이순신처럼 생각하고 리드하라

이순신처럼 생각하고 리드하라



유성은 지음

평단 / 2015년 11월 / 335쪽 / 14,000원





리더십이란 무엇인가



리더십은 무엇이고 지금 왜 리더십이 중요한가



리더십의 개념은 다양하지만 공통점을 요약하면 크게 두 가지로 나눌 수 있다. 첫째, 리더십은 다른 사람에게 영향력을 행사한다. 둘째, 리더십은 어떤 목표를 달성하기 위해 존재한다. 리더십이 발휘되는 과정을 보면, 리더와 팔로어, 상황요소가 각각 긴밀하게 연결되어 영향을 미치는 일종의 함수관계 같다. 리더십은 신비한 능력이자 사람들을 움직이게 하는 힘이다. 따라서 리더십의 질과 수준이 그 공동체의 수준과 미래를 결정한다. 리더십이 얼마나 중요한지는 평소에는 잘 알아채지 못한다. 하지만 위기가 닥쳤을 때 비로소 그것이 확실하게 드러난다. 리더가 리더다운 마음을 갖지 못하면 위기에 대처할 수 없다.

리더십의 유형, 리더가 갖춰야 할 기본 자질



리더십의 유형에는 여러 가지가 있는데, 여러 자료를 바탕으로 리더십 유형을 정리하면 다음과 같다. ① 전략가형 리더십 - 전략가형 리더십은 조직의 미래에 관심이 많고, 무조건 열심히 일하는 것이 아니라 전략적으로 일하며, 조직의 모든 자원을 한 방향으로 모으고 무엇이 가장 효과적이고 효율적인지 연구하고 분석한다. ② 전문가형 리더십 - 전문가형 리더십은 지식과 기술을 중요하게 여긴다. 즉 이 유형의 리더는 경쟁력을 갖추려면 전문성이 필요하다고 믿기 때문에 경쟁력 있는 전문가를 선발하고 격려하여 조직에 전문성을 확산하려고 노력한다.

③ 관리자형 리더십 - 관리자형 리더십은 통제형 리더십을 행사한다. 따라서 관리자형 리더는 통제체계를 설계하고 유지할 뿐 아니라, 이를 이용해서 직원들의 성과를 측정하기 위해 시간을 대부분 투자한다. ④ 개혁자형 리더십 - 개혁자형 리더십은 조직의 궁극적 목적을 이루려고 자신은 물론 조직을 끊임없이 혁신한다. 즉 개혁자형 리더는 자신을 변혁의 대리인(change-agent)이라고 생각하고, 현재 상태에 만족하지 않고 계속해서 의문을 갖고 끊임없이 재설계하며 위험에 도전하는 환경을 만든다.

⑤ 성취가형 리더십 - 성취가형 리더십은 늘 모든 일을 솔선수범하기를 즐기며, 성취형은 참여형 또는 봉사형이라고 할 수 있다. 봉자사로서 리더는 가치중심적이고 업무 지향적이며, 다른 직원을 섬기고 베풀며, 함께 배우고 함께 일한다. ⑥ 구비자형 리더십 - 구비자형 리더십은 사람을 키우고 준비하게 하는 것을 리더십의 본질로 이해한다. 따라서 구비자형 리더십은 인적자원형 리더십이라고도 할 수 있는데, 이는 실력 있는 사람을 채용하고 관리하는 것만이 생산성을 높이는 지름길이라 생각 한다.

⑦ 서번트 리더십 - 서번트 리더십은 다른 사람을 위한 봉사에 초점을 두고, 종업원과 고객의 커뮤니티를 우선으로 그들의 욕구를 만족시키기 위해 헌신하는 리더십을 뜻한다. ⑧ 최고 경영자형 리더십 - 최고 경영자형 리더십은 앞서 말한 일곱 가지 리더십 유형의 좋은 요소를 종합한 리더십이다. 전략가형의 계획을, 전문가형의 프로그램을, 관리자형의 과정을, 개혁자형의 목적을, 성취가형의 생산을, 구비자형의 사람을, 서번트형의 봉사를 다 추구할 수 있는 진정한 의미의 힘을 가진 리더다. 21세기 리더십은 리더십의 여러 유형을 함께 갖춘 다중적 리더십, 최고 경영자형 리더십이 될 것이며, 이는 어떤 상황에서도 효과적으로 대응하는 전천후 리더십이다. 한편 리더가 갖춰야 할 기본 자질은 다음과 같다. 첫째, 비전이 있어야 한다. 리더는 팔로어들에게 비전을 제시하는 사람이다. 둘째, 긍정적 태도를 지녀야 한다. 리더는 도전을 하나의 기회로 보고 어려운 상황에서 최선의 방법을 찾아내려고 해야 한다. 셋째, 의사소통 능력이 뛰어나야 한다. 상대방을 이해하는 기술, 경청하는 기술, 언변에 능한 기술 등 다양한 기술을 익혀야 한다. 넷째, 여유가 있어야 한다. 시간과 마음은 물론 돈도 여유가 있어야 한다. 여유가 없으면 매사에 쫓기게 되고, 결과적으로 실수하기 쉽다.

다섯째, 매사에 철저해야 한다. 철저하다는 말은 ‘완수할 때까지 행하는’ 것이고 ‘세부사항까지 주의를 기울이는 것’이다. 여섯째, 신뢰가 바탕이 되어야 한다. 리더는 팔로어의 신뢰를 받아야 한다. 일곱째, 위기대처 능력이 뛰어나야 한다. 리더는 이른바 골든타임(golden time)을 놓치면 안 된다. 여덟째, 자기를 잘 다스려야 한다. 매사에 균형과 조화를 갖추는 것이 바람직하다. 아홉째, 늘 배우고 익혀야 한다. 열째, 자신만의 레퍼토리가 있어야 한다. 자기 장점을 크게 키워서 좋은 브랜드를 만들어야 한다.

성공한 리더십이란 무엇인가



리더십을 정의할 때 가치기준은 무엇일까? 영향력, 지위, 허용, 성과, 인재 양성, 성품 등 다양한 가치가 서로 보완하기도 하고 충돌하기도 하는데, 이런 모든 것이 ‘리더십’을 형성한다. 한편 새로운 유형의 리더십이 계속해서 나타났다가 사라지는 시대에는 균형을 갖춘 통합적 리더십이 필요한데, 2014년 최연소 노벨평화상 수상자인 파키스탄의 유사프자이와 최장수 독일 총리인 메르켈은 그런 점에서 새 시대에 맞는 리더라고 할 수 있다.

위기극복의 리더십



모든 리더십의 꽃이자 보석은 무엇일까? 그것은 바로 ‘위기 극복의 리더십’이다. 그 이유는 위기를 극복하지 못하면 생존이 불가능하기 때문이다. 우리 조상들의 리더는 ‘위기극복의 리더십’이 부족했으며 오늘날도 같은 잘못을 되풀이하고 있다. 삼풍백화점 참사 20주년이 지났다. 그런데 삼풍백화점 붕괴사건과 세월호 침몰사건이 꼭 닮았다고 한다. 이익을 위해 무리하게 구조를 변경했고, 공무원과 자본이 결탁했으며, 사고 당일 무리하게 운영했고, 고객(승객)을 남겨둔 채 선장을 비롯한 선원들이 도망갔으며, 구조과정에서 혼란에 빠진 것 등이 바로 그것이다.

그래서 온 국민이 이준석 선장을 규탄했고 그가 실형도 받았지만, 누구나 이준석과 같은 처지에 놓였다면 그와 비슷하게 행동했을지도 모른다. 훈련받지 못한 사람은 위기가 닥치면 본능에 따라 행동하기 때문이다. 따라서 평소에도 안전의식을 길러야 하며, 안전교육을 철저히 받고 위기극복의 리더십을 꾸준히 연마해야 한다. 그러면 위기극복의 리더십은 어떻게 함양할 수 있을까?

첫째, 평소에 철저하게 준비해야 한다. 안전교육을 하되 실전처럼 해야 위기가 닥쳤을 때 극복할 수 있다. 둘째, 위기가 닥치면 정확히 판단해야 한다. 대부분 위기를 당하면 당황한다. 그러면 본능대로 행동하게 되고 문제를 해결할 수 없다. 그러므로 올바로 판단해서 어떻게 해야 할지 정해야 한다. 전문가의 지혜를 빌리는 것도 좋고, 혼자서 처리하지 말고 주위 사람들의 협조를 얻어야 한다. 그리고 팀워크가 잘 발휘되도록 해야 한다. 셋째, 재빠르게 행동해야 한다. 골든타임을 넘기지 말아야 한다는 것이다. 위기가 닥쳤을 때 초기에 진압하는 것이 가장 효과적인 방법이다. 넷째, 사건이 수습된 후 사고 원인을 밝히고 기록해 나중에 그런 일이 다시 일어나지 않도록 교훈을 삼아야 한다.

팔로어와 팔로십



오늘날 문제가 많이 일어나는 것은 제대로 된 리더의 부재보다는 수준 높은 팔로어의 부재에 더 큰 원인이 있다. 모두 남을 지도하려고만 하고 제대로 따르려 하지 않다보니 사회가 혼란스러운 것은 당연하다. 그런 점에서 오늘날 ‘리더십의 사각지대’는 ‘팔로어’라고 할 수 있다. 리더와 팔로어의 역할을 다음과 같이 비유할 수 있다. 즉, 남편은 앞에서 손수레를 끌고 아내는 뒤에서 미는 모습이다. 이런 경우 남편은 리더이고 아내는 팔로어다. 역할은 각각 다르지만 목적은 하나다. 남편과 아내 모두 물건을 실어 나르는 일을 하는 것이다. 이렇게 리더와 팔로어가 역할만 다를 뿐 능력이나 계급에 차이가 있는 것은 아니라는 점을 이해한다면, 리더는 무례하게 행동하지 않을 것이고 팔로어는 비굴하다는 생각을 하지 않을 것이다. 팔로어의 수준을 높이려면 어떤 자질을 갖춰야 할까? 옛날과 같이 리더는 일방적으로 지시하고 팔로어는 무조건 따르는 식의 시스템은 피해야 한다. 오히려 단체가 발전해 궁극적 목적을 이루려면 서로 역할을 분담하고 협력하는 방식이 바람직하다.

그렇다면 훌륭한 팔로어의 자질에는 어떤 것이 있을까? 첫째, 팔로어는 자기 조직의 존재의의와 비전, 목표를 이해해야 한다. 그래야 한 개인에게 충성하는 것이 아니라, 비전이나 사명에 헌신하게 된다. 둘째, 팔로어는 리더에게 협조해야 한다. 리더가 나에게 무엇을 해주기를 바라지 말고 자기 자신이 리더에게 어떤 도움을 줄지 생각해야 한다. 셋째, 리더와 의견이 다를 때 팔로어는 극단적인 언어로 반대의사를 표하지 말아야 한다. 그 대신 부드러운 태도로 분명한 대안을 제시하는 것이 좋다.

넷째, 팔로어는 자기가 맡은 책임을 완수해야 한다. 선장이 가라고 명령을 내렸는데, 선원은 자기가 무엇을 해야 할지, 어떻게 해야 할지 모른다면 그 배가 앞으로 나아갈 수 있겠는가. 다섯째, 팔로어는 주인의식을 지녀야 한다. 오늘날과 같이 변화무쌍한 조직사회에서는 조직의 핵심 부서에 있는 직원들이 각각 ‘작은 최고 경영자’ 또는 ‘1인 기업가’라는 자부심을 가져야 한다. 또 리더는 팔로어에게 리더십 훈련을 하고 리더 역할을 해보도록 하고 업무를 위임하는 수단을 강구해볼 필요가 있다. 그러면 팔로어로 하여금 리더의 처지를 이해하게 하고 리더십도 향상하는 일석이조의 효과를 거둘 수 있다.



이순신의 위기극복 리더십



이순신 리더십의 특징



그의 리더십에는 독특한 점이 많은데, 다음과 같이 열두 가지로 정리해보았다.



원칙 중심의 리더십: 『난중일기』에는 이순신의 경영원칙, 방법이 곳곳에 펼쳐져 있다. 이순신은 병법의 원칙을 지키며, 원칙에 근거해 군사들을 이끌었고, 백성의 살림살이를 챙겼으며, 전투에서 승리했다. 최고 지휘관이었지만 끊임없이 현장을 찾아갔고, 자기 지역의 백성과 피란민, 포로, 투항자에게서 정보를 수집했으며, 경영에 도움이 되는 의견이라면 누구를 막론하고 경청했다.

신뢰받는 리더십: 리더의 가장 큰 자산은 신뢰다. 신뢰받는 인격을 갖추지 못하면 리더십을 발휘하지 못한다. 믿지 못할 사람을 누군들 따르겠는가? 이순신은 신뢰받는 리더였다. 그는 400여 년 전 이미 자신이 경영하는 지역에서 경제시스템을 만들었는데, 그는 ‘신뢰’를 바탕으로 위급한 전쟁 중에도 빈손으로 군사와 물자를 모았고, 전쟁으로 폐허가 된 마을을 다시 일으켜 세웠다.

그는 앞장서서 일하고 싸웠으면서도 언제나 부하들의 공로를 우선으로 삼았다. 그런 행동은 부하들과 백성에게서 신뢰를 얻을 수 있게 했으며, 그 신뢰로 더 많이 생산할 수 있는 힘을 얻었다. 아울러 그는 독선과 독단을 한 것이 아니라 부하들과 백성의 이야기를 듣고 함께 대책을 논의했으며, 그 결과를 즉시 실천하고 확인했다. 신뢰에는 지름길도 횡재도 없다. 사소한 것부터 충실히 실천해가는 것이 중요하다.

비전을 추구하는 리더십: 리더는 미래지향적이어야 하며, 자기가 속한 조직이 나아갈 미래에 대해 방향감각을 분명히 가져야 한다. 이순신은 자신이 어느 방향으로 가야 하는지 알고 있었고, 병사들에게 어떻게 해야 할지 제시해주었다. 그래서 이순신과 부하들은 한마음이 되어 적과 싸울 수 있었다.

낙관주의 리더십: 이순신은 극한의 위기에서도 두려움이나 움츠림, 패배주의 등 부정적인 생각을 하지 않았는데, 그가 불패의 승리자가 된 비결은 바로 그러한 낙관주의 덕분이다. 예로 이순신의 엄청난 낙관주의가 왕과 조정 그리고 부하들의 생각을 바꾸어, 선조와 조정은 수군을 유지하기로 결정했고, 이순신의 낙관주의에 전염된 군사들도 이순신과 함께 위대한 승리의 역사를 썼다.

보상과 처벌이 적절히 결합된 리더십: 이순신은 처벌보다 보상을 더 많이 했다. 개인적 보상으로는 음식이나 술 대접, 쌀이나 옷감을 나눠주는 방법을 사용했다. 부대 전체 회식도 자주 했다. 또 이순신은 칭찬의 명수였다. 이순신은 명확한 기준으로 모두 동의할 수 있는 포상을 했다. 한편 리더는 칭찬과 보상을 하는 것만큼 질책과 처벌을 할 줄 알아야 한다. 이순신도 단호한 처벌을 많이 했다.

그러나 그의 처벌은 처벌만능주의나 처벌남용주의는 아니었다. 『난중일기』에 보면 처벌기록이 120여 회에 달해 숫자만 보면 많다고 느껴지겠지만, 그의 처벌에는 명백한 목적과 이유가 있었다. 이유는 법규 위반, 기한 위반, 명령 위반, 불성실, 탈영, 민심 교란 등이었고, 목적은 일벌백계를 위한 고육책인 경우가 많았다. 그리고 처벌 대상은 자신이 아끼는 직속 부하는 물론 지위 고하를 가리지 않았다.

디테일을 중시하는 리더십: 성공하는 리더는 다각적인 채널을 활용해 사업뿐만 아니라 부하에 대해서도 상세하게 파악하고, 현장의 목소리에 귀를 기울이는 ‘현장 경영’을 추진하는데, 이순신도 사업 현황이나 업무 내용을 상세하게 파악하여 이를 바탕으로 현장을 진두지휘하려고 노력했다. 그런 노력 없이는 부하들을 장악할 수도 없고 전쟁에서 승리할 수도 없기 때문이다. 한편 이순신은 회계에도 철저했다. 『난중일기』에서도 회계장부와 같은 역할을 한 기록이 남아 있는데, 그는 자신이 운영하는 회사인 5관5포의 재무 상태를 정확하게 파악한 뒤 그에 맞추어 예산을 짜고 재원을 확보했다.

창조경영 리더십: 이순신은 늘 머리를 써서 새로운 것을 개척해나갔다. 그는 전쟁 중에도 일자리를 만들어 백성이 자립할 수 있고, 식량을 확보할 수 있도록 다양한 사업을 벌였다. 그리고 거북선은 판옥선이라는 기술을 토대로 발명한 혁신이었고, 정사중을 시켜 개발한 정철총통도 기술발전에 따른 혁신이었다. 아울러 둔전제도와 해로통행첩은 기술과 관련 없는 혁신의 대표 사례다.

브랜드 리더십: 이순신의 브랜드는 ‘불패의 브랜드’였고 임진왜란에서 최고 브랜드였다. 그는 자신감을 전염시키는 능력으로 자기 이미지를 만들고, 승리를 거두어 이를 검증했다. 이순신 브랜드는 이순신이 스스로 만들기도 했지만, 백성과 왜군들이 만들어 확대 재생산하면서 불멸의 신화가 되었다.

대기만성형 리더십: 이순신은 22세 전에는 자기 길을 찾아 방황했고, 32세까지는 무인의 길로 들어서기 위해 10년 동안 준비했고, 그 길로 들어선 뒤에도 10년 동안 미관말직에서 파직과 복직을 반복하는 고통스러운 시간도 경험했다. 이순신이라는 위대한 존재가 만들어지기까지는 결국 30년 동안의 방황과 좌절, 갈등과 고통, 시련과 자기 단련의 시간이 필요했다. 그는 시련과 방황 속에서도 포기하지 않고 자신을 변화시키는 경험과 공부를 했고, 그 결과 자신이 목표한 대장, 조선시대 선비들이 추구한 이상적 인간형으로 다시 태어났다. 자기 전공인 군사 분야는 물론 탁월한 인재 경영자가 되었다.

솔선수범하는 리더십: 리더가 모범을 보여주지 못하면 리더로서 실격이다. 군대에서 솔선수범은 부하 장병들에게 사랑받고 존경하는 마음과 두려워하는 마음을 동시에 갖게 하는 아주 위력 있는 리더십이다. 명량해전 초반에 이순신이 탄 대장선만 앞으로 돌진했다. 부하들이 겁에 질려 피할 꾀를 내느라 머뭇거리는 사이, 이순신이 홀로 적진으로 돌격해 들어가 용전분투하는 모습을 그들은 어떤 심정으로 바라보았을까? 이순신은 전장에서뿐만 아니라 일상생활에서도 솔선수범했다. 물질을 탐하지 않고 청빈낙도의 도를 지켰다. 또 가족에 대한 사랑을 실천하고 어머니를 극진히 봉양하였다.

철학이 밑바탕이 된 리더십: 리더십의 중요한 요소는 일관성이다. 이순신은 어떠했는가? 그는 자기 길을 우직할 정도로 묵묵히 걸었다. 수많은 고난과 좌절이 그를 덮쳤지만, 우회하거나 돌아가지 않고 정면돌파로 일관했다. 그는 이처럼 자기가 옳다고 생각한 리더십 철학을 끝까지 고수하였다. 자기에게 위험과 손해가 닥칠 것을 잘 알면서도 신조를 끝까지 고수했다.

위기극복 리더십: 진정한 리더십은 위기 상황에서 빛을 발한다. 임진왜란이 일어난 뒤 우리나라 전역은 왜군 때문에 거의 초토화되다시피 했다. 이때 이순신이 나타났다. 그는 준비된 리더였다. 해전에서 연전연승하여 일본군의 기세를 꺾었을 뿐만 아니라 조선을 구했다. 리더십은 지원이 제대로 제공되지 못하고 앞날을 예측하기 어려운 불확실한 위기 상황에서 나타나는데, 이순신이 바로 그랬다.