과장이라면 어떻게 일해야 하는가

과장이라면 어떻게 일해야 하는가



박봉수 지음

원앤원북스 / 2015년 2월 / 340쪽 / 15,000원





1장 과장은 최전선의 지휘관이다



과장은 사람뿐만 아니라 조직도 이끄는 사람이다



과장이 사람과 조직을 잘 이끌어서 성공의 지도를 잘 그리면, 자신뿐만 아니라 조직도 성공의 문 앞으로 한 발짝 앞서갈 수 있다.

조직의 톱니바퀴 같은 존재가 되지 말라: 현재와 같이 급격하게 변하는 환경 아래에서 성공하려면 리더십을 발휘해야 한다. 조직에 맹목적으로 순응하거나 조직의 톱니바퀴와 같은 존재가 된다면, 이는 실패한 낙오자다. 과장은 조직의 여러 가지 활동에 맹목적으로 순응하는 존재가 아니다. 과장은 사람과 조직을 잘 이끄는 사람이 되어야 한다. 그러면 어떻게 해야 사람과 조직을 잘 이끌 수 있을까?

첫째, 자신만의 색깔을 만들어야 한다. 자신만의 색깔이 없다면 레드오션의 바다에서 방향을 잡지 못하고 헤매는 난파선의 선장과 같은 처지에 직면하고 말 것이다. 반대로 자신만의 색깔을 갖게 되면 경쟁자가 없어지고 높은 가치를 인정받을 수 있다. 자신만의 색깔을 만들려면 창의성을 발휘해야 한다. 또한 다른 사람에게는 없는 지식과 기술, 태도를 가지고 있어야 한다.

둘째, 세상을 있는 그대로 볼 수 있는 천리안을 가지고 있어야 한다. 가고자 하는 곳에 닿는 방법을 습득하기 전에 자신이 지금 어디에 있는지, 어디로 가고자 하는지를 명확히 알아야 한다. 대부분 어떤 상황에 놓이면 자신의 경험과 편견에 따라 판단하는 경향이 있어 투명한 눈으로 세상을 보기란 쉽지 않다. 많은 사람들은 어려운 일이나 새로운 문제에 직면하게 되면 자신이 과거에 경험했던 비슷한 일을 떠올리고 비슷한 판단을 하며 비슷한 방법으로 문제를 해결하고자 하는 관성을 가지고 있다.

나아가 이미 지나간 일에 집착해 한 발자국도 더 나아가지 못하는 사람도 종종 볼 수 있다. 일보 전진이 아니라 후퇴하는 사람도 생각보다 많다. 전진하기 위해서는 지난 일은 거울로 삼되 잊어버려야 한다. 즉 모든 일을 제로베이스(zero base)에서 생각해야 한다. 본인이 직면한 현상도 제로베이스에서, 원인분석과 해결방안도 제로베이스에서 생각해야 한다. 그래야 원천적인 문제를 해결할 수 있다.

명료하게 사물을 바라볼 수 있어야 한다: 셋째, 명료하게 사물을 바라볼 수 있어야 한다. 명료하게 사물을 바라보는 것은 쉬운 것 같지만 쉽지 않다. 사람에 따라 살아온 가치관이 모두 다르고 자아가 다르기 때문이다. 자신의 가치관을 버리고 다른 사람의 가치관으로 세상을 바라보려는 노력은 세상을 있는 그대로 보기 위한 첫 걸음이다. ‘갑’도 ‘을’도 아닌 제3자의 입장에서 냉정하게 바라볼 수 있어야 한다.

넷째, 절대로 화난 감정을 겉으로는 드러내지 말아야 한다. 잠을 청하려 하는데 바깥에서 사람들이 싸우는 소리가 들린다. 바쁜 아침에 법규를 준수하지 않는 차량이 끼어들었다. 회사에서 품질관리 회의에 한 직원이 늦었다. 이런 상황에서 그들과 한바탕 싸우거나 화를 내는 것이 현명한 행동인가? 아니면 감정을 억누르는 것이 현명한 행동인가? 싸우거나 화를 내서 문제가 해결된다면 그래도 된다. 그러나 이미 일어난 일이고, 자기의 화난 감정을 드러낸다고 해서 그 이전의 상태로 돌아갈 수 있는 것은 아니다. 이러한 상황에서 흔들림 없이 반응하며 오히려 넓은 마음으로 포용하는 것이 중요하다.

다섯째, 진실만을 말하고 진실되게 상대를 대해야 한다. 성능이 좋지 않은 텔레비전이나 휴대전화는 품질 문제를 손쉽게 알 수 있다. 그러나 사람의 마음만은 그 진실을 쉽게 파악할 수 없다. 그래서 상대의 진실하지 못함이 드러났을 때 사람들은 텔레비전이 고장 났을 때보다 더욱 분노하는 것이다. 진실을 알고도 말하지 않는 사람이 많은 조직은 발전하지 못한다.

훌륭한 조직은 세상을 있는 그대로 진실하게 바라보고 말해줄 수 있는 사람을 찾는다. 진실을 인정하지 않고 공유하지 못하는 조직에서는 아무리 뛰어난 재능도 쓸모가 없게 된다. 사람과 조직을 잘 이끌면 성공의 지도를 성공의 문 앞으로 한 발짝 앞서갈 수 있다. 과장이란 바로 성공의 지도를 아름답게 설계하는 조직의 핵심 연구원이다.

이것만은 기억하자

▶ 조직의 톱니바퀴와 같은 존재가 된다면 실패한 낙오자다.

▶ 전진하기 위해서는 지난 일은 거울로 삼되 잊어버려야 한다.

▶ 진실만을 말하고 진실되게 상대를 대해야 한다.



혼자만의 성장은 약이 아니라 독이다



당신이 베풀 수 있는 가장 값진 도움은 다른 사람들이 자신의 잠재력을 발휘하도록 하는 것이다. 언제 어떤 방법으로든 도와주어라.

경쟁자는 최고의 파트너다: 동료는 경쟁자이자 파트너다. 동료는 경쟁자이자 파트너로서 중요한 위치에 있다. 여기에서 경쟁자라고 하는 것은 긍정적 의미의 경쟁자다. 어떤 조직에서든 경쟁자가 있어야 그 조직과 구성원들이 성장한다. 박태환이 세계적인 수영선수로 성장할 수 있었던 것은 중국의 쑨양, 미국의 라이언 록티와 마이클 펠프스, 독일의 파울 비더만과 같은 경쟁자가 있었기 때문이다. 만약 경쟁자가 없다면 더 높은 목표를 추구할 가치가 반감되거나 의미 자체가 없어진다.

KLCC(Kuala Lumpur City Center)는 말레이시아 쿠알라룸푸르의 랜드마크인 쌍둥이 빌딩을 말한다. KLCC를 발주한 시행사의 과제는 최소의 비용을 들여 빌딩을 건축하는 것이었다. 비용을 줄이기 위해서는 공사기간을 단축해야 했는데 묘안이 없었다. 그때 한 기획자가 이런 제안을 한다. “한국과 일본에는 우수한 건설회사가 많고 양국 사이에는 민족적 감정이 존재한다. 따라서 이러한 민족적 감정을 이용하면 공사기간을 단축할 수 있지 않을까?”

그들의 예상은 적중했다. 빌딩의 한 동은 일본은 건설사가, 나머지 한 동의 건설은 한국의 건설사가 맡았다. 시행사는 양국의 경쟁의식을 이용해 공사기간을 획기적으로 단축한다. 경쟁을 이용한 것이다. 두 건설사는 경쟁자이자 훌륭한 파트너가 되었다.

동료와 함께 성장하기 위한 조건: 리더십 전문가 존 맥스웰 박사는 동료와 함께 성장하기 위한 조건을 다음과 같이 제시했다. 첫째, 먼저 신뢰하라. 동료들의 성장을 돕고 싶다면 당신이 앞장서야 한다. 물러나 있어서는 안 된다. 이렇게 자문해보라. ‘저 팀원의 특별하고도 고유하면서 멋진 점이 뭘까?’ 그런 후 찾아낸 점을 당사자와 다른 동료들과 나누어라. 동료들을 신뢰하고 긍정적으로 평가하며 격려한다면 그들은 자신이 생각했던 것 이상으로 훌륭하게 발전할 것이다.

둘째, 먼저 도와라. 당신이 베풀 수 있는 가장 값진 도움은 다른 사람들이 자신의 잠재력을 발휘하도록 하는 것이다. 가정에서는 당신의 배우자를 도와라. 언제 어떤 방법으로든 도와주어라. 직장에서는 동료가 돋보일 수 있게 동료를 칭찬하고 격려하라. 가능한 한 팀의 성공을 다른 팀원의 공으로 돌려라.

셋째, 먼저 가치를 높여라. 누구나 자신을 발전시키는 이를 가까이하고 자신의 가치를 떨어뜨리는 이는 멀리한다. 사람들에게 그들이 가진 장점을 알려주고 발전시키는 데 전념하게 함으로써 그들을 성장시킬 수 있다. 하지만 분명히 기억하라. 사람들을 자신의 재능지대에 머물되 안전지대에서 벗어나도록 격려하고 자극하라. 그들의 능력과 전혀 상관없는 분야에서 억지로 일하게 한다면 당신은 그들을 좌절시킬 뿐이다.

넷째, 먼저 칭찬라고 격려하라. 칭찬과 인정보다 확실한 동기부여는 없다. 작은 칭찬일지라도 동료에 대한 적극적인 칭찬은 그에게 동기부여가 될 것이다. 그는 끊임없이 연구하고 끊임없이 아이디어를 도출하며 일을 할 것이다. 반면에 비난과 비판은 그를 낙담하게 하고 아무에게도 도움을 주지 않을 것이다. 칭찬을 통해 항상 그를 주인공으로 만들어주어라.

다섯째, 먼저 파트너로 대하라. 동료는 경쟁자일지언정 약탈자는 아니다. 경쟁자는 서로 자극해 함께 성장하는 동반자지만 약탈자는 동료의 보상을 빼앗아가는 도둑이다. 동료는 함께 성장해가는 파트너로 대해야 한다. 그래야 상생할 수 있다.

여섯째, 먼저 공을 동료에게 돌려라. 함께하는 일에 성과가 있으면 그 공은 동료에게 돌려라. 만약 성과가 없는 실패라면 그 책임은 자신이 져라. 자신도 성공하고 동료도 성공하는 길이다. 모든 성장은 파트너인 동료와 함께해야 한다. 그래야 좋은 열매를 함께 수확할 수 있다.

이것만은 기억하자

▶ 경쟁자가 있어야 그 조직과 구성원들이 성장할 수 있다.

▶ 장점을 발견하고 발전시켜야 그들을 성장시킬 수 있다.

▶ 칭찬과 인정보다 확실한 동기부여 방법은 없다.





2장 과장의 직위를 뛰어넘어라



과장의 직위를 뛰어넘으려면 스토리텔러가 되어라



사실을 인식할 수 있는 경험에 스토리텔링이라는 옷을 입힐 수만 있다면 당신도 설득의 장인이 될 수 있다.

효과적으로 설득하려면 스토리텔링하라: 이야기를 잘하는 사람도 이야기를 잘 들어주는 사람이 있어야 가능하다. 따라서 뛰어난 스토리텔러가 되려면 먼저 다른 사람의 이야기를 잘 들어주는 사람이 되어야 한다. 사실과 스토리 중 사람들은 어느 것을 더 신뢰할까?

ㆍ 사실: 모 중학교에서 국어 선생님이 1학년 학생의 뺨을 두 차례 때려서 학생의 학부모가 교장에게 항의를 했고, 교사는 학부모와 학생에게 사죄를 했습니다.ㆍ 스토리: 뺨을 맞는 학생은 다른 동급생을 괴롭히고 돈을 빼앗아 선생님이 주의를 주었으나 그래도 반복되어 가볍게 꿀밤을 주었습니다.

경험이 많지 않은 과장들은 문제를 해결할 때 사실에만 집중한다. 하지만 사실만을 전달하면 상대를 설득하는 데 한계가 있다. 사람들은 스토리를 더 신뢰한다. 따라서 사실에 스토리를 더하면 상대를 설득하는 데 매우 유용하다. 스토리의 구성에 따라 상대를 나쁜 사람이나 좋은 사람으로 만들 수 있다. 사실은 무슨 일이 일어났는지 아는 것이다. 그러나 사실에 스토리의 맥락을 부여하면 더 큰 의미를 전달할 수 있다.

과장의 직급까지 올랐다면 사실에 스토리의 핵심맥락을 더해 설득의 스토리를 구성할 수 있는 자질과 경험이 충분하다. 스토리텔러로서의 자격이 충분하다는 것이다. 사실을 인식할 수 있는 경험에 스토리텔링의 옷을 입힐 수만 있다면 당신도 설득의 장인이 될 수 있다. 스토리에서 사실을 빼놓고 이야기할 수 없지만 사실만으로는 아무런 감동을 줄 수 없다. 지하철 안에서 동냥을 하는 거지가 있다고 하자. 사실에 입각해서 남루한 옷차림으로 무작정 “한 푼 줍쇼” 하면 효과적으로 동냥을 할 수 있겠는가? 없을 것이다. 하지만 스토리를 만들면 더 많은 동냥을 얻을 수 있다.

“저는 전직 증권맨이었습니다. 어느 날 우연히 카지노 앞을 지나게 되었고 그때 문득 암이 재발하신 부모님에게 필요한 많은 수술비가 떠올랐습니다. 무작정 큰돈을 벌고 싶다는 마음에 카지노게임을 하게 되었습니다. 하지만 저는 카지노게임으로 그나마 살고 있던 신림동 지하 단칸방의 전세비용까지 모두 날리고 영등포역을 전전하는 비렁뱅이 신세가 되었습니다. 저에게는 허약한 세 아이와 당뇨로 고생하는 아내 등 모두 일곱 식구가 있습니다. 처음에는 영등포역에서 동냥을 했으나 그 동냥한 돈마저도 비렁뱅이 우두머리에게 모두 갈취당하는 일이 흔하게 일어났습니다. 비록 지금은 동냥을 하는 비렁뱅이지만 저에게는 꿈이 있습니다. 1톤짜리 작은 트럭 한 대 구입해 성실하게 야채와 과일 장사를 하고 싶습니다. 과거 저의 행동을 깊이 뉘우치고 반성하고 있습니다. 저희 가족의 꿈을 이룰 수 있도록 다시 한 번 기회를 주셨으면 합니다. 고맙습니다.”

이렇게 스토리텔링을 하게 되면 좀더 효과적으로 상대를 설득할 수 있다. 스토리텔링에는 주제가 있어야 하며, 주제와 관련된 등장인물이 있어야 하고, 등장인물 간의 갈등이 있어야 한다. 그리고 이야기를 구성하는 줄거리인 플롯(Plot)이 있어야 한다.

스토리텔링을 잘하기 위한 방법: 스토리텔링을 잘하려면 어떻게 해야 할까? 첫째, 해박한 지식이 있어야 한다. 역사ㆍ음식ㆍ연극ㆍ음악ㆍ고전ㆍ소설 등 분야를 가리지 않고 다양한 측면에서 해박한 지식이 필요하다. KBS1TV 대표 시사ㆍ교양 프로그램인 <아침마당>이나 에 나오는 사람들을 보면 매우 다양한 분야의 지식을 갖고 있다는 사실을 알 수 있다. 그뿐만 아니라 주제에 상관없이 달변가인 사람들도 있다. 모든 것은 그들이 현실에서 다양한 경험과 아울러 다방면에서 지식을 쌓고 노력을 기울인 결과라고 할 수 있다.

둘째, 핵심 메시지를 잘 끄집어내 반영할 수 있어야 한다. 이야기가 이야기로 그치지 않고 상대를 설득할 수 있는 스토리가 되려면 그 이야기의 핵심 메시지가 무엇인지를 잘 뽑아내 녹여낼 수 있어야 한다. 장황하게 이야기만 늘어놓으면 무엇을 말하려고 하는지 상대가 알 수 없게 되는 것이다.

셋째, 호기심이 많아야 한다. 평소 생활을 하면서 조금만 관심을 기울이면 얼마든지 재미있는 이야기를 찾을 수 있다. 대표적인 소셜네트워킹 서비스 페이스북과 카카오톡, 텔레비전의 개그 프로그램, 평소 읽는 신문 등에서도 얼마든지 재미있는 이야기를 찾아낼 수 있다. 궁금증만 있으면 된다.

넷째, 생생함이 있어야 한다. “담배는 폐에 나쁜 영향을 주어 암 등을 유발시키는 매우 해로운 물질입니다. 그러니 담배를 끊으십시오.” 이 말에는 생생함이 없다. 몸에 좋지 않다는 문구와 함께 시커멓게 담배연기에 찌든 폐 사진이나 흡연의 해로움을 상징하는 사진 등을 직접 보여주어라. 아마 많은 사람들이 담배를 끊겠다고 마음먹을 것이다. 단순한 문구에 생생함이 더해졌기 때문이다.

탁월한 스토리텔러가 되는 최선의 방법은 많은 이야기를 듣고 정리하고 이를 바탕으로 스토리를 만들어 사람들에게 들려주는 것이다. 그럼으로써 점점 스토리텔러로 변해가는 모습을 볼 수 있을 것이다. 또한 어느 순간 주제에 맞추어 스파크가 일어나는 것처럼 이야기꽃이 피어날 것이다.

이것만은 기억하자

▶ 뛰어난 스토리텔러는 먼저 다른 사람의 말을 경청한다.

▶ 이야기는 사실이 바탕이지만 사실만으로는 감동을 줄 수 없다.

▶ 많은 이야기를 듣고 정리해서 스토리를 만들어라.





3장 과장의 영향력은 좋은 관계에서 나온다



공감적 경청은 관계의 출발점이다



공감이란 상대의 의견에 동의한다는 뜻이 아니라 상대의 현재 감정을 그대로 공유해준다는 의미다.

속마음을 읽어주는 대화법: 어느 조용한 오후 대단히 뿔이 난 얼굴을 하고 김 대리가 사무실 문을 박차고 들어온다.

박 과장 : (짜증스런 얼굴로)“김 대리, 왜 그래?”

김 대리 : “영업보고회의 리허설에서 팀장님께 야단맞았습니다.”

박 과장 : “자네는 어떻게 허구한 날 그러나? 자네만 보면 왜 그렇게 답답한지 몰라.”



김 대리는 답답한 마음을 박 과장에게 위로받고 싶었는데 박 과장은 김 대리의 속마음을 알아주지 못했다. 이 대화로 김 대리는 박 과장과 대화하고 싶은 마음이 없어졌다. 이런 일이 종종 있었던 김 대리는 점점 말수가 적어진다.

효과적으로 의사소통하려면 먼저 상대의 말에 귀를 기울어야 한다. 다시 말해 공감적 경청을 해야 한다는 것이다. 공감적 경청이란 상대의 말이나 행동 등 겉으로 드러난 것뿐만 아니라 속마음까지 읽어주는 것을 말한다. 속마음을 읽어주는 조 과장은 어떤가?

조 과장 : (걱정스러운 눈빛으로)“이 대리, 왜 그래? 무슨 일 있어?”

이 대리 : “영업보고회의 리허설에서 팀장님께 야단맞았습니다.”

조 과장 : “많이 답답하겠네? 이 대리! 잊어버려, 내가 뭐 도와줄 건 없나?