세계 최고의 인재들은 어떻게 기본을 실천할까

세계 최고의 인재들은 어떻게 기본을 실천할까

도쓰카 다카마사 지음

비즈니스북스 / 2015년 2월 / 232쪽 / 13,000원





360도 평가의 진정한 의미

스스로를 칭찬하는 첫 단계로 내가 무엇보다 중요시하고 다른 사람들에게도 추천하는 방식이 있다. 먼저 자신이 가장 존경하는 은사 또는 선배의 얼굴을 떠올리는 것이다. 초등학교 시절 담임 선생님이나 고등학교 시절 동아리 선생님 얼굴을 떠올려도 좋고, 처음으로 직장 생활을 시작했던 회사의 상사나 선배 중에 내가 존경했던 이의 얼굴을 떠올려도 좋다. 한 사람을 정했다면 그다음은 만약 그가 지금 곁에서 나를 지켜보고 있다면 어떻게 평가할지 마음속으로 정리해 보는 것이다. “잘했어!”라고 말해 주실까? 아니면 “아직 멀었어!”라고 지적해 주실까? 잘했다면 어떤 모습을 칭찬해 주실까? 아직 멀었다면 무엇을 고치라고 지적해 주실까? 타인의 입장에서 자신을 바라보고 판단해 보면 의외로 자신을 객관적으로 평가할 수 있다. 이것은 단순히 타인의 평가에 신경을 쓴다는 의미가 아니다. 어디까지나 자신을 객관적으로 평가하고자 할 때, 첫 시작점으로 자신을 잘 아는 사람을 떠올리며 ‘또 하나의 나’를 찾는 수단으로 삼는다는 의미이다.

상대의 장점을 먼저 피드백하라: 골드만 삭스와 맥킨지에서 시행하는 360도 평가는 윗사람이 아랫사람을 평가하고 부서장이 조직원을 평가하는 방식에서 벗어나, 이름처럼 아랫사람도 윗사람을 평가하는 방식을 더함으로써 공정함과 엄격함을 동시에 지닌 제도이다. 상사에게는 호의적이고 비위를 잘 맞추지만 부하직원에게서는 신뢰를 얻지 못하는 인물은 360도 평가에서 냉엄한 지적을 받는다. 반대로 부하직원들이 동경하는 인물은 당연히 아래로부터 좋은 평가를 얻게 된다.

360도 평가에는 정량적인 수치로 드러나는 분야 이외의 항목들도 평가 요소에 포함된다. 그런데 평가에 포함되는 수치 이외의 항목들이야말로 스스로 성장해 나가는 데 중요한 부분이라는 점을 놓쳐서는 안 된다. 이러한 부분을 평가할 때는 한 가지 규칙이 존재한다. 바로 상대의 장점부터 지적해야 한다는 것이다. 그리고 누군가에게 그의 장점을 언급할 때는 구체적인 상황을 되짚으며 “그때 OOO했던 활동이 좋았다.”라는 방식으로 그 사람의 장점이 팀에 어떠한 공헌을 했는지, 팀 동료들의 성장에는 어떻게 긍정적으로 영향을 끼쳤는지 정확하게 피드백해야 한다.

이때는 상사, 동료, 부하직원을 확실하게 칭찬하고, 장점을 지속하고 확장하는 데 도움이 될 만한 코멘트를 한다. 그러고 나서 미흡한 점이나 개선해야 할 부분이 있다면 이를 빼놓지 않고 지적해 준다. 구체적으로 당시의 상황은 칭찬할 만한 행동이었지만 보완하거나 개선할 여지는 없었는지 짚어 보는 것이다. 상사이건 부하직원이건 구분 없이 개선점을 조언한다. 상사인지 부하직원인지 여부와는 상관없이 피드백할 때는 상대가 성장하는 데 기여하겠다고 철저히 의식할 필요가 있다. 장점을 피드백하는 것이 사탕발림을 하기 위함도 아니고, 개선해야 할 부분을 지적하는 것이 상대를 힐난하기 위함도 아니라는 점을 잊지 말고 나의 의견이 상대를 성장시킨다는 생각으로 의견을 전달해야 한다.

한 가지 주의해야 할 점은 부하직원이나 후배에게 피드백을 할 때, 무심결에 상사 혹은 선배라는 자신의 위치를 내세워 함부로 피드백하는 수가 있다는 것이다. 칭찬은 ‘잘했다’는 한마디로 끝을 내고, 개선점을 지적할 때는 자기도 모르게 차갑고 거친 말을 내뱉는 경우를 말한다. 이런 경우에는 평가가 부하직원이나 후배에게 성장의 기회가 되기보다는 안 하느니만 못한 역효과를 불러일으킬 수 있으니 세심한 고민이 필요하다. 반대로 상사에게 피드백을 할 때는 누구나 무척 신경 쓰이게 마련이다. 칭찬을 해야 할 때 그저 ‘좋았습니다’ 하는 한마디로 그친다면 상대에게 진심으로 전해지지 않을 수도 있다. 도리어 ‘나를 평가하다니 건방지다.’라는 감정적인 반발을 사게 될 수도 있다. 그리고 상사의 개선점을 지적할 때는 부하직원에게 할 때보다 더욱 신경을 써야 한다. 우선 상사의 노고에 경의를 표한 뒤에 구체적인 상황을 짚어야 하고, 무엇보다 정중한 언어를 사용해야 한다는 점을 잊지 말자.

누구나 칭찬받을 수 있는 360도 평가: 360도 평가의 장점은 상대가 누구든 어설프게 피드백할 수 없다는 점이다. 부하직원뿐만 아니라 상사에게도 피드백을 해야 하므로 저절로 평가에 신중해질 수밖에 없다. 그리고 이 과정을 하고 나면 자신을 평가하는 과정에도 신중해져 공정하면서도 객관적으로 평가하는 습관이 몸에 밴다. 또한 앞서 360도 평가 방식이 효과적인 이유는 좋은 점과 개선점 모두를 지적하기 때문이라고 했다. 칭찬할 점이 전혀 없는 사람은 없을 것이다. 마찬가지로 누구에게나 개선해야 할 포인트가 있다. 그리고 그 이면에는 단점을 상쇄할 만한 장점이나 칭찬받아 마땅한 요소가 반드시 있게 마련이다.

성격이 외향적이고 자기주장이 강한 사람은 다부지고 진취적이라는 면이 장점이지만, 상대가 말할 때 이야기를 다 듣기도 전에 막아 버리려는 경향이 있다. 그와 반대로, 상대의 이야기를 잘 경청하는 장점을 지닌 사람은 상황에 따라서는 자신이 발언 기회를 잡고 자기주장을 남들에게 내보여야 하는 때에도 지나치게 듣는 쪽으로만 치우칠 우려가 있다. 한 가지 성향에 이런 양면성이 있더라도 이상할 게 없다. 그런 의미에서 장점을 들어 칭찬하면 개선점이 분명해지고, 개선점에만 눈이 갈 때도 잠시 반대 방향으로 눈을 돌리면 칭찬할 점은 얼마든지 보인다.

자신을 칭찬할 때도 마찬가지다. 첫 단계는 칭찬 이전에 자신을 객관적으로 평가하는 것이다. 객관적으로 평가한다고 해서 자신에 대한 평가를 냉정하게 하라는 뜻은 아니다. 평가할 때 장점과 단점의 밀접한 관계를 의식하면 무리가 없다. 이를테면 스스로를 돌아봤을 때 단점만 보일 경우에는 그 뒷면을 더 적극적으로 생각해 보자. 단점 뒤에 가려져 잘 드러나지 않았던 장점 덕에 일이 잘 풀렸거나 팀에 공헌했던 일을 떠올리자. 업무에서 곧바로 장점을 찾을 수 없다면 사적인 면에서 좋았던 점을 먼저 찾아 영역을 바꾸는 것도 방법이다. 자기 평가를 장점에서부터 시작하든 단점에서부터 시작하든, 장점과 단점의 상관관계를 의식하면 이전에는 확신과 자신감을 갖지 못했던 스스로에게도 칭찬해 마땅한 면들이 있음을 깨닫게 될 것이다. 자신감의 싹을 성장시키고자 한다면 스스로를 제대로 돌아보고 공정하면서도 객관적으로 평가하는 것이 첫걸음이 될 것이다.



인재들은 어떻게 휴가를 보낼까

앞만 보고 낮과 밤의 구분도 없이 달려오다 오랜만에 맞이하게 된 휴가. 하지만 휴가라고 해 봐야 고작 3박 4일의 짧은 일정이다. 이런 경우에 당신은 이 짧지만 소중한 기회를 어떻게 보내게 될지 한번 떠올려 보자. 그리고 다음의 두 경우 중 어느 쪽에 가까운지 비교해 보도록 하자.

휴가 보내는 법 ① 오랜만의 휴가, 큰마음 먹고 예약한 여행지에 드디어 도착했다. 하지만 왠지 두고 온 회사 일에 신경이 쓰인다. 새로 들어온 메일은 없는지, 업무 관련 사항이 업데이트되지는 않았는지 수시로 스마트폰을 체크하고 노트북을 펼쳐 본다. 몸은 해변의 선 베드에 누워 있지만 마음은 아직 사무실에 남아 있는 양 붕 뜬 채로 모처럼 맞이한 휴가를 제대로 만끽하지 못한다. 휴가 중반쯤 돼서야 서서히 긴장이 풀리기 시작하더니 마지막 날에야 비로소 완전한 휴가 모드가 되었다. 그러나 다음 날부터는 다시 일상으로 돌아가야 한다는 생각에 휴가 모드는 금세 우울 모드로 바뀌어 버린다.

휴가 보내는 법 ② 마침내 기다리고 기다리던 휴가가 다가왔다. 휴가 기간 중 업무 처리는 만반의 준비를 끝냈다. 비행기 운항 일정과 숙소 예약 사항도 떠나기 전에 다시 한 번 체크해서 휴가 계획에도 차질이 없다는 것을 확인했다. 여행지에 도착한 첫날부터 일정이 계획했던 대로 순조롭게 시작되었고 진정한 휴가의 여유를 만끽할 수 있었다. 여행을 마치고 집으로 돌아와서 남은 휴가 기간 동안에는 다음 날부터 업무 모드로 돌아가기 위해 차분하게 기분을 전환했고, 휴가 중에 몸 상태와 마음을 100퍼센트 충전한 덕분에 다시 출근하기 시작한 날 아침부터 전력으로 일에 몰두했다.

물론 두 가지 이야기는 모두 내가 극단적으로 만들어 낸 예시일 뿐이다. 실제로는 전자와 같이 뒤늦게 휴가 모드에 시동이 걸리는 경우도, 후자와 같이 빈틈없이 완벽하게 휴가를 보내는 경우도 현실에서 찾아보기란 드물 수도 있다. 하지만 똑같지는 않아도 두 사례 중 어느 한쪽과 유사한 경험을 겪어 본 사람이 적지 않을 것이다. 이 두 가지 휴가에서 찾아볼 수 있는 결론은 사전에 계획한 대로 초반에 휴가를 마음껏 즐길 수 있다면 재충전을 할 수 있어 휴가 후반에 이르러서도 비교적 원활하게 기분을 현실 모드로 전환할 수 있다는 것, 이와 반대로 후반부에 휴가가 최고조에 이르면 일상의 피곤함에 휴가의 후유증까지 더해 그대로 직장까지 안고 가게 된다는 것이다.

휴가의 결단이 빠른 인재들: 골드만 삭스, 맥킨지에서 근무하는 프로들은 다른 어떤 의사결정을 할 때도 신속하게 처리하는 편인데 휴가를 결정할 때도 무척 빠르다. 진행하던 프로젝트 일정이 갑자기 늦추어져 예상하지 못한 짬이 생기면 그 기간에 바로 휴가를 떠나기도 한다. 물론 정반대로 예상치 못한 일이 발생해 당초 예정했던 휴가를 갑자기 취소해야만 할 때도 적지 않지만 말이다. 평소 일을 할 때도 마찬가지다. 프로젝트를 진행하는 동안에는 거의 매일 밤늦게까지 일을 해야만 하는 상황이다. 그런데 마침 일찍 귀가할 수 있는 상황이 생기면 그들은 지체 없이 사무실을 나선다.

예정대로라면 오늘 밤 클라이언트 임원이 프로젝트 진행 사항을 체크하고 피드백을 주기로 했으나 연락이 늦어져 그 상태로는 그날의 업무를 더 이상 진척시키기 어려운 상황이 되었다고 하자. 이런 상황이더라도 많은 비즈니스맨이 혹시 연락이 올까, 미리 준비해 둘 다른 일은 없을까 고민하면서 사무실을 배회한다. 그대로 귀가하기엔 어딘지 찜찜한 것이다. 그러나 골드만 삭스나 맥킨지 사람들은 이럴 때 망설이거나 눈치 보지 않고 집으로 돌아간다. 어떻게 해야 하나 주저하다 문득 돌아보면 5분 전까지 자리에 있던 동료들이 보이지 않는 경우가 대부분이다. 또 귀가할 수 있음에도 미적미적 남아 있다가 오히려 혼이 나기도 한다.

최고의 인재라고 평가받는 두 조직 사람들은 업무냐 휴가냐 하는 ‘온(on)’과 ‘오프(off)’를 조절하는 스위치 전환이 매우 빠르다. 워낙 큰 프로젝트들이 돌아가다 보니 안정된 휴가 스케줄 관리가 쉽지 않은 만큼 기회가 왔을 때 놓치지 않고 제대로 활용하려는 경향이 강해서일지도 모른다. 사실 ‘오프 모드’로 전환하는 방법은 매우 간단하며 이 방법이 또한 ‘온 모드’로 들어가는 법을 결정한다고 할 수도 있다.

유연한 온ㆍ오프 모드 전환: 회사에서 업무를 마치고 집으로 돌아왔을 때, 쌓이고 쌓인 피로 탓에 옷도 제대로 갈아입지 못하고 침대에 쓰러진다. 다음 날 아침에 눈을 떠 시계를 보니 평소보다 더 오래 잔 것 같은데 피로가 가시기는커녕 더 피곤하다고 느껴질 때가 있다. 반면 아무리 피곤하더라도 집에 돌아오자마자 따뜻한 물로 목욕을 하고, 잠옷으로 갈아입은 후 잠자리에 들면 다음 날 아침 자연스럽게 눈이 떠져 에너지가 충족되었음을 느낄 때가 있다.

휴식을 취할 때, 즉 오프 모드로 들어갈 때 긍정적인 자세를 취한다면 온 모드에서 오프 모드, 오프 모드에서 온 모드로 전환하는 일에 유연해지며 부작용이나 비효율 문제로 고민할 필요가 없어진다. 특히 오프 모드에서 온 모드로 전환할 때 여유를 가질 수 있다면 주말, 휴가 등을 즐기며 업무에서 멀어졌다가 다시 업무 모드로 돌아올 때 자신감이 넘치게 된다. 나도 휴가 직후 또는 새로운 주를 맞이할 때면 늘 자신감을 얻는 계기로 만들기 위해 신경을 쓰고 있다.



읽으면 세 배로 생각해 아웃풋을 도출한다

‘읽으면 세 배로 생각한다.’라는 말은 읽는 데 들인 시간의 세 배 이상을 생각하는 데 쓰는 방식을 의미한다. 한 시간 동안 책을 읽었다면 내용을 다시 음미하며 생각하는 데 세 시간을 사용하는 것이다. 이 세 시간 동안 독서에서 얻은 내용과 감회를 바탕으로 더 깊고 넓게 생각한다. 이 독서법은 정답 없는 문제에 몰두하여 자기만의 방식대로 리더십을 발휘하는 데 아주 효과적이다.

독서의 목적은 다양하며 읽는 사람에 따라, 어떤 책이냐에 따라 제각각 달라진다. 남는 시간을 때우려는 가벼운 목적에서 책을 읽는 사람도 있을 것이고, 자신이 잘 모르는 분야의 교양을 채우기 위해 책을 읽는 사람도 있을 것이고, 문제를 해결하기 위한 지식을 얻고자 책을 손에 쥐는 사람도 있을 것이다. 여기서는 자기만의 방식으로 생각하고 행동하기 위해 독서를 활용한다고 정의 내려 보자. ‘독서’의 한자를 주의 깊게 살펴보자. 독서(讀書)는 ‘책(書)을 읽는다(讀)’는 것이다. 여기에 생각한다는 뜻은 들어 있지 않다. 한자만 놓고 본다면 책을 읽은 시간의 세 배를 생각하는 데 들이라는 말도 잘 와 닿지 않을 것이다. 그렇다면 먼저 왜 ‘읽으면 세 배로 생각한다.’를 실천하기 쉽지 않은지 생각해 보자. 이유는 두 가지이다.

이유 1. 세 배로 생각하려면 시간과 노력이 따른다. 문장을 읽는 것만으로도 대단한 노고가 뒤따른다. 직접 말로 설명을 듣거나 시각이 주가 되는 영상 등으로 접하는 것보다 더 수고로운 과정이기도 하다. 하물며 읽은 시간의 세 배를 생각하는 데 쏟아야 한다면 업무를 처리하느라 바쁜 직장인들에게는 아예 책 읽기 자체를 멀리하고 싶을 만큼 번거롭게 느껴질 수도 있다.

이유 2. 생각하는 프로세스가 명확하지 않다. ‘읽으면 세 배로 생각한다.’라는 말에서 ‘생각한다’는 것은 어떤 의미일까? 세 배로 생각하기 위한 구체적이고 명확한 지침이 없다는 점도 독서 후 생각에 몰두하기 어려운 이유이다.

읽으면 세 배로 생각하는 세 가지 단계: 생각하는 데 시간과 노력이 필요한 부분은 어디까지나 개인이 해결해야 한다. 따라서 여기에서는 후자 때문에 고민하는 사람들을 위해 상세하게 이야기하고자 한다. 첫 책 『세계 최고의 인재들은 왜 기본에 집중할까』를 예로 들어 세 배로 생각하는 프로세스에 대해 자세히 설명해 보자. 단계는 세 가지이다.

① 개별 항목으로 자기 자신을 채점한다. 『세계 최고의 인재들은 왜 기본에 집중할까』에서는 일의 기본으로 48가지 항목을 설명하고 있다. 그렇다면 48가지 항목을 기준으로 자신을 채점한다면 100점 만점에 몇 점이나 받을 수 있을까? 기본을 머리로 알고 있는 것과 행동으로 실천할 수 있는 것은 다르다. 알고 있으면서 실천하는 항목은 전체의 몇 퍼센트인가. 100점 만점 중 80점 이상의 평점을 매길 수 있는 항목을 ‘실천할 수 있다’고 평가해 보자. 한편 알고는 있지만 실천하지 못하는 것은 전체의 몇 퍼센트인가. 그리고 지속적으로 실천하지 못하는 이유는 무엇인가. 머리로는 알고 있지만 행동으로 옮기지 못했던 항목은 어떻게 해야 할까. 자신만의 접근 방식으로 생각해 보는 것도 효과적이다.

② 자기만의 방식으로 항목을 가감한다. 두 번째 단계로는 후배나 부하직원에게 일의 기본을 전할 때, 첫 책에서 제시한 48가지 외에 어떤 항목을 추가해야 할지, 또는 반대로 어떤 항목을 제거하면 좋은지 생각해 보자. 48가지에 집착할 필요는 없다. 자신의 상황에 맞게 40가지로 줄여도 좋고, 50가지로 늘려도 좋다. 혹은 10가지 중요 사항으로 압축해도 상관없다.

③ 내용을 전할 때 어떻게 커뮤니케이션할지 생각한다. 마지막으로 자신이 직접 작성한 목록으로 일의 기본을 주위의 후배나 부하직원에게 알려 주고, 실천하게끔 도와주기 위해 어떻게 커뮤니케이션하면 좋을지 생각한다. 내가 알려주고자 하는 기본을 이미 후배나 부하직원이 알고 있을 가능성도 있다. 그럴 때 기본을 어떻게 이야기하면 행동으로 실천할 수 있을지 올바른 전달 방법을 생각한다.

아웃풋을 위한 독서: 위에서 언급한 세 가지 단계에는 공통점이 있다. 어느 단계든 ‘나라면?’이라는 자문이 포함되어 있다는 점이다. ‘나라면 몇 점일까?’ ‘나라면 무엇을 기본으로 할까?’ ‘나라면 어떻게 상대방에게 전달할까?’ 자기만의 방식으로 일의 기본을 재작성할 때 노트에 직접 써 보면 더욱 효과적이다. 내가 중요하다고 생각하고 실천에 옮기고 있는 일의 기본을 작성하면 자신이 어떻게 일하고 있는지 돌아보는 축이 되기도 한다.