완벽한 기획실무의 정석

완벽한 기획실무의 정석

천진하 지음

중앙경제평론사 / 2019년 8월 / 375쪽 / 16,000원





상품기획, 누구나 잘할 수 있다



상품기획과 머천다이저의 본질 이해하기

상품을 기획한다는 것은 시장 거래에 있어 교환 가치가 있는 상품 - 소비자에게는 욕구 충족을 위해 돈을 지불할 가치를 제공하고, 판매자와 생산자에게는 이익을 실현해주는 동시에, 기존 제품과는 차별화되어 구매 가치를 이끌어내는 상품 - 을 구상하는 것을 의미한다.

한편 패션유통업계에서는 상품기획자를 머천다이저(merchandiser)라고 부르며, 줄여서 MD라고 한다. 그렇다면 머천다이징은 무엇인가? 머천다이징(merchandising)이란 ‘기업의 매출 목표 달성을 위해, 과학적 접근을 통한 수요 예측을 기반으로 적합한 상품이나 서비스를 가장 적절한 시간과 장소에 적정한 가격과 수량을 유통시키는 일에 관한 상품기획과 관리 활동’을 의미한다.

MD는 크게 ‘제조업 MD’와 ‘리테일 MD’로 나뉜다. 제조업 MD는 상품을 제조하는 것에 초점을 두며, 세부적으로 기획 MD, 영업 MD, 생산 MD 등으로 나뉜다. 리테일 MD는 리테일 분야별로 각각의 특성에 맞는 상품을 제조사나 유통사로부터 상품을 구매하여 판매ㆍ관리하는 역할을 한다. 좀 더 구체적으로 말하자면 상품을 판매하는 것뿐만 아니라 시장 분석, 상품기획, 진열 및 판매, 재고 관리에 이르기까지 유통의 전 단계에 걸쳐 업무를 수행하는 사람을 말한다.

제조업 MD와 리테일 MD는 구조적으로 머천다이징 업무는 다르지만 결론은 하나로 귀결된다. ‘무엇을 팔 것인가에 대한 계획과 활동’이다. 따라서 제조업 MD와 리테일 MD가 공통적으로 가져야 할 업무는 상품 개발, 제품수명주기 관리, 시장 대응, 경쟁 우위 등이다. 또 MD가 갖추어야 할 자질은 풍부한 상품 지식, 정보 분석ㆍ마케팅 능력, 의사소통 능력, 논리적 사고력, 의사 결정 능력 등이다.

상품기획 프로세스의 메커니즘 파악하기

히트 상품은 조직 내의 유기적 연결이 완벽해야 가능하다. 즉 ‘기획-관리-영업’의 삼박자가 맞아야 한다. 그러기 위해서는 상품을 기획ㆍ개발하는 데 있어 각 프로세스별 명확한 역할 및 상호 연관 관계상의 시너지를 최적화하는 시스템을 구축하는 것이 무엇보다도 중요하다. 참고로 제조업 기준의 머천다이징 프로세스는 다음과 같다.

① 정보 분석 - 일상의 모든 것이 정보가 될 수 있지만, 무수히 많은 정보를 다 주워 담을 수는 없다. 따라서 머천다이저는 의미 있는 정보를 캐치해내야 한다. 특히 소비자의 행동 변화, 트렌드 추이, 산업 동향, 경쟁사 현황 등은 예의주시해서 관찰한 후 정보화하는 노력을 게을리 하면 안 된다.

② 타깃 설정 및 니즈 분석 - 타깃 설정에 있어 중요한 것은 핵심 고객층과 전략 고객층이다. 핵심 고객층은 매출의 근간이 되는 고객층으로, 이 대상층을 나의 고객으로 만들어야 한다. 그러려면 전략이 필요한데, 이를 충족시키기 위해서 전략 고객이 존재한다. 즉 전략 고객은 핵심 고객에 영향을 줄 수 있는 타깃 군이다. 예로 레이싱 콘셉트의 의류 브랜드라면, 핵심 고객은 스포츠카에 관심이 많은 20~30대 남성층일 것이고, 전략 고객은 카레이서나 자동차 동호회 회원 등이 될 수 있다. 아무튼 전략 고객의 니즈를 잘 분석하여 핵심 고객층의 욕구를 건드릴 수 있는 콘셉트를 상품에 잘 반영하는 것이 중요한데, 힘을 집중시키려면 타깃을 좁혀야 한다. 그리고 타깃이 원하는 것이 무엇인지를 분석해내는 데 모든 정보력을 동원해서 고객을 만족시킬 수 있는 상품을 기획해야 한다.

③ 머천다이징 콘셉트 설정 - 제품의 콘셉트를 설정하는 데 있어 머천다이저는 두 가지 측면에서 고려해볼 수 있다. 하나는 제품 측면이다. 제품 콘셉트는 편리한, 유용한, 가성비가 높은 제품 등 장점을 무기로 콘셉트화하는 것으로, 개발 조직에서부터 마케팅, 판매 조직에까지 이어져 일관성을 갖고 고객에게 전달되어야 한다. 다른 하나는 운영 측면이다. 시장은 경쟁이 치열하기 때문에 제품 콘셉트와 마케팅만으로는 한계가 있다. 이를 극복하기 위해 큰 틀을 흔들기 위한 전략적 콘셉트를 세워야 한다. 국내 최초로 개발된 상품이라든지, 주력 상품군의 원가 개선을 통해 판매가를 확 낮추어 시장에 가격 파괴 전략으로 고객 유입을 강화한다든지 하는 전략적 요소가 그 예다.

④ 운영계획 수립 - 운영계획은 머천다이징 콘셉트에 따라 상품 운영전략과 그에 따른 구체적 실행계획을 수립하는 과정이다. 카테고리별 상품 구성과 예산 및 물량계획이 주요 내용이며, 매출계획에 따른 상품 매입 예산계획을 수립해야 하므로 신중하고 치밀한 계산이 요구된다. 운영계획은 기획 단계에서부터 예산과 이익에 관련된 지표를 수립하고, 매출과 연동된 생산 계획을 결정해야 한다. 따라서 재무, 경영기획, 마케팅, 영업, 생산 부서와 조율하여 디테일하게 수립해야만 한다.

⑤ 시제품 개발 및 품평 - 디자인 개발과 아울러 진행되는 과정이 흔히 샘플이라 불리는 시제품 제작 단계다. 상품화되기 전에 시제품을 제작하는 이유는 제품 출시에 앞서 시장 반응을 미리 예측하기 위함이며, 상품의 완성도를 높이기 위해 필드 테스트를 진행하는 목적도 갖고 있다. 그렇기 때문에 시제품은 출시 상황에 최대한 가깝게 제작해야 보다 정확한 결과를 얻을 수 있다. 시제품이 제작되면 품평의 과정을 거친다. 품평은 시제품을 통해 관련 부서와 판매 일선의 담당자들의 의견을 통해 시장에서 어떤 반응을 보일지, 성공 가능성은 얼마나 되는지, 그리고 문제점은 무엇인지를 도출해낸다.

⑥ 생산 - 전략 상품이 기획되었다 하더라도 생산이 뒷받침되지 않으면 무용지물이다. 반짝하고 마는 상품이 되고 만다. 그래서 히트 상품을 기획할 때에는 생산 대응 능력을 확보하는 것이 최우선 순위다. 아무튼 생산 파워는 머천다이저에게 무기를 개발할 수 있게 해주는 원천이다.

⑦ 유통 및 마케팅 - 경쟁이 가속화되고 판매 채널도 복잡 다변화되고 있는 요즘엔 어디에서 어떻게 판매할 것인지가 더 중요한 관점이 되고 있다. 즉 좋은 상품이 단순히 상품의 우수성을 논하는 게 아니라, 유통 채널에서 팔기 좋은 상품으로 개념이 바뀌고 있는 것이다. 따라서 머천다이저는 이제 상품의 가치를 파악하는 접근법을 달리해야 한다. 특정 타깃을 만족시키는 수준에서 나아가 그 타깃이 주로 애용하는 유통 채널에 적합한 상품 가치를 뽑아내야 한다. 좋은 상품도 결국 소비자의 손에 도달해야 가치가 있다. 그 과정에 유통과 마케팅이 있다는 걸 머천다이저는 명심해야 한다.

⑧ 평가 및 피드백 - 머천다이저는 제품 출시 이후 지속적인 평가와 관리를 통해 시장 반응에 적절하게 대응해야 한다. 왜냐하면 시장은 그리 호락호락 하지 않기 때문이다.



불황, 당신은 어떻게 살아남을 것인가



저성장 시대, 불경기라는 말을 언론에서 심심찮게 들을 수 있다. 소비자는 지갑을 꼭꼭 닫고, 기업은 매출 부진에 허덕이고 있다. 그 안에서 많은 기업들과 자영업자 그리고 샐러리맨들은 살아남기 위해 치열한 생존 경쟁을 펼치고 있으나 힘겹기만 하다. 불황이라는 그라운드에서 초경쟁이라는 규칙에 마주한 기업들이 생존하기 위해서는 시장 경쟁에서 살아남을 자신만의 확실한 무기를 만들어야 한다. 그 무기는 차별화라는 이름으로, 메시지로 승화된 콘셉트를 담아, 타깃의 뇌리에 꽂히는 것이어야 한다. 그 차별화는 단순히 다름을 추구하는 것이 아닌 깊이 있는 차별화, 즉 차별화에 차별화를 더하여 남들과 다르게, 나만의 색깔로 소비자를 자극할 수 있고 만족시키는 것이어야 한다.

그리고 경기 악화로 인한 ‘갑’의 매출 부진은 제품을 납품하는 제조업체인 ‘을’의 입지를 갈수록 좁게 만드는데, ‘을’이 생존 싸움에서 이기려면 실력이 있어야 한다. 다윗이 골리앗을 돌팔매란 무기로 이겼던 것처럼, 아이디어와 상품화 능력을 총동원하여 매출을 리딩할 수 있는 제품을 개발해야 한다. 그리고 90%에 육박하는 폐업률을 보이는 자영업 시장이 갈수록 위기감을 더해가고 있는데, 이 치열한 싸움에서 살아남기 위해서는 ‘경영 마인드’를 갖추어야 한다. 즉 체계적이고 차별화된 생각으로 접근해야만 이길 승산이 높아진다. 다시 말하면 기획자의 시선을 가져야 한다는 것이다.



위기에서 기회를 찾아라



사슴은 사자에게 쫓길 때 극도의 집중력을 발휘한다

20년의 직장생활을 정리하고 뜻한 바가 있어 2015년 말에 창업을 하였다. 하지만 일 년도 되지 않아 예상과 달리 시장 상황이 안 좋게 흘러가는 바람에 위기 상황에 봉착하였다. 창업하기 전에 약속했던 오더들이 경기 상황 악화에 따라 취소 혹은 보류되어 매출은 없고 비용만 지출되는 악순환이 계속되었다. 버텨야 했다. 방법을 찾아야 했다.

지인들을 찾아가 부탁도 해보고, 새로운 기회가 있을까 싶어 계속 찾아다녔다. 아마 직장인이었으면 그렇게 하지 못했으리라. 자본금과 대출금은 거의 바닥이 나고 회사의 운명은 절벽 끝에 있었다. 앞이 안 보였다. 이래선 안 되겠다 싶어 직원과 논의 끝에 신규 아이템을 개발해보기로 했다. 먼저 시장조사를 통해 가능성을 파악하고, 과감하게 남은 예산을 전부 투입했다. 직원은 소량 생산하여 테스트를 진행해보는 것을 건의했으나, 그럴 만한 시간적 여유가 없었다. 남은 자금을 모두 투입하는 무모하리만치 과감한 의사 결정을 할 수밖에 없었다. 실패하면 도산이었다.

〈동물의 왕국〉에서 사자에게 쫓기는 사슴은 죽음의 레이스를 펼친다. 그냥 달리는 것이 아니라 생존을 위해 달리는 것으로 극도의 집중력이 발휘되는 순간이다. 마찬가지로 절체절명의 위기 순간에 내린 의사 결정은 나를 더욱 강하게 채찍질하였고, 하나의 목표에 집중하게 만들었다. 그 집중력은 신규 아이템을 어떻게든 성공시켜야 한다는 목표 의식을 강하게 고취시켰고, 평소에는 느끼지 못한 에너지가 나를 이끌었다. 상품이 입고되기 전에 상품제안서를 작성하여 모든 온라인과 유통 채널에 메일을 보냈다. 답변이 없으면 밤새 내용을 수정해서 다시 보냈다. 그리고 미팅 의사를 밝혀온 바이어에게는 나의 모든 역량을 총동원하여 상품의 가능성을 어필했다.

하루에 여러 채널을 미팅하는 일이 다반사였고, 몇 시간을 기다려서 간신히 미팅하기도 했다. 오라는 곳은 어디든 마다하지 않고 달려갔으며, 과거 대기업 머천다이저 출신이라는 명함은 아예 지워버리고 자영업자의 자세로 바짝 몸을 낮추어 어떻게든 거래가 성사되기를 바라는 마음으로 간절히 영업했다. 정성이 통했는지 우리나라 시장에는 다소 낯선 아이템이었지만 가능성을 보고 많은 온라인에서 상품 전개를 받아주었으며, 일부 오프라인 유통도 긍정적으로 검토해주었다. 그 결과 작은 시장이지만 소기의 성과를 올릴 수 있었고, 지금까지도 나의 꿈을 이루기 위해 필요한 지식과 경험을 안겨주고 있다.

아무튼 위기의 순간에는 시야가 좁아지고 판단력이 흐려지게 마련이다. 물론 배수의 진을 친다고 없던 능력이 생기는 것은 아니지만, 위기의 순간에는 잠재력이 폭발한다. 결사항전의 힘이 생긴다. 우리는 그런 각오로 이 위기를 헤쳐 나가야 한다. 위기를 돌파하기 위해 집중해야 한다.



성공 사례에서 원칙을 찾아내 응용하라



우리가 성공 스토리에 열광하는 이유는 ‘나도 저렇게 하면 성공할 수 있다’는 희망과 실현할 수 있는 해결책의 가이드라인을 제시해주기 때문이다. 따라서 성공 사례의 결과에 너무 현혹되지 말고, 그 원칙을 찾아내어 나의 상황에 맞게 재해석하는 작업이 필요하다. 중고등학교 때 배우는 수학도 기본 편과 응용 편으로 나뉘어 있지 않은가. 기본에서 원리를 깨우쳐야 다차원으로 응용이 가능하다.

가치의 혁신을 이룬 ‘젠틀몬스터’

아이웨어 브랜드 ‘젠틀몬스터’의 고속 성장은 우리나라 패션 잡화 브랜드 역사상 유례가 없을 만큼 경이롭다. 해외 유명 디자이너의 패션쇼에 젠틀몬스터 선글라스를 모델들이 쓰고 나오고, 마돈나와 비욘세 등 유명 연예인이 착장한 사진을 보는 것은 이제 이상할 것이 없을 정도다. 또 면세점에서는 명품 브랜드를 제치고 중국 관광객들의 지갑을 열게 하는 브랜드로 상위에 랭크되는 기염을 토해내고 있다. 현재 시장이 평가하는 기업 가치는 1조 원에 이르며, 2019년에 상장을 앞두고 있는 브랜드다. 선글라스라는 하나의 아이템으로 어떻게 이런 일이 가능했을까?

젠틀몬스터를 론칭한 김한국 대표는 아이웨어 업계 전문가가 아니었다. 영어교육 회사에서 근무하면서 신성장 동력을 찾는 데 골몰하던 중 새로운 사업 아이템으로 패션 안경을 선택하여 2011년 창업을 하였다. 처음에는 어려움도 많이 따랐지만, 시행착오 끝에 기존과는 다른 차별화된 디자인과 마케팅에 집중하여 시장의 반응을 이끌어냈다. 거기에 인기 드라마〈별에서 온 그대〉에서 전지현 씨가 쓰고 나오면서 젠틀몬스터를 널리 알리게 된 직접적인 계기가 되었다. 성공 포인트를 살펴보자.

숨어 있는 시장 가치 발굴: 젠틀몬스터기 떠오르는 브랜드가 되었을 당시 나는 수입 명품 아이웨어 유통회사에서 상품기획을 맡고 있었는데, 그때 느낀 것은 아이웨어 품목의 원가율이 상당히 낮다는 점이었다. 즉 시장 형성 가격 대비 원가가 낮기 때문에 어떻게 운영하느냐에 따라 높은 이익을 가져올 수 있는데, 김한국 대표는 이를 간파했다. 교육 사업에 있던 사람이 어떻게 이런 아이템을 찾을 수 있었을까? 아마도 현실에 안주하지 않고 항상 새로운 무언가를 찾는 노력 덕분에 가능했으리라.

트렌드 캐치: 과거 선글라스는 명품 브랜드의 독무대였다. 하지만 2000년대 후반부터 독특한 디자인을 앞세운 ‘하우스브랜드(house brand)’들이 서서히 시장에 얼굴을 내밀기 시작하였다. 명품의 단조로움에 지친 소비자들이 색다른 느낌의 디자인을 찾기 시작한 것이다. 거기에 40만 원 이상의 고가에 가격 부담을 느낀 소비자들은 남들과 다른 분위기를 연출할 수 있으면서 동시에 가격도 합리적인 선글라스에 매력을 느끼기 시작했다. 젠틀몬스터는 이러한 수요를 적극적으로 파고들었다.〈별에서 온 그대〉를 본 시청자들이라면 누구나 “저 선글라스는 어디 제품이지?”라는 궁금증이 생겼을 것이다. 그만큼 특이하고 패셔너블했다. 명품 선글라스를 사기엔 가격 부담이 크던 차에 다소 낮은 가격대인 20만 원대 가격으로, 브랜드를 앞세우기보단 스타일링에 초점을 맞춘 디자인으로 어필한 것이다.

감성 마케팅을 통한 브랜딩: 젠틀몬스터의 성공 요인이 ‘전지현 선글라스’라는 PPL의 후광이 있었다고는 하지만, 이 브랜드를 폭발적으로 확장시킨 것은 소비자에게 전달하는 감성이었다. 젠틀몬스터는 매 시즌 새롭고 독특한 디자인을 출시하고 있다. 연간 100여 개의 모델이 출시되는데, 90%가 새롭게 디자인된 신상품이라고 한다. 소비자는 항상 새로움으로 어필하고 있는 젠틀몬스터에 기대감을 가질 수밖에 없다. 또한 특색 있는 플래그십은 기존 안경업계가 한 번도 시도하지 않은 공간과 설치 예술의 접목으로 소비자에게 놀라움을 주었다. 이 감성 쇼룸은 늘 소비자의 관심 대상이고, 방문 고객들은 개인 SNS에 자랑 삼아 올리는 일을 마다하지 않는다.

앞서 나는 젠틀몬스터의 성공 요인을 크게 세 가지로 열거했다. 거기에 다시 세 가지 관점을 제시하고자 한다. 첫째는 시장은 무한하고 아이템은 많다는 것이다. 따라서 시장을 보는 혜안을 길러야 한다. 김한국 대표는 아이웨어 비전문가로서 패션 안경을 사업 아이템으로 선정했다. 평소 좁은 시야를 갖고 있었다면 절대 보이지 않았을 것이다. 이렇듯 자기가 하고 있는 일에서 인사이트를 갖는 것도 중요하지만, 보다 폭넓게 주위를 둘러봐야 한다.

둘째는 시장을 정확히 파고드는 기획력이다. 소비자가 무엇을 필요로 하는지, 매력적인 니즈가 무엇인지 정확히 짚어내고 그에 맞는 상품을 기획하는 능력이다. 젠틀몬스터가 명품과의 싸움에서 가격만 낮춰서 승부했더라면, 저가 시장에 진입하여 온라인으로만 유통했더라면 지금과 같은 성과는 이루지 못했으리라. 패션의 주체 세력의 취향에 적합한 상품을 내밀어야 한다. 트렌드를 배후에 두고 말이다.