슬기로운 팀장생활의 기술

슬기로운 팀장생활의 기술



함규정 지음

글담 / 2018년 8월 / 228쪽 / 13,800원





1장 팀장님의 안부가 궁금해지는 요즘



팀장생활에도 기술이 필요한 이유



젊은 직원들의 입장에서는 상사가 이해가 안 된다. 직원들은 팀장을 보면서 “난 저렇게 살고 싶지 않아. 나중에 팀장이 되더라도 저렇게 하지 않을 거야.”라는 말을 하기도 한다. 그런데 막상 팀장들을 만나 보면 이렇게 말한다. “너희도 이 자리에 앉아 봐라! 그럼 내 심정을 알게 될 거다!”

나 역시도 직장생활을 하며 누군가의 밑에서 일하면서 상사에 대해 강한 불만을 품던 시절이 있었다. 상사의 행동을 도무지 이해할 수가 없었다. 특히 회사에 입사해서 업무가 좀 익숙해지고 회사 시스템에 적응이 되어 가는 대리급이 된 무렵부터는, 상사의 쪼잔함과 지나친 꼼꼼함이 견딜 수 없이 싫었다. 하지만 내가 리더 코칭을 시작한 지 5년차가 넘어가면서부터, 조직의 장들을 바라보는 눈이 달라지기 시작했다. 중간관리자들이 지금의 행동을 할 수 밖에 없는 이유와 나름대로의 상황들이 있다는 걸 깨달은 것이다. 언젠가 젊은 직원들이 팀장의 자리에 앉고 나면 그들이 왜 그렇게 행동했는지 이해할 순간이 올 것이다.

코칭을 시작하면 대개 우선적으로 하는 것이 피코치자의 부하직원들을 인터뷰하는 일이다. 직원들과 인터뷰를 하고 나면, 이 내용을 피코치자에게 전달하는 자리를 갖게 된다. 이때 나름대로 피코치자에 대한 이미지를 짐작하게 되는데, 대개는 직원들을 힘들게 하는 유형의 사람일 것이라고 예측한다. 그러나 실제 피코치자를 만나고 나면 충격을 받곤 한다. 왜냐하면 내가 만난 상당수의 리더들이 내 예상에서 빗나가기 때문이다. 부하직원들의 불평불만이 가득했던 리더들 중에는 진심으로 부하직원들을 육성하고 싶어 하고 경력을 쌓도록 지원하려는 사람이 많았다. 그런데 왜 직원들로부터 이런 이야기를 듣는 걸까? 이유는 딱 하나다. 마음속에 있는 진정성을 직원들에게 제대로 드러내고 표현하는 ‘기술’이 부족해서다. 마음의 문제가 아니라, 기술의 문제라는 뜻이다.

팀원들을 잘 이끌어서 팀의 목표를 달성하도록 하는 것이 회사에서 원하는 당신의 존재 이유다. 이 역할을 제대로 즐겁게 하기 위해 적어도 그들의 방식이 무엇인지를 알고 있는 그대로 받아들여야 한다는 의미다. 그러면 분명 지금 하던 일을 더 효과적으로 잘 해낼 수 있게 된다. 그리고 무엇보다 당신이 팀장생활을 돌아보고 새로운 변화를 시도해야 하는 가장 큰 이유는 타인 때문이 아니다. 당신 자신 때문이다. 즐겁고 가슴 뿌듯한 순간들을 더 자주 경험하기 위해서다. 그러기 위해 주변의 변화를 스스로 받아들이고 ‘새로운 방식에 익숙해져 보겠다’는 결심이 중요하다. 그렇게 한 걸음씩 변화를 시작하면 나날이 젊어지는 당신의 생각과 행동 방식에 본인이 가장 먼저 즐거워질 것이며, 주변 사람과의 관계에서 생동감을 회복할 수 있다.

나는 꼰대일까? 상사일까?



혹시 ‘꼰대’와 ‘개저씨’란 단어를 들어 본 적이 있는가? 우리 사회에서 최근, 회사의 중간관리자, 집안의 가장 등 나이가 30대 후반에서 50대가 넘은 남성을 대략 통칭하여 이렇게 부르기 시작했다. 꼰대란 말은 사실 최근에 새로 등장한 용어는 아니다. 사전에서 찾아보면, 꼰대는 기성세대를 의미하며, 특히 꼰대질은 자신의 경험을 일반화해서 남에게 일방적으로 강요하는 것을 의미한다. 사실 꼰대랑 개저씨는 세대 차이로부터 비롯된 용어라고 볼 수 있다. 세대 간 차이로 인해 서로에 대한 이해가 부족한 데에서 출발한다.

당신은 어떤가? 만약 당신도 나와 비슷한 생각을 갖고 있다면, 해결책은 이미 나왔다. 중간관리자인 당신은 요즘의 사회 트렌드를 눈여겨보면서, 당신의 스타일과 젊은 직원들의 업무 스타일, 성향들을 절충해 가면 된다. 이런 시도를 아랫사람인 젊은 직원들이 먼저 해야 하는 것 아니냐고 당신은 반문할 수 있다. 하지만 시도는 당신이 먼저 하는 것이 맞다. 시도를 누가 하느냐에 따라 그 효과와 파급 효과가 크게 달라지기 때문이다.

관계에서 변화의 시도는 리더가 먼저 해야 한다. 부서에서 리더 역할을 하는 부장과 차장, 혹은 팀장이나 과장이 먼저 젊은 직원들을 이해하려는 시도를 해야 한다. 그래야 짧은 시간 안에 효과적으로 부서와 팀의 분위기가 바뀐다. 직원들은 상사의 생각과 눈빛, 태도와 행동 하나하나에 관심이 많고 민감하기 때문에, 부장과 차장이 바뀌면 그 밑에 과장이 바뀌고 덩달아 대리와 주임, 사원까지 변화한다. 당신부터 새로운 관계 형성의 기술, 유연한 소통법, 협업의 태도를 보여 주면 된다. 그러면 신기하게도 직원들이 바뀐다. 상사의 노력을 눈으로 보고 느낀 직원들은 본인들도 기성세대를 이해하고 상사의 입장을 고려해 가며 행동하려고 애를 쓴다.



2장 습관 하나 바꿨을 뿐인데 변화가 시작된다 : 팀장의 습관



변화는 사소한 일에서부터 시작된다



대부분 훈련은 어떤 분야에서든 필요하다고 생각한다. 하지만 막상 본인이 하려고 하면 주저하게 된다. 시작하기도 싫고, 꾸준히 하기는 더더군다나 싫다. 게다가 훈련이라는 말 자체에 다들 부담감부터 갖는다. 강한 의지력과 투지를 가져야 훈련에 임할 수 있을 거라 믿기 때문이다. 그러나 삶의 변화는 신기하게도 사소한 것들에서부터 비롯된다. 아무것도 아닌 것을 꾸준히 하다 보면 어느 순간 큰일을 이루게 된다. 사소한 일들부터 훈련을 시작하면, 지금 당장은 아무런 변화도 일어나지 않는 것처럼 느껴져서 그만두고 싶어질 때가 많다. 하지만 그 작은 것들이 쌓이고 쌓여서 얼마 후 진짜 변화를 일으킨다. 세상에 쓸데없고 하찮은 훈련은 없다.

사람 간 관계도 그렇다. 당신이 누군가와 신뢰 관계를 만들고 싶다고 가정하자. 그 사람에게 갑자기 집 한 채를 사준다면 신뢰가 생길까? 사람 마음이라는 게 그렇지 않다. 오히려 이 사람이 왜 갑자기 나에게 큰 호의를 베풀까 하는 의심이 생길 수도 있다. 신뢰는 일상생활에서 사소한 말과 행동들이 반복되고 쌓이면서 천천히 형성된다.

그러고 보면 사소한 것들의 힘은 참 크다. 우리 마음에 위로가 되는 것도 사소한 것들이 결정적인 힘을 발휘한다. 반대로 당신과 내 마음을 어지럽히는 것도 사소한 일들이다. 물론 사소하다는 것의 잣대를 어디에 둘 것이냐에 따라 달라지긴 하겠지만, 생사를 가르거나 삶 전체를 좌지우지하는 일들은 아니다. 분명 저만치서 나를 본 것 같은데 그냥 지나쳐 버리는 부하직원 때문에 마음이 상한다. 점심 때, 내 커피만 쏙 빼고 자기들 커피만 사가지고 들어오는 직원들이 야속하게 느껴져 서운하다. 사소한 일들인데도, 이상하게 그 순간 마음이 불편해진다.

그런데 사소한 일들로 상한 내 마음은, 역사나 사소한 일들을 통해 위로받는다. 그래서 나는 블레즈 파스칼의 “사소한 일이 우리를 위로한다. 사소한 일이 우리를 괴롭히기 때문에.”라는 말을 좋아한다. 연구실 내 방에 붙여 두고, 마음이 울적해질 때면 가만히 들여다본다. 마음이 상하는 것도 사소한 일 때문이고, 상한 마음을 치유하는 것도 사소한 일들이니, 사소한 것부터 현명하게 다루는 훈련을 하면 될 일이다. 사람을 대하는 일이든, 자격증을 따는 일이든, 건강을 다지는 일이든, 결국 오늘의 사소한 훈련에서부터 큰 결과를 이끌어내는 힘이 길러진다.



3장 결정적 순간, 사람의 마음을 바꾸는 힘 : 팀장의 말



채찍은 더 이상 통하지 않는다



과잉 공감을 하는 사람은 사람의 마음을 어딘지 불편하게 만든다. 왠지 그 공감이 진짜가 아닌 것 같고, 오히려 형식적으로 나를 대하는 것 같아 진의가 의심스럽기까지 하다. 우리 사회는 언제부턴가 ‘공감’, ‘배려’ 등의 단어들을 특히 강조해 왔다. 그런데 아무리 좋은 개념이라 하더라도 이를 제대로 하지 못하면 차라리 안 하느니만 못하다. 오히려 섣부른 공감으로 상대방의 마음에 상처를 주고 관계를 악화시키는 결과만 초래할 수 있다.

직원의 열정을 높이고 동기부여를 제대로 하고 싶다면, 영혼 없는 파이팅이 아닌 ‘제대로 된 공감’이 필요하다. 감정을 받아 주고 업무는 업무대로 일관성 있게 진행하는 것이다. 대부분의 리더가 업무에는 능숙하지만 사람의 감정을 받아 주는 데에는 한없이 서툴다. 직원이 불평이나 약한 소리를 하면 대번 걱정부터 앞선다. 그런데 그게 아니다. 직원은 지금, 자신의 감정과 상황을 상사에게 알아 달라는 신호를 보내는 것이다. 직원의 힘들다는 말에 상사가 즉석에서 인센티브나 보너스를 주겠다고 한다면 물론 직원의 입장에서는 기쁠 것이다. 그러나 이건 현실적으로 불가능하다는 걸 직원들도 안다. 게다가 이것이 다는 아니다. 상사로부터 듣는 “고생 많았다. 고맙다.”는 진정성 있는 말 한마디가 직원에게 더 큰 열정을 불어넣고 새 일을 다시 시작하는 강력한 동기부여가 된다. 누구는 “말 한마디가 뭐 그리 중요하냐.”고 말할 수 있지만, 인정하고 진심으로 격려해 주는 상사의 말은 엄청난 효과가 있다. 부하직원의 마음을 단박에 행복하게 만든다.

이때 상사가 알아야 할 것이 있다. 공감이란 단순히 그런 말을 내뱉는다고 전달되는 게 아니다. 영혼 없고 마음이 담겨 있지 않은 공감은 상대방이 바로 알아차린다. 상대방을 위한 마음, 고생을 알아주고 안타까워하는 감정이 바탕이 되어야 ‘진짜 공감’이다. 공감을 표현하기에 앞서 직원이 노력한 점이 적든 크든 인정해 주려는 마음, 더 잘되기를 바라는 마음부터 스스로 가져야 한다.

회사에서 사람을 관리하는 리더에게, 공감은 해도 되고 안 해도 되는 것이 아니다. 당신이 상상하는 그 이상으로, 리더의 공감과 인정은 직원에게 큰 의미로 다가간다. 특히, 상사는 직장생활을 하는 직장인에게 그 누구 못지않게 중요한 존재다. 제대로 된 공감으로 직원들의 마음을 얻는 리더십을 발휘하자.

요구하지 않으면 얻을 수 없다



우리보다 더 경력이 오래되고 경험이 많은 사람을 대할 때 우리는 착각을 한다. 내가 굳이 말하지 않아도 상대방이 내 상황과 요구 사항을 알 거라는 착각 말이다. 입장을 바꿔 놓고 생각해 보면, 당신은 부하직원들이 말하지 않아도 그들의 마음을 헤아릴 수 있겠는가? 팀원의 표정을 보고 요즘 어떤 기분인지, 당신에게 뭘 바라고 있는지 파악이 가능한가? 말하지 않는 한, 타인의 원하는 바를 알아차리는 건 보통 어려운 일이 아니다. 어떨 때는 내 맘을 나도 모르겠는데, 말하지 않은 상대의 마음을 알아차린다는 건 쉽지 않다. 그런데도 우리는 ‘내가 바라는 걸 상사도 알고 있을 거야’라는 막연한 기대를 가지고 묵묵히 입을 다문 채 회사생활을 해 나간다.

말하지 않으면 상대방은 모른다. 상대방이 독심술을 하는 사람도 아닌 이상, 말하지 않은 당신의 속마음을 어떻게 알 수 있을까. 원하는 게 있으면 툭 까놓고 얘기하자. 그럴 수 있는 상황이 된다면, 그리고 당신에게 정말로 중요한 사안이면 그렇게 해야 한다. 괜히 이리저리 돌려 말해서 기회를 놓치면 당신만 손해다. 나중에 미련을 갖고 후회하지 않도록, 입을 열어 당신이 원하는 걸 입 밖으로 표현하자. 차라리 말했다가 안 된다고 거절당하는 것이, 말하지 않았다가 이후 안타까움에 밤을 지새우는 것보다 백배는 낫다.



4장 당신의 하나를 보고 열을 결정한다 : 팀장의 행동



일 잘 시키는 사람은 1%가 다르다



“지난 분기에 직원들이 고생 많았는데, 1박 2일 워크숍이라도 가야 하나?” “핵심 인재를 유지관리하면서 결국 돈을 올려 줘야…….” 직원들을 제대로 관리하기 위한 관리자들의 고민은 끊임없다. 팀 예산을 들여 워크숍을 떠나고, 공연과 문화 행사를 체험하게 하고, 연봉을 높여 줘야 한다는 부담감에 시달린다. 하지만 사실 직원들에게 감동을 주는 건 일상생활에서 리더가 보여주는 사소한 행동이다. 물론 멋진 이벤트를 체험하고 더 많은 연봉을 받으면 좋아한다. 하지만 ‘감동’과는 다르다. 감동은 ‘내 상사가 나를 아껴 주고 신경 써준다’는 개인적인 느낌에서 비롯된다.

승진시키거나 연봉을 대폭 올려 주면 당연히 직원 입장에서 좋다. 그런데 이런 것들은 모두 리더 맘대로 해줄 수 있는 게 아니다. 직원 1명의 처우를 개선하기 위해 고려해야 할 요소가 너무나 많기 때문이다. 때로는 조직 내 정치적인 이슈까지 개입된다. 현실적으로 상사의 입장에서 승진과 연봉 단 두 가지 요소만 가지고 직원에게 감동을 주고 동기부여 하기는 어렵다. 그런데 반가운 소식은 사람의 마음은 기대 수준이 끝도 없이 높을 것 같지만 한편으로는 의외로 소박하다는 점이다. 우리는 목숨을 구해 준 누군가에게만 큰 감동을 받는 게 아니다. 일상 속에서 나를 챙겨 주는 작은 손길에도 마음이 따뜻해진다.

직원들에게 삼촌처럼, 이모처럼 좀 더 따뜻하게 다가가고 싶다면, 일상에서 큰 부담 없이 바로 적용할 수 있는 팁이 있다. 그것이 바로 직원들에게 커피를 사는 것이다. 예상외로 너무 간단해서 실망했을 수도 있다. 하지만 관계 형성은 거창한 데에서부터 시작하지 않는다. 게다가 거창한 팁을 주면 행동으로 옮기기까지 계속 망설이다가 실천에 옮길 확률도 낮아진다.

대부분의 직장인들이 커피를 좋아한다. 체질상 안 맞는 경우도 있지만, 젊은 직원의 대다수가 커피에 익숙하다. 아침 출근길에 커피 한 잔을 사서 사무실로 들어서는 것이 익숙한 사람들이다. 아침이나 점심 먹고 커피를 마시지 않으면 정신이 들지 않는다고 말하는 직원도 꽤 있다. 그런데 커피를 좋아하는 직원에게 이렇게 말하는 상사가 있다. “왜 그렇게 비싼 커피를 먹어? 커피 한 잔 값이 점심값과 똑같네! 회사에도 커피믹스 있잖아.” 괜한 잔소리다. 사람마다 좋아하는 게 다 다르고, 돈을 쓰는 곳도 다 다르다. 개인의 취향일 뿐이다. 직원들이 커피를 좋아한다면, 리더가 직원들이 선호하는 브랜드의 커피를 가끔씩 쏘면 된다. 커피숍이 사무실과 떨어져 있어서 점심 먹고 가기가 애매하거나 점심시간 내에 다녀오기 촉박하다면, 핸드폰으로 커피 쿠폰을 보내주는 것도 방법이다.

야근과 업무에 시달리고 있을 때, 상사가 “힘내자!”라든가 “요즘 고생 많지” 등의 문자를 보내며 마음 표현을 해주는 직원들은 마음의 위로가 된다. 이때 실질적인 무언가를 함께 전달해 주면, 상사의 마음이 현실적으로 피부에 와닿는다. 이 사람이 나를 신경 써주고 있다는 느낌을 받는다.

경영학에서 동기부여 이론 중 허츠버그의 2요인이론이 있다. 이 이론에서는 사람의 내면과 관련된 칭찬, 인정, 동기부여 등 내재적 요인은 직무 만족과 연계된 반면, 돈이나 월급, 지위 등 외재적 요인은 직무 만족과 별 상관이 없다고 보았다. 즉, 직원들이 직문에 만족을 느끼고 동기부여가 되기 위해서는 물질적인 외적 보상보다는 칭찬이나 인정 등의 내적 보상이 더 도움이 된다고 본 것이다. 하지만 이 이론은 이후 연구된 다른 동기부여 이론으로부터 비판을 받았다. 내적 보상도 중요하지만, 동기부여 차원에서 외적인 보상을 무시할 수는 없다는 점에서였다. 때로는 당신의 지갑을 열어 커피를 사자. 주머니 사정이 괜찮은 날엔 점심도 사주자.

내가 코칭하고 있는 모 기업에서는 사내 커피숍에 골든벨을 달아 두고, 임원이나 상사가 골든벨을 울려 그 카페에 모여 있는 직원들에게 커피를 사는 문화가 있다. 그깟 커피 한 잔 얻어먹었다고 얼마나 동기부여가 될까 싶은데, 의외로 직원들의 반응이 아주 좋다. 일종의 깜짝 이벤트로, 회사 다니며 누릴 수 있는 재미를 선물한 것이다. 원래 공짜는 뭐든 좋다. 특히 상사가 쏘는 커피 맛은 더욱 좋은 법이다.

이때 이왕 사는 거 효과를 톡톡히 보려면 한 가지 염두에 두어야 하는 점이 있다. 직원들에게 무언가를 사줄 때는, 사주는 횟수와 기간에 따라 동기부여의 수준과 직원의 만족도가 달라질 수 있다는 점을 기억해야 한다. 동기부여에서 대표적 이론에 해당되는 강화이론에서는 이렇게 조언한다. 직원에게 큰 감동을 주고 싶다면, 정기적으로 예측 가능하게 사주는 것보다는 비정기적으로 예측이 불가능한 상황에서 사주는 것이 더 효과적이라고 말이다. 월급의 경우, 매달 몇 일에 돈이 들어올 거란 걸 직원들은 알고 있다. 그만큼 쉽게 익숙해지고 월급을 받는 것에 대해 큰 감동이 없다. 정기적인 자극에 무뎌지는 것이다. 반면에 슬롯머신의 경우, 언제 어떻게 보상이 주어질지 모르기 때문에 더 짜릿하고 한 번 터지면 기억에 깊이 남는다. 그래서 직원들에게 뭔가를 사주고 싶다면, 정기적으로 사주는 건 효과가 덜하다. 예를 들면 매주 월요일마다 커피를 사는 것은 감동이 떨어진다. 어느 순간 월요일 아침에 커피를 안 사주면 서운해하고 불평으로까지 이어진다.