변화의 9가지 단계

변화의 9가지 단계

데이비드 S. 포트럭 지음

시그마북스 / 2017년 3월 / 320쪽 / 16,000원





1부 차근차근 쌓아올리기 프로세스



1단계 - 변화에 대한 요구를 높이고 긴박감을 조성하라

리더들이 변화에 대한 요구를 아무리 잘 이해하고 있다고 하더라도, 획기적인 변화를 이끄는 과정에서 마주치는 문제는 한두 가지가 아니다. 『세계 최고의 리더들은 어떻게 말하고 어떻게 다가가는가』의 저자인 테리 피어스는 다음과 같이 말했다. “사람들은 변화를 싫어하고, 뭐든지 꾸준히 진행되는 것을 좋아한다. 이 둘의 차이는 목표가 무엇이냐.”이다. 이 말은 변화에 대한 논의를 시작할 수 있는 멋진 시작점을 제시해준다.

목적과 사명을 연결시키자: 획기적인 변화를 주도할 때는 상사와 팀원들에게 우리가 제안하는 변화가 긍정적이고 꼭 필요하며 시급한 목적이 있다는 것을 확신시켜야 한다. 변화를 회사의 사명과 연결시키고 그것이 사명 달성에 도움이 된다는 것을 보여줄 때에 성공 가능성이 가장 높아진다.

요구를 파악하고 강점을 찾아내라: 변화에 대한 요구와 그 절박함을 설명할 때, 현재 상태에 머무는 것은 용납되지 않고 결국 실패로 이어질 뿐이라는 것을 사람들에게 납득시켜야 한다. 그리고 모든 직원이 여러분의 편을 들 필요는 없지만, 어느 정도의 지지는 얻어야 한다. 따라서 일을 진행시키고 또 여러분 편으로 끌어들일 수 있는 사람들을 설득할 수 있는 강점을 찾아내야 한다.

모든 관점을 이해하라 / 긴박성을 강조하라: 타인을 납득시키는 문제에 있어서 상대방의 관점을 이해하는 것은 다른 무엇보다도 중요하다. 한편 여러분이 제안하는 변화에 대해 다른 사람을 설득하기로 결심하기 전에, 그 변화가 단순히 필요하기만 한 것이 아니라 최대한 빨리 진행될 필요가 있다는 사실을 스스로 수긍해야 한다. 그리고 기꺼운 마음으로 팀원들을 고무시킬 수 있어야 한다.

저항과 충돌에 대비하라: 여러분이 제안하는 것이 규모가 크고 대담하고 전략적인 변화라면, 그런 일은 나중에 하는 편이 더 쉬울 거라고 생각하는 이들을 조직 내의 모든 단위에서 맞닥뜨리게 될 것이다. 이런 저항을 이겨내고 추진력을 유지하려면 꾸준히 노력해야 한다.

시간과 돈은 사업을 할 때 중요한 세 가지 변수 가운데 두 가지에 해당한다. 그렇다면 가장 중요한 세 번째 변수는 무엇일까? 바로 사람이다. 내부에서 엄청난 저항이 발생할 수도 있다. 그들을 여러분의 편으로 끌어들이거나 생각을 바꾸게 해야 하는데, 이때 그들이 시간을 벌려고 핑계를 대거나 변화의 필요성에 대해 입에 발린 소리만 늘어놓게 해서는 안 된다. 대담한 계획을 실천하려면 강인하고 헌신적인 팀이, 함께 힘을 모아 추진력을 키우고 강화하고 유지할 수 있는 팀이 필요하다.

2단계 - 리더십 팀을 구성하고 통합하라

리더 한 명의 힘만으로 위대한 변화가 이루어진 예는 지금껏 없다. 한 사람의 기술과 카리스마, 순수한 기운만으로는 충분치 않다는 이야기다. 리더들은 양식 있는 리더십 팀에 의지해야 한다. 그러므로 추진하는 변화를 실현하기 위해 조직 전체를 이끌어갈 수 있는 그룹을 적극적으로 키우고 통합해야 한다.

개척자를 발견하고 양성하라 / 팀을 통합하기 위한 조치를 취하자: 리더십 팀을 구성하고 변화가 이루어지도록 도와줄 사람을 찾을 때는 네 가지 핵심 요소 - ① 기술 ② 경험 ③ 열의 ④ 팀 적합성 - 를 고려해야 한다. 한편 팀 구성원들이 모난 데 없이 괜찮은 경우에도 올바른 방식으로 팀을 통합하고 사람들을 관리하는 작업이 필요하다. 나는 경험을 통해서 주변에 많은 인재를 두기 위해 노력하는 것과 그 과정에서 나와 다른 이들의 능력을 향상시키는 일의 중요성을 이해하게 되었다.

자신을 지속적으로 개선하는 것이 여러분의 목표 중 하나라면, 비즈니스 경영과 리더십에 관한 최신 정보를 꾸준히 파악하고 오래도록 그 가치를 인정받는 책을 읽어보자. 나는 페트릭 렌시오니가 쓴 『탁월한 조직이 빠지기 쉬운 5가지 함정』을 추천한다. 렌시오니는 팀을 망가뜨릴 수도 있는 함정에 대해 설명하면서, 첫 번째 함정인 신뢰의 부재가 두 번째 함정인 충돌에 대한 두려움을 부채질하고, 충돌에 대한 두려움은 헌신 부족에 기름을 끼얹고, 결국 이 흐름은 책임 회피로 이어지고 최종적으로 결과에도 태만하게 되면서 여러분의 팀과 팀이 맡은 임무는 난장판이 되어버린다고 설명한다.

이런 식의 연쇄적인 진행은 나도 여러 번 경험했고 내가 수년간 가르쳤던 수백 명의 경영진들도 마찬가지였다. 이런 기능 장애가 발생한다고 해서 그것이 반드시 여러분이 사람을 잘못 뽑았다거나 일을 진행하는 과정에서 뭔가를 망쳤음을 나타내는 경고 신호인 것은 아니다. 어쩌면 이는 절대적으로 필요한 기본 요소인 신뢰를 배워가는 과정의 자연스러운 일부일지도 모른다.

신뢰의 부재는 수많은 팀에 생기는 기능 장애의 근본적인 원인이므로 팀을 처음 구성할 때부터 신뢰를 쌓기 위한 작업을 시작해야 한다. 그리고 문젯거리를 해결하기 위해 논의하려면 팀원들이 기꺼이 서로의 모습을 직시하면서 갈등을 해결해야 하는데, 여러분이 할 일은 직원들이 개인적인 보복이나 처벌을 두려워하지 않고 안전하게 갈등을 해결할 수 있다고 느낄 수 있는 환경을 조성하는 것이다.

팀은 변화를 완벽하게 수행하기 위해 존재하는 것이지만, 아무리 유능한 최고의 팀이라도 중요한 결정은 여러분이 직접 내려야 한다. 바로 여기에서 헌신이라는 개념이 등장한다. 헌신은 맨 윗자리를 차지하고 있는 여러분에게서 시작되어 팀 전체로 퍼져나가는 것이다. 최종적인 결정권은 여러분에게 있고, 팀원들도 그 사실을 분명히 알고 있어야 한다. 팀원들이 계획을 달성하는 데 많이 기여하면 할수록 그들의 개인적인 투자도 늘어나게 된다. 그리고 여기에서 책임감이 생겨난다.

3단계 - 명확하고 매력적인 미래 비전을 개발하고 전달하라

리더십 팀의 구성이 끝났으면, 이제 여러분과 팀원들은 주변 모든 사람들이 여러분의 비전을 이해하고 그 열정을 공유하도록 하기 위한 채비가 되어 있어야 한다. 여기서 ‘모든 사람’이란 리더십 팀만 말하는 것이 아니라, 여러분 주위에 있는 사람 모두를 뜻하는 것이다. 이 단계는 대화 한두 번 나눈다고 해서 완수할 수 있는 것이 아니다. 신중하게 고안한 메시지를 이해관계가 있는 모든 그룹에 전달해야 하는데, 이 메시지에는 핵심적인 내용뿐만 아니라 독자적인 대상 각각에 맞추어 조정된 추가적인 내용도 들어 있어야 한다.

3단계에서는 그 ‘뭔가 다른 일’에 대한 매우 구체적인 아이디어를 구상해서 제시해야 한다. 대개의 경우 이는 현재와 다른 모습일 미래를 비교한다는 뜻이다. 여기서 관건은 현재의 상태에 만족하고 있는 사람들을 고무시켜서 그런 미래를 향해 나아가고 싶다는 생각에 흥분하고 몰두하게 하며, 새로운 곳으로 향하는 이 탐험에 간절히 참여하고 싶어지게 하는 것이다.

현 상태에서 벗어나 미래를 창조하라: 획기적인 변화의 초기 단계에서는 추진력이 중요하다. 그런 추진력을 쌓기 시작하려면 먼저 여러분의 비전을 회사 내의 모든 사람들에게 전달하는 일부터 시작해야 한다. 미래의 비전, 즉 여러분이 추진 중인 획기적인 변화에 대한 헌신이 진짜라는 것을 보여주고, 모두가 같은 생각을 가질 수 있도록 가능한 모든 일을 다 해야 한다. 그러나 아무리 기운이 넘친다고 하더라도 그 일을 혼자 힘으로 해내는 것은 불가능하다. 먼저 리더십 팀 전체가 적극적으로 참여하도록 해서 그들도 새로운 미래를 창조하는 데 적극적으로 나서게 해야 한다.

참고로 내가 이 책을 쓰기 위해 진행한 모든 인터뷰에서 반복적으로 등장한 주제는 두 가지, ① 미래에 대한 매력적인 비전을 전달해야 하는 필요성 ② 그 메시지를 여러 번 되풀이해서 전달해야 하는 필요성 이다. 획기적인 변화의 기반이 되는 비전을 전달하는 일은 결코 끝나지 않는 작업이다. 왜냐하면 끝없이 반복하면서 내용을 보강해야 하기 때문이다. 이 일을 잘하려면 열정과 인내심, 이해심이 필요하다. 일을 해나가는 동안 계속 자신의 커뮤니케이션 기술과 경청 기술을 개발하고 연마해야 한다. 참고로 적당한 수준의 호기심은 새로운 것에 마음을 열고 기회가 있을 때마다 계속 배우는 데 매우 유용하다. 호기심을 품고 있으면, 변화하는 과정에서 부딪히는 모든 반대나 저항이 반드시 해결해야 하는 문제를 드러내준다는 사실도 알게 된다.

4단계 - 알려진 장애물과 알려지지 않은 장애물에 대비하라

어떤 프로젝트든 성공하기까지는 많은 잠재적 장애물이 따라오기 마련인데, 실행 계획을 세울 때는 이런 걸림돌과 마주치기 전에 충분히 생각해야 한다. 일반적으로 여러분이 획기적인 변화를 진행할 때 초기에 혹은 첫 번째로 부딪히게 될 어려움은 크게 네 개의 범주로 나뉜다. 내가 ‘버뮤다 사각지’라고 부르는 이런 곤란한 문제 때문에 훌륭한 변화 계획 가운데 상당수가 길을 잃거나 좌초되어버린다.

버뮤다 사각지 지도 제작: 버뮤다 사각지를 구성하는 문제들(저항, 기술, 프로세스, 기업 문화)은 다양한 모습으로 존재한다. 게다가 사각형의 각 꼭짓점이 가리키는 위험에 변화가 생겨서 아무런 경고도 없이 더 강력해지고 심각해질 수도 있다. 그러므로 여러분이 제안하는 변화를 계획하고 실행할 때는 이런 문제들을 자각하고 경계해야 한다.

① 변화에 저항하는 사람들 - 아서리온의 CEO 스티브 엘리스는 변화에 대한 저항과 직원 문제에 관한 자신의 이론을 다음과 같이 들려주었다. “변화 과정에서 세 가지 다른 그룹의 사람들을 대하게 되는데, 처음부터 변화를 수용하는 사람이 5퍼센트쯤 되고, 절대 받아들이지 않는 사람이 15퍼센트가량 됩니다. 그리고 그 중간이 80퍼센트쯤 되는데, 이들은 변화를 이룰 수는 있지만 그 과정에서 약간의 도움이 필요한 사람들이죠. 처음부터 변화를 수용하는 사람들에게 리더의 역할을 맡겨서 변화 과정을 추진하게 해야 합니다. 5퍼센트의 열정에 불을 붙이고 필요한 권한을 부여하는 동시에, 변화의 발목을 잡는 15퍼센트를 제거하면, 나머지 80퍼센트가 놀라운 속도로 움직이게 됩니다.”

② 부족한 기술 - 변화를 시행하는 데 필요한 인재를 보유하고 있고, 그들이 변화에 필요한 새로운 기술과 시각을 갖추고 있다거나 그것들을 손쉽게 획득할 수 있다는 확신이 있어야 한다. 따라서 사전 계획에는 향후 필요한 기술에 대한 신중한 평가, 그 기술을 내부에서 개발할 수 있는 방법과 외부에서 찾을 수 있는 방법 등이 포함되어야 한다.

③ 융통성 없는 프로세스 - 프로세스와 절차를 확립하기 위해 변화를 제안하는 경우, 오랜 시간에 걸쳐 자리 잡은 제도적 습관과 사고방식에 부딪히게 될 수도 있는데, 회사가 완고하게 기존 방식을 고집하는 부분이 어디인지 밝혀내고 그런 절차와 사고방식을 바꾸려면 무엇이 필요한지 판단해야 한다. 요즘 같은 첨단 기술과 모바일 연결, 글로벌 경쟁 시대에는 오래된 프로세스가 모두 철저한 검토 대상이 되어 어느 정도 변화를 겪게 된다. 고객 서비스 제공, 광고 효과 측정, 기술 개발과 시험, 회의 일정 조정과 운영, 직원 복리후생 설계, 직원 의욕 측정 방식 등도 그런 예에 속한다.

④ 유연하지 않은 기업 문화 - 여러분의 상사나 이사회가 내리는 결정은 버뮤다 사각지 위험 지표의 마지막 카테고리인 기업 문화의 영향을 많이 받는다. 따라서 획기적인 변화를 기업 전체의 맥락 속에서 생각해봐야 한다. 이 변화가 기존의 기업 문화가 내세우는 가치관과 일치하는가? 그렇다면 그런 연결 고리를 명확하게 드러낼 수 있는 방법은 무엇일까? 변화가 너무 극적이라서 현존하는 기업 문화의 가치관과 부합시키는 것이 불가능하다면, 길고 힘든 싸움을 각오해야 한다. 물론 여러분은 이런 방해도 이겨낼 수 있겠지만 많은 노력이 필요하고 프로젝트에만 집중할 수가 없게 된다. 따라서 프로젝트를 기업 문화ㆍ가치관과 일치시킬 방법을 찾는 편이 낫다.

획기적인 변화를 이끌 때는 인간의 본성과 시장 상황, 그리고 관성이 이미 여러분에게 불리한 방향으로 작용하고 있다는 것을 깨닫게 된다. 그런데 자신에게 유리한 쪽으로 다시 일을 진행시키는 가장 좋은 방법은 미리 시간을 내서 발생 가능성이 있는 문제들에 대해 충분히 생각해두는 것이다. 자기가 나아갈 길을 내다보면, 그런 문제들이 실제로 발생하지 않도록 방지하거나 문제가 더 악화되어 조직 전체로까지 퍼지지 않도록 효과적으로 대응하기 위한 계획을 세울 수 있다.

5단계 - 실행할 수 있는 계획을 수립하라

이제 여러분과 팀원들이 발전시킨 미래의 비전을 실행 가능하고 현실적인 계획으로 옮겨야 한다. 여기에서는 여러분의 경험에 많이 의존해야만 한다.

계획 수립과 예산 편성 / 획기적인 변화를 위한 기획 요소: 기획, 예산 편성, 업적 평가 등을 위한 전통적인 기업 경영 체계는 애초에 획기적인 변화를 수용하도록 되어 있지 않으며, 실제로 이런 변화의 목표나 요구에 반대되는 작용을 한다. 따라서 획기적인 변화를 제안할 때는 이런 기본 프로세스의 본질적인 작동 방식을 극적으로 바꾸거나 재고해야 하는 경우가 종종 있다. 한편 다른 많은 사업 계획과 마찬가지로 획기적인 변화를 위한 계획에도 다음과 같은 핵심 요소들이 존재하는데, 획기적인 변화를 위한 계획을 세울 때는 이런 요소들을 평소와 다르게 다루어야 하는 경우가 많다.

① 목표와 산출물 - 지금 여러분은 변화에 대한 명확한 요구와 미래에 대한 매력적인 비전을 갖고 있을 것이다. 하지만 그것은 여러분이 지향하는 실행 가능한 구체적인 목표와는 다르다. 대개의 경우 획기적인 변화는 정해진 산출물이 있는 여러 개의 개별적인 계획으로 분할할 수 있다. 하나의 커다란 목표를 그보다 작은 목표로 세분하면 관리하기가 더 쉽고 추진력도 붙는다. ② 과업 - 대략적인 계획을 세운 뒤에는 완수해야 하는 과업들을 잘 정리해야 한다. 기획 과정의 이 부분은 변화가 점진적이든 아니면 혁신적이든 상관없이 거의 모든 프로젝트와 운영 계획에서 동일하다.

③ 기한 - 이런 성격의 프로젝트에서는 기한을 맞추는 것이 무엇보다 중요하다. 핵심 산출물과 관련된 최종 기한의 중요성을 끊임없이 강조해야 한다. 왜냐하면 중요한 일을 진행하던 중에 한 가지 일이 지연되면 다른 것들도 모두 뒤로 밀리기 때문이다. ④ 자본과 기타 자원 - 자원에는 일련의 경제적ㆍ제도적 한계가 있기 마련이다. 실제 결과물을 책임져야 하는 사람이 보기에는 프로젝트에 지급되는 예산이 너무 빠듯한 경우가 많다. 따라서 변화를 위한 최상의 틀을 확보하려면 모든 역량과 지식이 집결되어 있는 곳에서 교섭을 진행해야 한다. 또 계약을 체결하기 전부터 자신의 요구 사항을 솔직하게 털어놓고 협상을 진행하는 것이 현명한 방법이다. 한편 모든 획기적 변화는 자본 이외의 다른 자원이 필요할 가능성도 있는데, 이런 자원(예: 비어 있는 시설, 여유 작업 공간, 기술 지원, 회계 등)이 조직 내에 있다고 하더라도 이들 또한 예산에 포함시켜서 설명해야 한다.

⑤ 인력 - 금전적인 보상만을 위해 일하는 것이 아니라 이 프로젝트의 본질적인 가치를 아는 사람들을 끌어들여야 한다. 왜냐하면 안타깝게도 획기적인 변화 계획이 성공한다고 하더라도 대개의 경우 참여한 직원들에게는 경제적인 이익을 안겨주지 못하는 경우가 많기 때문이다. 하지만 팀원들이 계속 일에 몰두할 수 있게 해주는 심리적인 보상은 매우 큰 편이다.

목표가 무엇이고 미래 상황이 어떻든지 간에 모든 일의 핵심은 사전 계획이다. 따라서 현재 상황을 평가하고 현 위치에서 목표 지점으로 나아가는 데 도움이 되는 계획을 세워야 하며, 그 과정에서 충분한 융통성을 발휘해야 한다. NASA 엔지니어들이 수십 년간 그래온 것처럼 ‘전혀 예측할 수 없는’ 일들을 위한 계획도 세워야 한다. 때로는 초기 성공 가능성을 높이고 프로세스를 시험하며 더 광범위한 변화를 위해 헌신하는 마음가짐과 추진력을 키울 수 있도록 계획을 쉽게 관리할 수 있게 작은 단위로 분할하면 계획이 향상되기도 한다.