 맺었다는 이유만으로 자동차나 집을 사본 적 있는가? 컨설팅 계약을 맺어본 적 있는가? 그렇다면 그가 이 거래에서 린치핀 역할을 한 것이다. 만약 그가 오직 저렴한 가격과 엄격한 규칙만을 추구하는 사람이었다면 당신은 아마 다른 사람에게서 샀을지도 모른다. 그가 바로 린치핀이다.

린치핀과 지렛대

버진그룹의 회장 리처드 브랜슨이 일하는 모습을 지켜보면서 나는 그가 하는 일이 특별하지 않다는 것을 깨달았다. 누구나 할 수 있는 일이었다. 어쩌면 그보다 더 잘할 수 있는 사람도 많을 것이다. 하지만 그가 하루에 5분 정도 시간을 내어 하는 일은 어느 누구도 할 수 없는 것이었다. 이 5분 동안 하는 일로 그는 매년 수천억 원의 가치를 만들어낸다. 당신도 나도 그 일은 하기 힘들 것이다. 브랜슨만이 할 수 있는 진짜 일은 새로운 기회를 찾아내고, 효과적인 결정을 하고, 고객과 브랜드와 자신의 새로운 모험 사이에 어떤 연관성이 있는지 이해하는 것이다. 하루 종일 총명할 필요는 없다. 나머지 시간은 평범한 사람들이 할 수 있는 일을 똑같이 하면 된다. 하지만 그러한 탁월함이 터져 나오기 위해서는 수많은 헛발질, 수준 낮은 작업, 그 분야의 지식들이 계속 반복되고 쌓여야 한다.

1996년 프레드 윌슨과 제리 콜로나가 설립한 벤처 캐피털회사 플랫아이언파트너스는 짧은 기간 동안 뉴욕에서 가장 크고 중요한 인터넷투자회사로 성장했다. 그들은 역사상 어떤 펀드도 생각하지 못한 방식으로 회사를 만들고 수익을 창출해냈다. 아무리 운이 좋았더라도 이들의 사업은 성패를 명확하게 예측할 수 있는 것도 아니었고 손쉬운 길도 아니었다. 더욱이 어떤 지침도 매뉴얼도 없는 완전히 새로운 일이었다. 누구나 할 수 있는 일이었지만 누구도 하지 않은 일을 해낸 것이다. 이것이 바로 예술이다. 지금 우리 경제 시스템은 역사상 그 어느 때보다도 예술가에게 많은 대가를 지불한다. “나는 저 정도로 그림을 잘 그리지 못한다.” 이런 말을 하는 사람은 문제의 핵심을 잘못 파악하고 있는 것이다. 그림을 그리든, 이메일을 쓰든, 프레젠테이션 자료를 만들든, 이런 것들은 모두 쉬운 기술일 뿐이다. 시장이 보상하는 것은 기술이 아니라 예술, 통찰, 가치를 창조하는 용기다.

몸이 아닌 감정으로 일하라 / 무엇이 우리를 구글로 이끄는가

‘감정노동(emotional labor)’이라는 말은 40년 전 사회학자 앨리 러셀 혹실드의 책 『감정노동』에서 처음 등장했다. 그녀는 감정노동을 ‘공공의 눈에 보이는 얼굴표정이나 몸짓을 만들어내기 위해 감정을 관리하는 일’이라고 정의했다. 몸이 아닌 감정으로 일한다는 뜻이다. 참고로 예술을 창조하고 관대함을 실천하고 창조성을 드러내는 일이 힘든 이유는 이것이 감정노동이기 때문이다. 지도 없이 눈앞에 보이는 것을 해결하기 위해서는 비전과 의지가 갖추어져 있어야 한다. 감정노동은 정당한 보상을 받는다. 감정노동 중에서도 가장 어려운 것은 선택의 심연 속으로 들어가 길을 찾는 일이다.

구글의 부사장 머리사 메이어는 구글에서 일하면서 1조 원의 가치를 창출해냈다. 하지만 그녀는 프로그래밍팀에서도, 재무팀에서도, 홍보팀에서도 핵심 브레인이 아니었다. 머리사는 린치핀이다. 그녀는 감정노동과 예술적 판단을 업무에 적용했고, 사람들이 원하는 것을 얻을 수 있도록 도와주었다. 구글 서비스에 접속하는 사람들을 위한 인터페이스가 제대로 작동하도록 만들었다. 유저 인터페이스뿐만 아니라 엔지니어와 외부세계를 이어주는 휴먼 인터페이스를 구축하는 데 모두 기여했다. 사용자가 입력한 단어에 대한 검색 결과를 찾아주는 구글의 기술은 매우 정교하다. 하지만 사람들이 정작 구글을 좋아하는 이유는 그들이 제시하는 명확한 비전 때문이다. 야후나 마이크로소프트가 제공하는 검색 결과가 구글보다 뛰어나다고 해도 사람들은 구글을 찾을 것이다.

구글은 단순한 유저 인터페이스로도 많은 사랑을 받고 있는데, 지금처럼 텅 빈 여백을 첫 페이지로 유지할 수 있었던 데에는 머리사의 노력이 있었다. 그녀는 첫 화면에 나오는 글자 수를 최대한 줄이도록 고집했다. 구글이 성공하는 또 다른 이유는 엔지니어와 대중이 바라고 원하는 것을 소통할 수 있는 인터페이스가 유기적으로 작동하기 때문이다. 구글의 한 직원이 자신들의 문제를 해결하는 데 회사가 도움을 줄 수 있는 방법을 찾아냈다면 (물론 사람들은 그것이 문제였는지도 모른다) 머리사는 어김없이 그러한 의견을 공유하고 교환할 수 있는 인터페이스 역할을 도맡았다. 누가 시켜서 한 것이 아니었다. 그저 그렇게 하고 싶어서 했을 뿐이다. 이것이 핵심이다. 그녀는 사람들이 예상하지 못한 문제를 해결했고, 사람들이 보지 못하는 것을 보았고, 관계 맺고 싶어 하는 사람들을 이어주었다.

언제까지 톱니바퀴로 살아갈 것인가



‘노동’은 ‘힘들다’는 뜻이다

감정노동은 힘들다. 또한 쉽게 피할 수 있다. 하지만 우리가 감정노동을 회피하면 우리가 원하는 가치 있는 일을 하지 못한다. 장인이 자신의 연장을 닦거나 운동선수가 열심히 훈련하는 것은 전혀 놀라운 일이 아니다. 하지만 정보노동자가 두려움을 무릅쓰고 자신의 기술을 개발할 때 - 사람들과 관계를 맺거나, 자신의 일에 대해 이야기를 하거나, 새로운 작업방식을 발명하거나, 영업을 하거나, 난관을 헤쳐 나갈 때 - 우리는 도대체 왜 그러는지 이해하지 못한다. 감정노동이라는 어려운 작업 속으로 파고드는 것이 바로 세상이 우리에게 기대하는 (또 우리가 해야 하는) 임무라는 사실은 분명하다. 아무튼 일이란 플랫폼에 불과하다. 그 일을 하는 데 필요한 예술과 감정노동을 하기 위한 플랫폼이다.

기계는 예술을 창조할 수 없다

예술이라고 그림을 그리는 것만 의미하지는 않는다. 예술은 창조적이고 열정적이고 개인적인 어떤 것을 의미한다. 누군가를 예술가로 만들어주는 것은 무엇일까? 붓질만으로는 가능하지 않다. 돈을 벌기 위해 그림을 그리거나 광고판에 넣을 그림을 그리는 화가도 있을 것이기 때문이다. 이와 달리 찰리 채플린은 누가 뭐라 해도 예술가다. 아이폰을 디자인한 조너선 아이브도 마찬가지다.

유화를 그리거나 대리석 조각을 하는 ‘진짜’ 예술가도 있을 것이다. 하지만 숫자를 만지거나, 사업 모델을 개척하거나, 고객을 접대하는 일을 하는 사람 중에도 예술가가 있다. 예술은 어떤 작업에 종사하느냐 하는 문제가 아니라, 어떤 의도와 커뮤니케이션을 하느냐 하는 문제다. 예술가는 현 상태에 도전할 수 있는 용기, 통찰, 창조성, 대담함을 지닌 사람들이다. 예술가는 그런 위험을 무릅쓰는 일을 자신의 일로 받아들인다.

이제 내가 내린 예술의 정의로 돌아가 보자. “예술이란 상대방을 변화시키기 위한 선물이다.” 더 많은 사람을 바꿀수록, 사람들을 더 많이 바꿀수록, 더욱 훌륭한 예술가다. 이러한 정의에 따르면, 예술은 인간을 대변한다. 기계는 예술을 창조할 수 없다. 의도가 없기 때문이다. 목적을 가지고 어떤 일을 한다면, 그것은 예술이 될 확률이 훨씬 높다. 주방장은 예술가가 아니다. 조리법만 잘 따르면 좋은 주방장이 될 수 있다. 하지만 요리사는 예술가다. 새 요리법을 개발하고 요리를 맛보는 사람들에게 기쁨과 즐거움을 주기 위해 끊임없이 새로운 요리를 만들어내기 때문이다.

조직은 언제나 인간이 창조한 예술을 이용한다. 아이폰 디자인은 예술이다. 사람들이 손끝으로 느끼는 방식을 바꾸었다. 디지털 기기를 사용하는 방식을 바꾸었다. 소통하는 방식을 바꾸었다. 아이폰은 많은 선물도 주었다. 아이폰을 사지 않더라도 많은 사람들이 그 혜택을 누릴 수 있다. 망가진 아이폰이나 새 아이폰이나 비슷한 가치를 지닌다. 아이폰의 진짜 가치는 그 속에 있기 때문이다. 우아한 디자인은 보너스일 뿐이다. 이 모든 것은 아이폰을 디자인한 예술가가 우리에게 준 선물이다.

왜 남보다 튀는 것을 두려워하는가



작업을 끝낸다는 말의 의미 / 일정관리 / 협동

혼란, 위기, 두려움을 느끼지 않고 정기적으로 일을 마무리해서 밖으로 내보내는 것은 결코 쉬운 기술이 아니다. 하지만 린치핀이 되기 위해서는 꼭 필요한 능력이다. 일을 제시간에 마무리하는 것이 왜 그렇게 어려운 것일까? 나는 여기에 두 가지 문제와 한 가지 이유가 있다고 생각한다. 문제는 일정관리와 협동이고, 이유는 바로 저항이다. 먼저 일정계획을 제대로 짜지 않고 마구잡이로 일을 진행하다 보면 결국 마지막에 시간에 쫓겨 허겁지겁 일을 하게 되는데, 이러한 상황은 단순히 엉터리 결과물을 낼 뿐만 아니라 훨씬 심각한 문제를 야기한다. 한편 어떤 일을 할 때 함께하는 사람의 수가 늘어날수록 그 일은 기하급수적으로 어려워지는데, 해결하는 방법은 다음과 같다. ‘① 프로젝트에 참여하는 사람의 수를 제한하라. ② 프로젝트는 한 사람(린치핀)에게 책임을 맡겨야 한다.’