위너스

위너스

알래스테어 캠벨 지음

전략시티 / 2016년 2월 / 503쪽 / 19,000원





세상을 쟁취한 승자의 성공 비결 3가지



승자의 성공요소 1 - 전략

전략은 신이다. 이것이 전략과 리더십, 팀워크로 이루어지는 성공의 3가지 요소 중에서 전략이 맨 앞에 오는 이유다. 유능한 리더는 전략 수립에 탁월하며 유능한 팀은 전략 실행에 탁월하다. 아무리 뛰어난 능력과 원대한 야망이 있어도 확실한 전략이 없다면, 꿈은 실현되지 못한다. 성공을 위해서는 전략이 최우선이며, 마지막까지도 필요한 게 전략이다. 한마디로 전략을 항시 갖추고 있어야 한다.

OST, 승리로 가는 첫걸음: 전략이 무엇인지 가장 쉽게 아는 방법은 O(목표, Objective), S(전략, Strategy), T(전술, Tactics)라는 세 가지 머리글자를 떠올리는 것이다. 여기에서 목표가 가장 먼저인 이유는 매우 중요한 초기 단계이며, 어느 정도는 쉽게 정의할 수 있기 때문이다. 아이스하키의 살아 있는 전설 웨인 그레츠키가 “나는 퍽이 있었던 곳이 아니라, 퍽이 가는 곳을 향해 스케이트를 탑니다.”라고 말했듯이, 목표는 당신이 가고자 하는 곳, 달성하고자 하는 바를 나타낸다.

목표를 정한 후에는 이를 달성하기 위한 전략을 세워야 한다. 그런데 전략을 수립할 때 피해야 할 치명적인 실수가 하나 있다. 바로 전략과 전술의 혼동이다. 다이어트를 예로 들면, ‘살을 빼고 싶다’는 모호한 생각을 분명한 O와 S, 믿을 만한 T를 갖춘 작전으로 바꾸기란 어렵지 않다. ‘[목표] 10킬로그램 감량, [전략] 다이어트(적게 먹고, 많이 움직인다.), [전술] 섭취 칼로리 기록하기, 운동하기, 냉장고에 사진 붙여놓기, ‘날씬한 나’를 시각적으로 떠올리기, 엘리베이터가 아닌 계단 이용하기, 다른 다이어터들과 협동하기 등’

이렇게 표현하다 보면 현재 계획하는 일에 진정한 목적의식이 주입된다. 문제는 이렇듯 생각을 명료하게 하는 경우가 거의 없다는 사실이다. 반면에 훌륭한 전략가들은 본능적으로 그렇게 한다. 유명한 요트 선수인 벤 아인슬리의 대회 참가 목표는 당연히 우승이고, 이를 달성하기 위한 전략은 바람과 해류에 따라 어떻게 할지 정하는 것인데, 그는 다음과 같이 말하곤 했다. “바람과 해류가 어떤 영향을 끼칠지 심층 모델을 만든 후, 그에 따라 전략을 세웁니다. 이런 일이 생기면 이렇게 하고, 저런 일이 생기면 저렇게 한다고 미리 생각해두는 거죠.” 한편 아인슬리는 전략과 그에 따른 전술적인 요소를 분명하게 구분한다. 특히 경쟁 스포츠의 세계에서 전술은 경쟁자의 행동 등 경쟁과 관련 있다며 다음과 같이 말했다. “전략은 날씨와 환경에 대처하는 방식입니다만, 일단 경기에 나가면 모든 게 전술에 달려 있습니다. 단, 전술적인 행동은 모두 전략의 틀 안에서 이루어져야 합니다.”

사실 훌륭한 전략은 놀라울 정도로 단순 명료하다. 1997년 스티브 잡스가 애플로 복귀하며 외친 단 두 개의 단어가 그의 목표와 전략을 규정했는데, 바로 ‘생존’과 ‘단순화’였다. 스티브 잡스는 이렇게 말했다. “초점과 단순함은 내 신조의 하나가 되었습니다. 단순함은 복잡한 것보다도 어려울 수 있습니다. 단순하게 만들려면 생각을 분명하게 해야 하기에 더 많은 노력이 필요하기 때문이죠. 하지만 이런 노력은 결국엔 결실로 이어집니다. 일단 하게 되면, 산도 움직일 수 있게 되니까요.”

일관된 전략은 유연한 전술로 실행된다: 명료한 전략을 수립했다면 이제 이 전략이 당신의 정체성이 되도록 실행에 옮겨야 한다. 즉, 전략이라는 뼈대에 전술이라는 살을 붙여야 한다. 그러면 잭 웰치의 표현대로 ‘지나치게 머리를 쓰는 나머지 행동하지 않게 되는’ 참사를 막아준다. 이를 알아보기 위해 세 차례의 선거에서 모두 승리한 신노동당의 접근법을 살펴보기로 하자.

‘① 1997년 선거: [목표] 선거 승리, [전략] 새로운 노동당, 새로운 영국, [전술] 노동당이 새롭게 바뀌었음을 보여주는 모든 활동. 예를 들어 보수당의 2년 예산 한도 승계, 세율을 인상하지 않음, 기업과 노조에 대한 새로운 접근법 등. ② 2001년 선거: [목표] 선거 승리, [전략] 학교와 병원에 초점을 둔 새로운 노동당, 새로운 영국, [전술] 신노동당이 1997년의 약속대로 변화를 만들어내기 시작했음을 증명하는 모든 것. 노동당이 한 일, 앞으로 할 일, 보수당 집권으로 잃게 될 일 등을 제시함. ③ 2005년 선거: [목표] 선거 승리, [전략] 경제와 토니/고든의 복귀에 초점을 둔 새로운 노동당, 새로운 영국, [전술] 노동당이 두 번의 집권 기간 동안 성장과 번영을 이루어냈음을 증명하는 모든 것과 보수당이 집권하면 이 모든 게 사라질 것임을 제시함.’

위의 사례에서 보는 것처럼 노동당은 세 차례의 선거 모두에서 선거의 목표와 핵심 전략을 바꾸지 않았다. 반면 전술은 상황에 따라 새로운 도전이 필요한 방향으로 조정했다. 1997년의 전술은 신뢰가 가장 중요했다. 믿어달라고 기업과 국민들을 설득해야 했다. 하지만 2001년에는 경제가 괜찮았기 때문에 국가의 부를 학교와 병원에 투자하는 데 전술의 초점이 향했다. 2005년에는 경제를 안정시켰다는 평판이 어느 정도 굳건해졌으므로 보수당이 정권을 잡으면 위험하다고 강조했다. 하지만 그보다 라이벌 관계였던 토니 블레어와 고든 브라운을 화해시켜 다시 손잡게 하는 것이 우선이었다.

실행되지 않으면 아무 의미가 없다: 전략과 전술이 아무리 훌륭해도 이를 실행하지 않는다면 아무런 의미가 없다. 따라서 위대한 조직은 OST 단계에 따라 항상 역동적으로 계획이 실행에 옮겨지도록 해야 한다. 일례로 신노동당은 ‘그리드(The Grid)’를 활용했다. 그리드는 일주일간 추진할 실행 계획을 한 페이지에 기술한 도표를 말한다. 하루 동안의 실행 계획이 한 열로 되어 있으며, 중요도에 따라 가장 중요한 항목이 맨 위에 오는 방식으로 기술한다. 물론 이를 제대로 활용하지 않으면 각 행사를 적는 다이어리 정도밖에 되지 않는다. 하지만 제대로 사용하면 전략의 핵심 추동 장치가 될 수 있다.

내가 총리 관저에 처음 갔을 때 그와 비슷한 게 전혀 없다는 사실에 충격을 받았다. 각 부서들은 개별 플레이를 하고 있었기에, 전반적인 전략을 참고하고 싶어도 어림짐작할 수밖에 없었다. 현재 그리드와 같은 시스템이 없는 곳은 거의 없다. 많은 기업들이 사용하는 도구이기도 하다. 당연한 일인 경우 사람들은 ‘다른 사람이 알아서 하겠지’라고 생각할 수 있다. 여기에서 전략의 법칙이 또 하나 나온다. 그 어떤 일도 자동으로 실행될 거라고 지레짐작하지 말고, 일이 확실하게 처리되도록 해야 한다.

승자의 성공요소 2 - 리더십

세 가지 승자의 조건 중 두 번째 요소로 리더십에 대해 알아보기로 하자. 리더십 하면 누구를 떠올리겠는가? 링컨, 만델라 등 위대한 리더들이 거론되겠지만, 그중에 앙겔라 메르켈 독일 총리는 언급될 가능성이 낮다. 사실 그녀는 EU에서 가장 강력한 나라의 지도자로는 보이지 않는다. 그녀는 거대하면서도 야심 찬 움직임보다 실용성을 우선시한다. 그리고 오바마의 뛰어난 연설 능력도, 클린턴의 카리스마도 없다. 더구나 그녀는 거창한 연설을 싫어하기까지 한다.

‘2015 올해의 인물’ 앙겔라 메르켈 총리: 하지만 그녀는 위대한 승자다. 지금까지 총선에서 세 번이나 승리했다. 또한 그녀는 현대 정치계에서 대중은 물론, 동료들로부터 널리 인정과 존경을 받는 흔치 않은 인물이기도 하다. 여러 특성을 분석해보면, 그녀는 따분하거나 평범하지 않으며 신중하게 고려하는 성격으로 보인다. 일반적으로 여성 지도자들은 남성보다 외모나 옷차림에 더 많은 신경을 쓰지만, 메르켈 총리의 패션에 대한 기사를 본 적이 없다. 물론 그녀도 스타일리스트를 대동한다. 하지만 이는 관심을 자극하기보다 피하기 위함이다. 즉, 스타일리스트의 임무는 메르켈 총리가 똑같은 머리와 메이크업 스타일로 변하지 않는 모습을 보여주는 것인데, 이는 메르켈의 전략적 진지함에 맞추기 위한 의도적 전술이다. 이렇게 일관되게 보이는 메르켈의 겉모습은 정치적/전략적 메시지를 강화해준다.

과학자 출신인 메르켈은 러시아어에도 능통하며, 영어 실력도 탁월하다. 그럼에도 그녀는 대중 앞에서 대개 독일어로 말한다. 즉, 통역사를 통해 전달하고 있다. 이런 접근법은 세계무대에서 유용하다. 그녀의 말보다는 행동에 방점을 찍을 수 있기 때문이다. 한편 메르켈은 자신의 강점뿐만 아니라 한계도 잘 인지하고 있다. 그녀는 오바마처럼 멋진 연설을 하지 못한다. 하지만 미국 대통령보다 더 많은 것을 행동으로 옮길 수 있음을 보여주었다. 일례로 그녀는 CIA의 첩보 행위가 도를 넘는다고 판단되자, 망설임 없이 CIA 책임자를 추방함으로써 자신이 믿는 원칙을 지켜나갔다.

간디에서 클린턴에 이르기까지 카리스마와 비전으로 승리한 리더들도 수없이 많지만, 메르켈의 성공은 리더의 성공에는 더욱 중요한 요인이 작용한다는 사실을 보여준다. 엄청나게 강한 권위와 카리스마를 풍기거나, 개인적인 매력이 넘치거나, 통제적인 모습이 관심을 끄는 리더들도 있다. 하지만 이들이 훌륭한 리더인 이유는 중요한 일에 맹렬할 정도로 집중하는 능력을 가졌기 때문이다. 경제학자 J. K. 갤브레이스는 말했다. “훌륭한 리더에게는 공통적인 특징이 하나 있습니다. 사람들의 주요 불안과 걱정거리에 분명하게 맞서려는 의지입니다. 이것이야말로 리더십의 가장 핵심적인 본질입니다.”

어떤 상황에도 흔들리지 않아야 한다: 앞서 갤브레이스가 말한 최고의 리더에 적합한 사람으로 누가 떠오르는가? 아마도 윈스턴 처칠이 이를 가장 잘 보여주는 사람일 것이다. 빠른 두뇌 회전과 뛰어난 가치를 지닌 역동적이고 카리스마 넘치는 정치인이었던 그는 야망을 실현할 기회를 잡는 일에는 결코 두려움이 없었음을 여러 차례 입증했다. 일례로 24세밖에 안 되었던 1899년 선거에서 패하자, 그는 군인으로서 명성을 얻기 위해 제2차 보어전쟁이 터진 남아프리카로 자진해서 떠났다. 이후 영국으로 돌아와 하원의원이 되었고, 30세가 되기도 전에 해군성 장관이 되었다.

하지만 그 이후 2차 세계대전이 발발하기 전까지 대단히 복잡하고 기이한 성격의 처칠에 대한 평가는 그리 좋지 못했다. 1차 세계대전 때는 갈리폴리 작전의 실패로 물러났다. 1920년대에는 재무장관으로서 실패를 부른 금본위제로의 복귀를 진두지휘했다. 1930년대에는 힘을 잃고 야인이 되었다. 처칠은 60대가 되기 전인 1939년 이전에는 자신을 제외하고는 그가 세계적으로 인정받는 위대한 리더가 되리라고 생각한 사람은 거의 없었다. 그 자신에 대한 역사적 인식을 바꾼 것은 갤브레이스의 표현대로 1930년대에 당시의 가장 큰 불안인 나치 독일의 위협에 분명하게 맞섰기 때문이었다. 그는 오로지 히틀러 제국을 무너뜨리는 데 초지일관했다. 한때 그는 이탈리아의 파시즘에 공감을 표현한 적도 있으며, 잘못된 상황 판단으로 큰 실수를 했던 적도 있었다. 하지만 이 중대한 사안에 대해서는 단순한 진실에 도달했다. 나치 독일을 쓰러뜨려야 한다는 것, 그 자신과 국가 전체가 그 목표에 총력을 기울여야 한다는 것에 말이다. 그의 야망과 탁월한 재능이 그를 거기까지 데려왔다. 타고난 능력이 정확한 타이밍과 굳은 실천 의지와 맞물려 위대한 지도자가 되는 발걸음을 내딛게 되었다. 근래에 이르러 갤브레이스의 관점에 일치하는 리더로는 미하일 고르바초프를 들 수 있다. 다음 글은 처칠과 고르바초프가 보여준 비전과 집중력의 성공적인 조합에 대해 잘 설명하고 있다. ‘나는 훌륭한 리더란 생각이 있는 사람, 세상을 위한 비전이 있는 사람이라고 생각한다. 세상을 위한 비전을 가지려면 세상에 대한 철학과 자신이 중요하게 여기는 가치가 있어야 한다. 따라서 리더로서 먼저 할 일은 자신이 무엇을 원하며, 자신에게 무엇이 중요한지 분석하는 것이다. 두 번째가 그것을 실행에 옮기는 것이다.’

위 말은 축구 감독 아르센 벵거가 한 말이다. 강력한 비전과 비전을 현실화하려는 의지가 있으면 두 가지 중요한 귀결이 따라온다. 당연한 것이지만 리더 스스로 중요한 결정을 내려야 하고, 그에 대한 책임을 온전히 져야 한다는 점이다. 옆에 누군가가 도와주더라도 중대한 결정이야말로 리더십의 모든 것이다. 군대 배치에서 기업 인수, 선수 선발, 인재 선택 등은 리더만이 해야 할 일이다.

거만한 겸손도 필요하다: 훌륭한 리더를 정의하는 강철 같은 의지와 목표 의식은 여러 형태로 나타날 수 있다. 위엄 있는 모습일 수도 있지만, 밋밋할 정도로 겸손한 모습일 수도 있다. 킴벌리클라크의 CEO였던 다윈 스미스는 아주 ‘평범해 보였지만’, 1970년대에 별것 없던 제지 회사 킴벌리클라크를 초일류기업으로 변신시켰다. 맥도널드의 CEO였던 레이 크록도 좋은 사례다. 그는 직원들을 진심으로 대하며, 직위에 상관없이 누구나 혁신 아이디어를 낼 수 있도록 했으며, 교육 및 자기계발 기회도 제공한 선구자였다. 한마디로 모든 직원을 ‘가족’으로 보았다.

마지막으로 꼭 명심해야 할 사항이 있다. 가장 높은 자리에 있는 사람만이 리더는 아니라는 점이다. 리더는 어느 단계에나 존재한다. 성공하는 팀에는 훌륭한 리더가 가득하다. 슈퍼마켓 계산대에도, 호텔 프런트에도, 고객 상담 전화 너머에도 리더들이 있다. 조직 내에서 이런 진짜 리더들을 만난다면 이는 상위의 리더들이 조직을 잘 이끌었음을 보여주는 징표이다. 그들이 일을 잘 처리한다는 사실을 통해 윗선의 리더십이 어떤지 알 수 있기 때문이다.

승자의 성공요소 3 - 팀십

2005년에 영국 국가대표 럭비 팀인 브리티시 앤 아이리시 라이온스와 함께했을 때의 일이다. 리더십 컨설턴트로 유명한 험프리 월터스와 함께 ‘큰 그림 그리기’를 했다. 조직의 비전을 가운데에 그린 후, 그 주위에 비전을 달성하는 데 필요한 요소들을 빙 둘러싼 형태로 그려보는 일이었다. 첫 번째 단계에서는 사람들을 소그룹으로 나누었다. 나는 선수 중에서 스티브 톰슨과 한 팀이 되었다. 톰슨 선수는 “도대체 이런 걸 왜 하는 거지?”라고 중얼거렸다.

각 팀은 전체 그림의 일부분이 될 캔버스를 3개씩 받았다. 각 팀이 캔버스에 그림을 완성하면 최종적으로 64개의 캔버스를 모아 전체 그림으로 조합할 예정이었다. 캔버스 하나에는 연필로 밑그림이 그려져 있어 거기에 채색해야 했다. 또 다른 캔버스에는 부분적인 윤곽선만 있었고, 세 번째는 아예 백지였다. 그런데 붓과 물감을 사용하려면 고난이 지식 테스트를 통과해야만 했다. 백점을 맞아야만 통과할 수 있었으므로, 답을 전부 맞히기 위해 다른 팀들과 힘을 합칠 수밖에 없었다. 각 캔버스의 뒷면에는 좌표 숫자가 있었다. 전체 그림의 윤곽선을 맞춰 완성해야 하기에 인접한 캔버스를 가진 팀과 협동해서 선과 컬러를 맞추는 것이 필수였다. 시간이 다 되고, 험프리 월터스가 캔버스를 가져다가 커다란 액자에 넣고 맞추었다. 잠깐의 휴식 시간이 지난 후 참가자들은 다시 모여 완성된 이미지를 보았다. 그것은 거대한 라이온스 로고였다. 스티브 톰슨을 비롯한 모든 선수들은 자신들이 완성한 놀라운 그림에 입을 다물지 못했다. 완성 이미지가 뭔지도 모른 채 작업을 했음에도 결과물이 너무 멋져 다들 감탄했다. 팀원 간의 유대감을 느끼게 해준 인상적인 경험이었다. 이는 팀십의 의미를 되새기게 한다. 사실 위대한 팀이 없으면 위대한 일을 할 수 없다.

리더와 전사, 인재: 바클레이스와 RBS 임원 출신인 크레이그 도널슨은 메트로 은행을 설립한 후, 리더십팀을 강화하기 위해 험프리 월터스에게 도움을 청하며 이렇게 말했다. “처음에는 네 명이서 사무실 하나를 빌려 작게 시작했습니다. 그러다 성공을 거두면서 규모가 커져, 직원이 수백 명으로 늘어났죠. 전국에 지점이 생기고, 고객도 엄청나게 많아지면서, 리더의 역할에 대한 명료한 정의가 필요해졌습니다.”라고 도널슨은 말했다. 이에 월터스는 그에게 일화 하나를 소개했다고 한다. 도널슨은 깊은 감명을 받았는데, 그 일화란 바로 잉글랜드 럭비 팀의 주장 마틴 존슨이 공을 차지하기 위해 뒤엉켜 몸싸움을 벌이는 선수들 틈에서 조니 월킨슨을 끌어내 그의 포지션으로 돌아가라고 했다는 일화였다.