빠른 판단의 힘

빠른 판단의 힘



고세키 나오키 지음

어언무미 / 2016년 3월 / 200쪽 / 13,000원





제1장 위험을 무릅쓰는 사람일수록 실패하지 않는다



선택지가 많을수록 ‘빠른 판단’을 하기 쉽다



의사결정이라는 말이 잘 와 닿지 않는 사람도 있을 것 같아 간단히 설명하면 이렇다. 의사결정이란 ‘특정 목표를 이루기 위해, 당시 상황에 맞는 복수의 선택지 중 최선책을 찾는 행위’라고 말할 수 있다. 이는 판단력과 비슷한 것 같지만 전혀 다른 행위이다. 판단이란 의사결정과 달리 ‘매사에 진위 혹은 선악 등을 가려내고 그에 관한 생각을 정리하는 행위’이다. 둘 다 ‘최선책을 이끌어낸다’는 의미는 같지만, 보다 순수한 ‘정답’을 찾아내는 것이 의사결정이고, 정답이 분명치 않은 복잡한 상황에서 가장 정답에 가까운 것을 결정하는 행위가 판단이라고 보면 된다. 이 책에서는 의사결정력까지 포함해 ‘판단력’이라고 정의한다.

일이 잘 풀리지 않는 사람은 실패가 두려워 실패하지 않을 행동을 택한다. 정작 필요할 때 중요한 판단을 하지 못하는 것이다. ‘요즘 통 되는 일이 없다’고 느끼는 사람이라면, 어렴풋이나마 짚이는 구석이 있을 것이다. 물론 그것도 어쩔 수 없는 일이다. 우리 사회가 ‘의사결정이 어려운 상황’을 만들었기 때문이다. 현대는 쉽게 판단할 수 없는 사회가 되었다. 그 요인으로 다음의 두 가지를 들 수 있다. 첫째는 선택지가 격증한 사회 환경(외부요인)이고, 둘째는 실패에 대한 불안감 증가(내부요인)이다. 수년 전과 달리 현대사회는 소셜 네트워크 서비스(SNS) 및 애플리케이션의 급격한 발달 등으로 정보가 범람한다. 이것은 의사결정을 저해하는 최대의 요인이라고 할 수 있다. 쉽게 얻을 수 있는 정보 혹은 얻어야 할 정보가 너무 많은 탓에 선택지가 늘어나고 무엇이 최선인지 구분하기가 쉽지 않다. 선택지의 증가는 단순히 판단을 어렵게 하는 것만이 아니다. 가장 만족도 높은 ‘최고의 선택’ 이외에는 ‘오답’처럼 느끼게 한다. ‘오답’의 확률이 높아지기 때문에 자신의 판단에 불안을 느끼는 것이다. SNS를 보면 다들 ‘정답’을 고르는 것처럼 보여 자신도 ‘정답을 선택해야 한다.’는 초조와 불안이 판단력을 흐리게 하는 것이다.

하지만 나는 정보과다로 선택지가 늘어난 지금이야말로 의사결정을 하고, 판단을 내리기 쉽다고 생각한다. 위험을 무릅쓰더라도 빠른 의사결정이 가능하다면 더 큰 수익을 거둘 수 있기 때문이다. 정보는 많고 판단력을 갖춘 사람은 줄고 있기 때문에 새로운 가치를 창출하는 사람의 존재가 더욱 빛나고 성공하기 쉬운 시대가 온 것이다. 그렇다고 엄청난 위험을 감수해야 한다는 말이 아니다. 남보다 ‘빠른 판단’을 내리기 위해 필요한 작은 용기를 갖는 것. 이 소소한 차이가 당신의 인생을 바꾼다.

판단 속도와 이익의 크기는 비례한다



현대사회에서 남들과 똑같은 선택을 통해 얻을 수 있는 이익은 크게 작아졌다. 한편 남다른 판단으로 새로운 가치를 창출하는 사람들에게는 전보다 더 높은 평가를 받고 성공하기 쉬운 환경이 되었다. 더 빠른 의사결정과 위험을 무릅쓴 판단력을 갖추었다면 더 말할 것도 없다. 이 작은 차이가 얼마나 중요하며, 그로 인해 얻게 될 수익은 얼마나 크고 달콤할지 깨닫기 바란다.

남보다 먼저 ‘행동하는 위험’을 선택한 사람에게는 다음과 같은 이점이 있다. ① 처음 시도한 사람에게만 주어지는 ‘선행자 이익’을 얻을 수 있다. ② 실패한다고 해도 시간적 여유가 있기 때문에 만회할 기회가 있다. ③ 사전 정보가 적은 판단을 거듭함으로써 판단력과 행동력이 길러진다. 한편 ‘행동하는 위험’을 피하기 위해 판단을 미룬 사람은 다음과 같은 이유로 성공확률이 낮다. ① 이미 많은 사람들이 같은 이익을 누리고 있다. ② 실패를 돌이킬 수도 만회할 시간도 남아 있지 않다. ③ 도전하지 않기 때문에 경험조차 얻기 어렵다.

적극적으로 위험을 무릅쓴 사람일수록 오히려 위험 요소가 최소화된다. 반면 위험을 두려워하는 사람일수록 성과는커녕 인정도 못 받는 위태로운 상황에 빠지고 만다. 결단을 내리지 못하는 바람에 결국 아무것도 얻지 못하는 최악의 선택을 하게 되는 것이다. 위험과 수익의 크기를 비교하여 얼마나 빠르게 ‘행동하는 위험’을 선택할 수 있을지, 즉 ‘빠른 판단’이 가능한지 여부가 큰 성과를 내는 동력이 된다.

물론 무작정 ‘빠른 판단’만 하면 된다는 말이 아니다. 상황에 따라 수익의 크기는 천차만별이고 중요성도 다를 것이다. 자연히 판단에 걸리는 시간(속도)도 달라진다. 하지만 판단을 위한 간단한 도구를 활용하면 어떤 문제도 정확하고 빠르게 판단할 수 있다. 자신이 해야 할 ‘의사결정의 사분면’을 파악한 후 적절한 ‘의사결정 도구’를 활용하면 된다. 먼저 ‘최선의 답’을 찾아내기 위한 ‘의사결정 사분면’, 쉽게 말해 네 가지 영역으로 분류하는 방법을 소개한다.

매사를 ‘의사결정 사분면’으로 생각하라



의사결정이라고 하면 괜히 어렵게 생각되지만, 아무리 우유부단한 사람이라도 사분면(네 가지 영역)으로 분류해 거기에 맞는 방법을 적용하면 의외로 쉽게 할 수 있다. 의사결정을 할 때 생각해야 할 기준은 다음의 두 가지뿐이다.

첫 번째 기준은 얻게 될 이익의 크기다. 예컨대 점심 메뉴를 스테이크로 할지 닭튀김으로 할지는 어느 쪽을 선택하든 그리 큰 차이가 없다. 즉 수익성이 높지 않기 때문에 괜한 시간을 들여 생각할 필요가 없다. 그런데 A회사와 B회사 둘 중 어느 쪽과 협력해야 할지를 선택해야 한다면, 어느 쪽을 선택하느냐에 따라 얻게 될 수익성은 크게 다를 수 있다. 참고로 여기서 말하는 ‘수익성’을 단순한 이익이라고 생각해도 좋고 자신에게 돌아올 수익의 크기로 생각해도 무방하다. 이익이 아닌 직장 상사의 평가나 회사에서의 지위 따위도 수익으로 볼 수 있다는 말이다. 신혼 여행지라면 ‘감동’으로 대체할 수 있고, 데이트 장소라면 ‘성공 여부’를 수익으로 볼 수 있다는 것이다.

두 번째 기준은 ‘협상 요소’이다. 즉 ‘의사결정을 온전히 통제할 수 있는가’로 바꿔 말할 수 있다. 자신의 뜻이 우선시되는 의사결정인지 아니면 자신의 의사만으로는 결정할 수 없는 의사결정인지를 한 가지 축으로 생각해야 한다. 단적으로 말하면 경쟁 상대의 유무다. 경쟁 상대가 있는 경우는 다음과 같은 사례다. 자신의 결정이 그대로 의사결정에 반영되지 않는 경우, 불특정다수의 상대와 이익을 다투는 경우, 특정 경쟁 상대와 협상이 필요한 경우 등. 의사결정에 관련된 상대가 한 명이라도 있는 이상, 협상의 필요성이 발생하기 때문에 상정해야 할 선택지는 크게 늘어난다.

경마를 예로 들 수 있다. 경마는 경주에서 우승할 말을 예상해 돈을 걸고, 그 예상이 맞으면 배당금을 지급받는 게임이다. 인기마일수록 배당 적기 때문에 예상이 적중해도 거액의 배당금도 받지 못한다. 반대로 인기 없는 말은 배당은 많지만 이길 확률이 낮다. 불특정다수의 상대가 선택하는 인기마를 택할지 아니면 요행을 노려 인기 없는 말을 택할지 ‘다른 사람들’의 행동을 예상해 최선의 선택을 해야 한다.

고민이 있든 없든 ‘의사결정 도구’를 사용하라



앞서 설명한 내용을 바탕으로 의사결정을 네 가지 유형으로 분류하면 아래 도표와 같다. 의사결정 사분면’과 대응하여 ‘빠른 판단’을 하는 데 도움이 되는 사고방식 즉 ‘의사결정 도구를 함께 표기했다. 중요한 것은 어떤 장소에서든 상황에 맞는 빠른 판단이 가능한 인재가 되는 것이 목표이기 때문에 각각의 영역에 대응한 사고방식을 꼭 기억하기 바란다.

[제1사분면] 절대적 선택-트레이드오프: 수익성이 낮고 선택지나 협상 요소도 적은 의사결정 영역이다. 저위험ㆍ저수익 또는 자신의 판단으로 결정할 수 있는 일이 많기 때문에 시간을 들여 판단할 필요가 가장 적다. 제1사분면에서 사용하는 의사결정 도구는 ‘트레이드오프’이다.

[제2사분면] 상대적 선택-트리구조: 수익성이 높고 협상 요소는 적은 의사결정 영역이다. 자신의 의사로 결정해야 하지만 선택지가 무수히 많은 의사결정이다. 그렇기 때문에 적절한 선택만 하면 누구보다 큰 수익을 얻을 수 있다. 제2사분면에서 사용하는 의사결정 도구는 ‘트리구조’이다.

[제3사분면] 본격 승부-압축, 게임이론: 수익성이 높지만 그만큼 선택지나 협상 요소도 많은 의사결정영역이다. 무수히 많은 선택지가 있는 상황에서 불특정다수의 상대와 큰 이익을 놓고 다투기 때문에 의사결정의 수준이 결과를 크게 좌우한다. 그렇기 때문에 적절한 판단을 하지 않으면 큰 손해를 볼 수도 있는 의사결정이다. 제3사분면에서 사용하는 의사결정 도구는 ‘압축’과 ‘게임이론’이다.

[제4사분면] 승부하지 않는다: 수익성이 낮은데다 자신의 의사만으로 결정할 수도 없는 의사결정 영역이다. 판단의 난이도가 높은데도 불구하고 이익은 크지 않다. 제4사분면의 의사결정은 미련 없이 타인에게 미루거나 전적으로 자신이 맡는 것이 낫다. 그러면 상대의 행동을 일일이 신경 쓸 필요도 없고, 비교적 판단이 쉬운 제1사분면의 의사결정과 같게 된다.



제2장 트레이드오프 - ‘선택’보다 ‘포기’가 중요하다



‘포기할 줄 아는 용기’로 성공한 저가 항공사



알기 쉬운 트레이드오프의 사례로 기존 대형 항공사에 대한 저가 항공사의 운영 방침을 들 수 있다. 2015년 4월 8일 나리타국제공항은 저가 항공사를 위한 ‘제3여객터미널’을 새롭게 오픈하면서 화제를 모았다. 공항 사용료가 두바이나 아부다비보다 싸고, 항공기 발착에 관한 조건도 좋았을 것이다. 이제부터 저가 항공사의 트레이드오프, 즉 무엇을 선택하고 포기했는지 살펴보자.

대형 항공사에서 무료로 제공하는 서비스를 저가 항공사에서는 유로로 이용해야 한다. 예컨대 음료수, 식사, 담요, 이어폰 등이다. 수화물의 중량을 제한하거나 좌석 간격이 좁아 갑갑하기도 하며 좌석마다 모니터가 없는 경우가 있다. 기본적으로 마일리지 서비스도 없다. 세부적인 서비스 내용은 항공사마다 다르지만 승객을 운송하는 기본 기능 이외의 여타 서비스는 최대한 배제한다는 의사결정을 한 것이다. 저비용을 실현하기 위해 가격과 서비스라는 선택지 중 낮은 가격으로 승부하기로 결정했다.

비용 절감과 서비스 품질 향상은 트레이드오프 즉 양립할 수 없는 관계이기 때문에 종래의 항공업계에서 당연시돼왔던 고객 서비스를 포기하고 저가 운임을 제공하는 것이야말로 최대의 고객 만족도 향상으로 이어질 것이라는 결정 하에 정해진 방침이다. 비행기를 특별한 운송수단이 아닌 ‘하늘을 나는 버스’라는 식으로 발상을 전환한 의사결정이다. 상품과 서비스를 일괄 판매하는 번들링 방식이 아닌 분할 판매하는 언번들링 방식을 취한 것이다. 대형 항공사 서비스에 익숙한 승객들은 비좁은 좌석이나 수화물 중량 제한 등에 불만을 갖기도 하지만 가격 면에서 워낙 이점이 크기 때문에 나 역시 거리가 멀지 않는 곳은 주로 저가 항공을 이용한다.

의사결정이 서툰 사람은 대개 트레이드오프에 의한 양자택일을 못하는 사람이다. 선택지는 두 가지뿐이지만 판단 기준이 분명치 않기 때문에 그마저도 복잡해지는 것이다. 둘 다를 선택할 수 있다면 좋겠지만 대부분 그렇지 못하다는 사실을 이해할 필요가 있다. 어느 쪽도 포기하지 못하고 모호한 입장을 고수하면 판단은 점점 복잡해지고 수익성도 감소한다. 그렇기 때문에 자신이 무엇을 포기해야 하는지 먼저 깨닫는 것이 중요하다. ‘무엇을 포기할 것인가’라는 생각이야말로 양자택일의 본질이다. 각각의 수익성에만 집중하면 선택지가 점점 늘어나고, 그것을 정리하는 데만도 상당한 시간이 든다. 반면에 포기해야 할 것을 꼽으면 꼽을수록 오히려 선택해야 할 것들의 강점은 더욱 부각된다.



제3장 트리구조 - 최단 시간에 도전하다



싱가포르에 진출한 알비렉스 니가타의 도전



일본 프로 축구팀 중 관객 동원수가 높기로 유명한 알비렉스 니가타는 2004년부터 싱가포르 S리그에 참가하고 있다. 일본 J리그 팀이 싱가포르 S리그에 참가하는 이유는 무엇일까? 싱가포르 S리그는 1996년에 설립되었다. 그전까지 싱가포르 대표 팀은 말레이시아 슈퍼리그에 참가했는데, 1994년 싱가포르 대표 팀이 말레이시아의 리그전과 토너먼트전을 모두 휩쓸어버린 것이다. 타국 팀에 우승컵을 내주게 된 말레이시아의 슈퍼리그는 쓴맛을 봐야만 했다. 그 일을 계기로 싱가포르가 대표팀은 말레이시아 리그에 참가하지 못하게 되었고 그렇게 되자 싱가포르가 만든 독자적인 리그가 S리그다.

하지만 S리그 경기를 보러 오는 관객은 많지 않았다. 운영위원회는 고민 끝에 관객을 동원하기 위해 외국 프로 팀을 불러들였다. 처음에는 중국과 한국 팀도 있었지만 제반 사정을 이유로 탈퇴하고 말레이시아, 브루나이 그리고 2004년에 설립된 알비렉스 니가타 싱가포르가 참가하고 있다. 알비렉스 니가타 싱가포르도 처음에는 경영 사정이 좋지 않아 모회사로부터 재정 지원을 받았다. 2008년 고레나가 다이스케 씨가 대표로 취임했을 당시 팀은 거의 해산 직전의 위기상황이었고, 그가 알비렉스 니가타에 부임했을 때는 모두가 ‘피로감에 젖은’ 상황이었다. 구단 설립 5년이 넘어가면서 팀에 대한 기대감도 옅어지고 있었다.

그때 고레나가 씨는 중요한 의사결정을 한다. 모회사인 알비레스 니가타에 의존하지 않는 독립채산방식의 경영을 시작한 것이다. 지원 체제를 이어가다 모회사인 알비렉스 니가타의 경영 상황이 악화될 경우, 싱가포르 팀의 상황과 별개로 해산 결정을 내리지 않을 수 없기 때문이었다. 고레나가 씨는 그런 식으로 허망하게 팀을 잃을 수는 없다고 생각했다. 하지만 한번 기울어진 팀을 다시 일으켜 세우기란 쉽지 않은 일이었다. 문제를 정확히 파악한 후 상정할 수 있는 모든 선택지를 검토하고, 그 중 어떤 선택을 해야 할지 생각해야 했다. 그렇게 독립채산경영을 목표로 구단의 재건이 시작되었다.

결론부터 말하면 고레나가 씨의 취임 이후 팀은 흑자 경영으로 전환됐고 누적 손실까지 해소할 수 있었다. 매출 규모도 취임전과 비교해 4~5배 증가했다. 관객 동원 수는 브루나이에 이어 12개 팀 중 2위를 기록하고 있다. 브루나이 팀의 뛰어난 기량을 생각하면 충분히 건투하고 있는 상황이다. 알비렉스 니가타 싱가포르가 재건에 성공한 요인으로는 ‘세계무대에서 활약할 축구선수 육성’이라는 주제로 지역에 밀착해 매출 확대를 꾀하는 세 가지 선택지가 있었다.

1. 축구 학교, 치어리딩 학교 - 선수들이 직접 가르치는 축구 학교를 열어 300명 남짓한 학생들에게 축구를 가르치고 있다. 축구를 가르쳐준 선수가 소속된 팀을 응원하는 학생과 부모들이 경기장을 찾게 되었다. 또한 재 싱가포르 일본인을 강사로 기용한 치어리딩 학교에는 약 150명 정도의 학생들이 배우고 있다.

2. 카지노 클럽 - 경기장에 인접한 클럽하우스에 슬롯머신을 설치(싱가포르 당국의 인가 필요)했다. 말하자면 카지노 클럽이다. 경기장이 도심에서 떨어져있기 때문에 지역 주민들이 가볍게 찾을 수 있는 환경을 만들고, 축구에 흥미가 없는 사람까지 끌어들이려는 시도였다. 현재 슬롯머신 15대를 운영하며 연간 약 3억 엔 가량의 매출을 올리고 있다.

3. 알비 레스토랑 경영 - 경기장에 알비 레스토랑이라는 일식 레스토랑을 경영하고 있다. 음식이 경기장에서도 판매되는 만큼 귀중한 수입원이기도 하다.

그 외에 팀의 수준을 유지할 필요가 있다는 판단 하에 선수들에게는 쾌적한 생활환경을 제공했다. 급여는 결코 많지 않지만, 구단 측에서는 선수들이 축구에만 집중할 수 있도록 수영장이 딸린 110평방미터 가량의 방 3개짜리 숙소를 마련했다. 고레나가 씨는 지역사회와 밀착하는 방식으로 장기적인 계획을 세웠다. 아시아 통화위기 당시 싱가포르에서 철수한 일본 기업도 있었지만, 장기적인 구상으로 싱가포르 현지의 인정을 받으며 성공을 거둘 수 있었던 것이다.