잠자는 창의력을 깨워라

잠자는 창의력을 깨워라

박봉수 지음

호이테북스 / 2015년 1월 / 352쪽 / 15,000원





창의적 생각, 누구라도 할 수 있다



창의성은 어디서 시작되는가

“당신은 문제의식이 있는 사람입니까”, “당신은 문제를 좋아합니까?”라고 질문하면, “예, 그렇습니다.”라고 명쾌하게 대답하는 사람이 있다. 극소수에 불과하지만, 이런 사람들은 기본적으로 문제 해결에 대한 의지가 있는 사람이거나 창의적인 마인드를 가지고 있는 사람이다.

문제를 잘 해결하는 사람은 어디서든 환영받는다. 왜냐하면 대부분의 사람들은 문제가 발생하면 회피하기 때문이다. 문제가 없다면 창의력을 발휘할 필요가 없다. 문제는 창의력을 발휘하는 데 반드시 필요한 요소다. 대개 성과를 내는 사람들은 문제 해결 능력이 뛰어나다. 다시 말하자면 창의력이 뛰어나다는 이야기다. 문제를 해결하는 순간이야말로 최고의 창의력이 발휘되는 순간이기 때문이다.

면도기는 성인 남성들에게는 없어서는 안 될 생필품 중의 하나다. 20세기 이전에는 면도를 제대로 하려면 꽤 오랜 시간이 걸렸을 뿐만 아니라 때로는 위험도 감수해야 했다. 또한 날이 쉽게 무뎌지는 바람에 미국 헐리우드의 서부영화에서 볼 수 있듯이, 면도기를 쓸 때마다 가죽에 갈아서 날을 세우고, 얼굴이 베이지 않고 보다 깨끗하게 면도를 하려면 이발소에 가서 전문 면도사의 서비스를 받아야 했다. 그 이후 면도기는 지속적으로 발전하면서 새로운 형태로 개발되었고, 질레트에 이르러 그 기술은 정점에 이른다.

어느 날 질레트는 면도를 하다가 실수로 얼굴을 베여 피가 흐르자 이렇게 생각한다. “얼굴을 베지 않는 면도기를 만들 수는 없을까?” 그리고 질레트는 안전 면도기를 개발하기 시작한다. 그는 가까운 철물점에서 강철 리본, 손 줄 등을 사다가 오랜 시간 발명에 몰두한다. 그러던 어느 날, 이발을 하러 갔다가 이발사가 머리에 빗을 대고 머리카락만 안전하게 자르는 모습을 보게 된다. ‘그래, 저거다! 칼날을 얇은 철판 사이에 끼워서 털만 칼날에 닿도록 하면 살을 베일 염려가 없겠어!’

질레트는 즉시 집으로 돌아와 신제품을 만들어 시험을 해본다. 결과는 대만족. 그는 곧 특허를 출원하고 친구의 도움으로 공장을 세워 안전 면도기의 생산에 들어간다. 처음에는 생산 기술의 부족, 소비자의 인식 부족 등으로 어려움을 겪었지만, 1904년 11월 5일 특허를 받은 뒤 얼마 지나지 않아서 안전 면도기는 남성들 사이에서 선풍적인 인기를 끌기 시작한다.

오늘날 세계 면도기 시장을 석권하고 있는 질레트사의 안전 면도기는 이처럼 문제를 그냥 지나치지 않고 어떻게 해결할까 고민했던 질레트의 문제의식에서 탄생하였다. 그 후 안전 면도기는 몇 번의 개량을 거쳐 오늘날과 같은 질레트 면도기에 이르렀고, 20세기 주요 발명품 중 하나로 손꼽힌다. 창의성의 첫걸음은 질레트처럼 문제를 인식하는 것으로부터 출발한다. 문제 해결이란 문제 인식의 결과물이다. 신상품 개발이나 새로운 아이디어 도출은 문제를 인식하지 못하면 불가능하다.

창의성은 부단한 노력의 결과물이다

토마스 에디슨을 떠올릴 때 가장 먼저 생각나는 것은 무엇인가? 아마 ‘백열전구’를 포함해서 1,500여 건의 특허권을 가진 발명가이자 GE를 창립한 기업가라는 것을 떠올릴 것이다. 하지만 그는 ‘천재’라는 별명과 지독한 ‘노력가’라는 칭송을 동시에 받고 있는 근대 문명의 선구자이기도 하다. “천재는 1%의 영감과 99%의 노력으로 이루어진다.”라는 그의 격언은 끈질긴 노력 없이는 위대한 발명가가 될 수 없다는 것을 단적으로 보여주는 명언이라고 할 수 있다.

에디슨은 다음과 같은 명언도 남겼다. “나는 나 이전의 마지막 사람이 멈추고 남겨 놓은 것에서 출발한다.” 이것은 에디슨이 1879년 11월 4일 미국 특허청에 제출한 백열전구에 대한 특허신청서의 첫 머리글이다. 이 특허는 1880년 1월 27일에 승인을 받았다. 필라멘트 재료를 무수히 많이 바꿔가며 4만 달러에 이르는 비용을 들여 1,200회가 넘는 수많은 실험 끝에 얻은 결과물이었다.

그의 수많은 발명 가운데 상당수는 이미 다른 사람이 개발해 놓은 상품을 개선한 것들이었다. 이처럼 창조적 아이디어란 타고난 천재들의 전유물이 아니라 ‘다른 사람들이 이루어 놓은 것을 어떻게 개선할까?’라는 관점에서 출발하여 끊임없는 실험과 노력을 기울여 얻어낸 결과물이라고 할 수 있다.

그는 또한 실패란 그 일을 그만두었을 때 나타나는 현상이라고 말했다. 에디슨은 여러 가지 실험을 하면서 상업적으로 실패할 가능성에 대해 인정하기도 했다. 그러나 그는 이런 예측하기 어려운 상황을 성공 의지와 노력으로 이겨나갔다. 상상력을 현실화하여 상품으로 개발하는 데까지 그는 매우 험난하고 외로운 과정을 거쳐야만 했다. 그런 과정에서 에디슨에게는 길라잡이가 되어줄 북두칠성 같은 존재가 필요했다. 에디슨에게는 그것이 바로 성공에 대한 강한 의지, 그리고 끊임없이 정진하고자 했던 노력이었다고 할 수 있다.

에디슨은 미국인들에게 이렇게 말했다. “우리에게는 용기가 필요합니다. 나는 사업을 하면서 수많은 난관에 부딪혔으며 어려움과 좌절을 겪었습니다. 미국은 늘 어려움에 처했고 우리는 이 어려움을 슬기롭게 극복하고 다시 일어나 더욱 강해지고 번영하게 되었습니다. 현재보다 더 나은 방법이 반드시 있습니다. 그것은 바로 열심히 일하는 것입니다. 그 어디에도 열심히 일하는 것을 대체할 수 있는 건 없습니다. 쉼 없는 노력과 지금에 만족하지 않는 태도야말로, 더 나은 삶을 살아가는 데 반드시 갖춰야 할 필수 요건입니다. 하던 일을 포기했을 때가 사실은 성공의 문턱 바로 앞이었을 때가 많습니다. 굳건한 신념을 갖고 전진하십시오.”



창의력의 조건



서로를 평가하고 피드백하라

창의적인 조직문화를 만들고 아이디어의 실행력과 품질을 높이려면, 조직 구성원 간에 긍정적 피드백과 발전적 피드백이 이뤄져야 한다. 긍정적 피드백이란 상대방의 아이디어에 대한 장점이나 특징 등을 칭찬하고 격려해주는 행위를 말하고, 발전적 피드백이란 상대방의 아이디어에 자신의 생각이나 느낌 또는 개선점을 전달해주는 행위를 말한다.

사람들은 무슨 일을 하면, 그 일이 목표대로 이루어졌는지 아닌지를 확인한다. 목표대로 이루어졌으면 지속적으로 유지하도록 관리하고, 기대한 결과를 얻지 못하면 왜 그런지 원인을 파악해 일하는 방식을 바꾼다. 이것이 바로 피드백 시스템이다. 개인이든 조직이든 이러한 피드백을 통해서 발전한다.

신속하고 정확한 피드백 시스템을 대표하는 것 중 하나가 미국 육군에서 개발되어 이라크전에서도 활용된 AAR(After Action Review)이다. AAR은 적의 침투에 대한 모의훈련을 실시한 후, 참가자들의 상호 피드백을 통해 문제점과 원인을 파악하고, 이를 개선하는 방법을 찾는 것을 말한다. 여기에서 나온 개선점을 정리해서 매뉴얼화하고, 이를 장병들에게 전파해 언제 어디서든 동일하게 대처하도록 조치한다.

AAR의 진행 프로세스는 3단계로 구성된다. 사전 계획을 수립하는 ‘준비단계’와 실제로 실시하는 ‘실시단계’, 피드백 내용을 정리해서 개선점을 찾고 매뉴얼화해서 장병들에게 전파하는 ‘종합단계’가 그것이다. 준비단계에서는 AAR을 실시할 대상 프로젝트를 선정하고, 참가자를 선발하며, 시간과 장소를 정한다. 그리고 진행 방안을 확정하고, 촉진자를 선정한다. 실시단계는 실제로 피드백을 진행하는 단계로, 피드백 내용을 정리할 서기를 정하고 피드백 방법을 안내한 뒤 리뷰를 실시한다. 마지막으로 종합단계에서는 피드백을 바탕으로 만들어진 개선안을 담은 ‘종합 매뉴얼’을 전파하고 공유한다.

AAR은 단순하면서도 잘 구조화된 형태로서 다음의 4가지 핵심 질문을 중심으로 진행된다. 첫째, ‘최초 우리가 기다했던 결과는 무엇인가?’이다. 이 질문에서는 프로젝트의 목적과 세부 목표, 프로젝트의 기대 성과에 대한 측정 가능 여부, 그리고 이 사항들을 구성원들이 인지하고 있는가를 파악한다. 둘째, ‘실제로 발생한 결과는 무엇인가?’이다. 이 질문에서는 실제 발생한 일의 결과와 발생한 결과를 파악한다. 그리고 실제 결과가 당초 목표와 어떤 차이를 보이는지, 즉 문제점은 무엇인지를 파악하고 구성원들이 이에 대해 공감하고 있는지를 분석한다.

셋째, ‘발생한 결과의 원인은 무엇인가?’이다. 이 질문에서는 앞의 질문에서 도출된 문제점의 원인을 분석하는 과정으로, 기대치와 결과가 차이를 보이는 원인과 이유를 심층적으로 분석한다. 넷째, ‘향후 보완하거나 강화해야 할 것은 무엇인가?’이다. 이 질문에서는 향후 보완사항과 개선사항을 도출한다. 문제점에 대한 해결 방안은 구성원들 간의 토의를 통하여 도출한다.

어떻게 보면 AAR의 질문은 매우 단순하다. 하지만 중요한 점은 개방형 질문으로 구성되어 있어 매우 다양하게 피드백이 이루어진다는 것이다. 또한 복잡하고 형식적인 체크리스트로 잘잘못을 따지는 것이 아니라 실제 상황이 어떻고, 문제점은 무엇이며, 그 원인이 무엇인지를 객관적이고 냉철하게 관찰하고 이해함으로써 함께 문제를 해결하는 데 초점을 맞추고 있다. 이를 통해 구성원들은 자연스럽게 실패로부터의 학습, 책임의식의 제고, 지속적 개선으로 업무 역량을 강화할 수 있다. 그러나 이렇게 단순하면서도 효과적인 AAR을 도입하려면, 미래의 자산이 되는 현재의 실패나 실수를 서로 공개하는 조직문화를 만드는 것이 선행되어야 한다.

반대에 적극적으로 대응하라

우리 주위에서는 무수히 많은 아이디어들이 탄생한다. 그중에는 좋은 결과로 연결되는 것도 있지만, 사장되는 것도 매우 많다. 사장되는 것 중에 숨은 진주가 있을 수 있다. 당신은 훌륭하고 좋은 아이디어가 사장되는 것을 막아야 한다. 아무리 좋은 아이디어도 거센 반대에 부딪히면 한순간에 사라질 수도 있다. 따라서 반대론자들의 저항에 강력하게 반론을 제기할 수 있어야 한다.

그렇다면 어떻게 해야 반대라는 저항에 굴복하지 않고 자신의 아이디어가 좋은 아이디어라고 반론을 펼칠 수 있을까? 이것은 생각보다 어렵지 않다. 반대론자들에게 아이디어를 반대하는 이유를 사실에 근거하여 글로 작성해 보라고 하면 된다. 말로는 쉬워도 글로 반대 이유를 기술하라고 하면 논리적으로 거부하기가 어렵기 때문이다.

반대론자들은 특별한 이유 없이 반대하는 경우가 많다. 그래야만 자신의 위신이 선다고 생각하기 때문이다. 그들은 타인의 아이디어를 칭찬하기보다는 비판하는 데 익숙하다. 인간은 일반적으로 ‘예스!’라고 대답하긴 어려워도 ‘노!’라고 대답하긴 쉬운 습성을 가지고 태어났다.

이렇게 반대자의 이름을 적게 하고 그들에게 반대 이유를 5W1H(who, when, where, what, why, how)에 의거하여 구체적으로 기술하게 해보라. 그러면 자신이 기술한 부정적 의견에 대해 책임을 져야 하기 때문에 근거 없이는 무조건적인 반대를 할 수 없게 된다.

창의적인 조직문화를 만들고 수평적인 커뮤니케이션을 활성화하기 위해서는 관리자와 반대론자들이 ‘노!’라고 말하는 빈도를 줄이도록 해야 한다. 프로젝트 매니저들은 자신의 판단에 대하여 책임을 져야 하기 때문에 이러한 프로세스를 거친다면 무작정 반대하지는 않을 것이다. 만약 반대 의견이 있을 경우, 그 이유를 구체적으로 작성하게 한다면 그들은 자신의 의견이 기록으로 남기 때문에 더욱 구체적으로 기술할 것이다. 만약 반대하는 것이 품질상의 문제라면 품질을 실험한 데이터로 그 이유를 정량화하여 기술하게 한다. 구두로 반대 의견을 제시할 경우에는 뭔가 한마디 해야 한다는 의무감에 말할 때가 많아 그 이유가 정확치 않을 때가 많다. 반면 데이터를 내놓고 기술하라고 하면 사전에 심도 있는 분석과 검증을 통해 객관적으로 반대 의견을 기술할 것이다.

그리고 반대론자가 납득할 만한 반대 이유를 제시했다면, 이번에는 그에게 다른 대안이 있는지를 물어야 한다. 만약 그가 또 다른 대안을 구체적으로 제시한다면 당신도 귀를 기울일 필요가 있다. 왜냐하면 제3의 대안을 제시한다면, 이미 자기 검증을 통과해 도출된 아이디어이기 때문이다. 이런 경우에는 본인과 반대론자의 아이디어를 충분히 검토하고 장단점을 분석한 후 확정하는 것이 바람직하다.

반대론자들을 설득하는 가장 좋은 방법 중 하나는 공식적인 설명회를 실시하기 전에 비공식적으로 사전 방문을 해서 아이디어의 주요 내용과 장단점, 활용 방안 등에 대해 충분히 설명하고 동의를 구하는 것이다. 즉, 상대방이 인정받고 있다는 것을 느끼도록 만드는 일이라고 할 수 있다. 그리고 문서로 작성된 반대 의견은 충분한 검토 후에 기술된 경우가 많기 때문에 상대방을 효과적으로 설득하기 위해서는 더욱 구체적이고 과학적인 반론이 필요하다. 또한 반대론자의 의견에 충분히 공감하고, 필요하다면 반대자의 의견이나 아이디어를 활용할 방안도 함께 모색해야 한다.



창의력을 가로막는 장애물



두려움

인간은 어쩌면 두려움 때문에 오히려 안전한 삶을 영위하는지도 모른다. 위험에 대한 두려움 때문에 안전하게 살기 위한 방어기제를 만들고, 미래의 불확실성에 대한 두려움 때문에 미래를 준비하며, 죽음에 대한 두려움 때문에 운동도 시작한다.

이와 마찬가지로 인간은 두려움 때문에 한곳에 지속적으로 머물며 평안함을 얻으려는 본능을 지니고 있다. 그동안 머무르던 자리는 이미 많은 경험을 통하여 안전을 검증받은 곳이기 때문이다. 따라서 그곳을 떠나려는 찰나 두려움과 공포심이 싹트기 마련이다. 그리고 두려움을 극복해 얻는 보상이 두려움으로 인해 겪는 고통보다 크다는 확신이 없는 한, 두려움은 공포로 남아 있게 된다.

그러나 이러한 두려움은 실제로 존재하지 않는, 우리들의 마음속에 드리워진 허상일 경우가 대부분이다. 어쩌면 측정이 불가능하니 더 두려운지도 모른다. 하지만 마음속의 허상이기 때문에 자기 자신을 관리하고 통제할 수 있는 능력만 있다면 두려움은 쉽게 깨뜨릴 수 있다.

앞에서도 말했지만 사람들은 두려움 때문에 안전에 대한 방어기제를 만들고, 미래를 준비하고, 체력을 단련한다. 이것들은 두려움의 순기능이다. 그러나 두려움 때문에 새로운 일에 도전하거나 독창적인 생각을 다른 사람들에게 말하지 못하는 것은 두려움의 역기능이다. 그렇다면 사람들은 도대체 어떤 두려움에 사로잡혀 있는 것일까?

1. 이런 아이디어를 내면 비난 받을 거야: ‘내 아이디어는 지금까지 아무도 생각해 본 적이 없는 매우 독창적인 아이디어야. 성공 가능성도 높아. 하지만 사람들이 내 아이디어를 듣고 나를 엉뚱한 사람이라고 생각하지는 않을까?’라고 생각할 수도 있다. 물론 이런 사람들이 우리 주위에 존재하는 것은 엄연한 사실이다. 하지만 창의적인 아이디어맨이 되려면 이런 사람들의 비난을 잠재울 만큼 자신 있게 명확한 근거를 제시해야 한다.

2. 과거에 그런 아이디어가 실패한 적이 있어: “그 아이디어는 과거에 실패한 경험이 있어. 그런 아이디어를 왜 또 내는 거야?”라는 상사나 동료의 말 한마디는 우리를 주눅 들게 한다. 과거에 실패한 아이디어가 지금도 실패하리란 법은 없다. 법규, 기술, 사회적 인식, 환경 등이 달라졌기 때문이다. 그러니 당신의 아이디어가 어떤 것이든 자신 있게 말하라.

3. 나는 상상력이 부족한 사람이야: 자신은 상상력이 부족한 사람이라고 선을 긋는 사람들이 있다. 그러나 인간의 상상력에는 한계가 없다. 자신이 만든 울타리만 있을 뿐이다. 창의력이 부족한 사람도 훈련에 의해서 얼마든지 개발이 가능하다.

4. 아이디어는 좋지만 실행할 때 리스크가 발생할지도 몰라: 아이디어 회의를 하다 보면 ‘내 아이디어가 아이디어 자체로는 매우 뛰어나지만, 실행단계에서 리스크가 발생하는 것은 아닐까?’라고 고민하는 사람이 의외로 많다. 아이디어를 도출하는 과정에서는 아이디어 자체를 검열하고 분석하는 일은 지양해야 한다. 자신의 아이디어에 리스크가 존재한다는 생각이 들더라도 당장 걱정할 필요는 없다. 리스크는 실제 실행단계에서 분석하고 대응방안을 도출하여 해결하면 된다. 리스크가 존재한다고 해도 제거할 수 있는 경우가 대부분이다. 생각 자체에는 리스크가 없다는 것을 명심해야 한다.