대가의 조언

대가의 조언

존 해먼드 외 지음

전략시티 / 2014년 12월 / 330쪽 / 17,000원





Part 1. 현명한 선택도 배울 수 있다



체계적인 훈련만이 현명한 선택을 만든다

현명하게 선택하려면 단계적인 접근법이 필요하다: 중요한 선택일수록 의사 결정을 내리기 어렵거나 복잡하게 얽혀 있는 경우가 많다. 사실 아무리 쉽게 접근하려고 해도 복잡한 의사 결정 자체를 쉽게 만들 수는 없다. 그렇다면 어떻게 접근해야 할까? 이에 대한 해답은 등산에서 찾을 수 있다. 아무리 뛰어난 등반가라도 한걸음에 정상에 오를 수는 없다. 한 발 한 발 차근차근 걷다 보면 어느새 정상에 올라서게 되듯이 단계적으로 접근한다면 아무리 어려운 의사 결정이라도 쉽게 정복할 수 있다.

복잡하고 어려운 의사 결정도 체계적으로 해결할 수 있도록 우리는 의사 결정을 다음과 같은 여덟 가지 요소로 나누어 단계적으로 접근했다. 문제(Problem), 목표(Objectives), 대안(Alternatives), 결과(Consequences), 절충(Tradeoffs), 불확실성(Uncertainty), 위험 감수(Risk Tolerance), 연관 의사 결정(Linked Decisions)이 그것이다.

이 중에서 문제, 목표, 대안, 결과, 절충의 다섯 요소는 탁월한 선택을 하는 데 꼭 필요한 핵심 요소로, 모든 의사 결정 과정에 포함되어야 한다. 그래서 우리는 우리가 개발한 의사 결정 기법을 이 다섯 단어의 머리글자를 따서 ‘PrOACT 접근법’이라고 이름 붙였다. 이렇게 명명한 이유 중의 하나는 의사 결정에 대한 최선의 접근법은 적극적인(proactive) 자세임을 상징하기도 하기 때문이다. 나머지 세 요소인 불확실성, 위험 감수, 연관 의사 결정은 환경 변화 등 다양한 변수들을 추가적으로 고려함으로써 좀 더 현명한 선택을 하게 만드는 요소들이다. 결국 우리가 제안하는 PrOACT 접근법의 결정적 이점은 선택의 과정을 단계별로 분해하여 차례차례 정복해 나가는 것이다. 그럼 구체적으로 PrOACT 접근법에 따른 8단계 선택의 기술에 대해 살펴보자.



Part 2. 현명한 선택의 기술 8단계



1단계 : 올바른 문제 인식

사람들은 대개 문제가 생기면 힘들여 문제를 파고들기보다는 보이는 대로 판단하거나 과거의 경험에 의지해 정의하곤 한다. 그러나 현명한 선택을 위해서는 문제를 가볍게 판단하지 말고 고정적인 사고방식에서 벗어나 새로운 각도에서 문제를 정의할 줄 알아야 한다.

효과적인 문제 정의의 6가지 기술: 문제를 효과적으로 정의하려면 다음 사항들에 유의해야 한다.

기술 1: 왜 그런 문제가 발생했는지 근본적으로 규명한다 - 문제를 야기한 계기를 파고드는 것은 문제를 정의하는 좋은 출발점이다. 문제가 발생하는 상황에 매몰되다 보면 근본적으로 문제를 바라보지 못하고 피상적으로 접근할 수 있기 때문이다. 예를 들어 상사가 당신에게 새로운 우편 발송 소프트웨어를 검토하라고 지시했다고 해서 당장 어떤 소프트웨어가 좋은지 탐색하기 시작해서는 안 된다. 우편 발송 소프트웨어의 선택이 진정한 문제가 아닐 수 있기 때문이다. 그보다는 상사가 왜 그런 지시를 내렸을지를 생각해 보고, 보다 근본적으로 우리 회사에 최적인 우편 발송 시스템이 무엇일지를 고민해 보아야 한다. 그렇게 고민해 보면 새로운 소프트웨어가 필요하지 않다는 결론이나 우편 발송 업무 전체를 외주로 처리하는 게 효율적일 수 있다는 결론에 도달할 수도 있다.

기술 2: 문제를 분해하여 분석한다 - 문제를 정의하는 좋은 방법 중의 하나는 문제를 구성요소들로 나누어 분석해 보는 것이다. 이렇게 구성요소들로 나누어 분석하는 작업은 대안 발굴 등 문제 해결에 유용하게 활용할 수 있고, 다음의 사례에서 볼 수 있듯 대부분 좀 더 바람직한 방향으로 나아가 탁월한 선택으로 귀결된다.

미국 서부에 위치한 한 스포츠 용품 회사는 미국 북동부 시장을 공략하기 위해 전략을 수립할 프로젝트팀을 발족했다. 이 팀은 캘리포니아 주 버클리에서 근무하는 마케팅 부사장을 팀장으로 캐나다 밴쿠버에 있는 공장에서 근무하는 팀원과 콜로라도 주 덴버의 영업사무소에서 근무하는 팀원, 이렇게 세 명으로 구성되어 있었다. 팀장인 마케팅 부사장은 3일 정도 한자리에 모여서 회의를 통해 최종 전략을 수립하자고 팀원들에게 말했다. 그리고 비서에게 버클리에서 개최할 회의 일정을 잡으라고 지시했다. 하지만 두 달 안에 세 사람이 3일간 한자리에 모이는 회의 일정을 잡기는 어려웠다. 그래서 비서는 팀장에게 다음과 같이 질문했다. “꼭 3일간 회의를 하셔야 하나요? 세 분 모두 3일 내내 시간을 내야 하나요?” 비서로부터 질문을 받은 팀장은 이 문제를 다시 생각해 보았다. 이 문제를 구성요소로 나누어 보면 ‘3일간 개최’, ‘팀원 전원 참석’, ‘전략 수립을 위한 회의’로 나누어 볼 수 있었다. 그러자 회의의 목적이 전략 수립에 있음을 깨닫게 된 팀장은 문제를 ‘언제 회의를 할 것인가’에서 ‘어떻게 전략을 수립할 것인가’로 전환했다. 그 결과 팀장은 회의 대신 새로운 방식을 고안했다. 자신이 설계한 전략 수립 단계에 따라 팀원들에게 업무를 할당한 뒤 이메일 등을 활용하여 서로의 의견을 교환했다. 두 시간짜리 전화 회의를 3회 정도 하고 2주 후에는 결과물들을 취합했다. 결국 팀원들이 한자리에 모이지 않고도 전략을 3주 만에 순조롭게 완성할 수 있었다.

기술 3: 문제의 본질적인 요소를 파악한다 - 바람직한 선택을 하기 위해서는 눈에 보이는 구성 요소 외에 문제의 본질적인 요소에 집중할 필요가 있다. 예를 들어 당신이 연극배우라고 가정해 보자. 당신은 지금 다음 작품을 검토하고 있다. 그렇다면 문제는 ‘어떤 작품을 선택할 것인가?’이지만, 보다 본질적으로 파고들면 ‘내 역할이 각광을 받을 수 있는 역할인가?’, ‘돈은 얼마나 벌 수 있는가?’, ‘연기력 상승에 도움이 되는가?’ 등의 문제로 볼 수 있다. 이렇게 본질적인 요소에 집중함으로써 목표에 좀 더 부합하는 길을 선택할 수 있다.

기술 4: 당면 문제와 연관된 다른 의사 결정까지 고려한다 - 회사에서 ‘직원들의 교육 비용을 얼마나 책정할 것인지’의 문제는 ‘직원들에게 어떤 교육을 제공할 것인지’라는 의사결정에 영향을 미친다. 대부분의 의사 결정이 다른 선택에 영향을 미치거나 다른 문제의 의사 결정이 이번의 선택에 영향을 미친다. 그러므로 지금의 문제와 연관된 전후 맥락을 신중히 검토한다면 더욱 현명한 선택을 할 수 있을 것이다.

기술 5: 좀 더 넓은 시야로 문제를 정의한다 - 문제를 분해하여 분석하는 것도 중요하지만 좀 더 넓은 시각에서 문제를 정의할 줄도 알아야 한다. 좁은 시야로 제시한 해결책은 좀 더 넓은 시각에서 바라보면 무의미할 수도 있기 때문이다. 일례로 자동차 연료비를 줄이고자 한다면 도로와의 마찰을 줄이기 위해 타이어 수명이 단축되더라도 타이어의 공기압을 높게 유지하면 된다. 하지만 시야를 좀 더 넓혀서 차량 유지비라는 측면에서 바라본다면 이는 무의미한 해결책이다. 절감되는 연료비보다 타이어 교체 비용이 더 들기 때문이다.

기술 6: 다른 사람들이 문제를 바라보는 시각을 참고한다 - 마지막으로는 다른 사람들의 시각을 참고해야 한다. 가족이나 친구의 충고, 비슷한 문제를 겪었던 사람들의 경험담, 전문가의 조언 등이 여기에 속한다. 이를 통해 객관적인 관점에서 냉철하게 문제를 바라볼 수 있으며, 이전에는 생각하지 못했던 새로운 시각이나 새로운 기회 요인을 발견할 수도 있다.

2단계 : 달성 목표의 구체화

진정한 목표를 구체화하는 5단계 기술: 진정한 목표를 찾는 일은 쉬운 일이 아니기에 체계적인 기술이 필요하다. 그럼 진정한 목표를 찾아가는 5단계 기술을 구체적으로 살펴보도록 하자.

1단계: 자신의 선택과 관련된 관심사를 모두 열거한다 - 가능한 한 당신의 마음속에 있는 현재와 미래, 숨겨진 관심사까지 모두 끄집어내야 한다. 우선 자신이 원하는 게 무엇인지 생각나는 대로 모두 나열해 보고 최악의 결과를 상상해 봄으로써 피하고 싶은 게 무엇인지 생각한다. 그리고 이번의 결정으로 다른 사람들에게 어떤 영향을 주게 될 것인지 예상해 보고 그들이 어떻게 되길 원하는지 생각해 본다. 또한 여러 사람이 관여된 의사 결정일 경우, 각자 관심사를 열거한 후 나중에 취합하여 모두의 관심사를 열거해 본다. 이렇게 하면 선택과 관련된 관심사를 다각도로 검토하고 정리해 볼 수 있다.

2단계: 정리한 관심사를 구체적인 목표로 간결하게 표현한다 - 1단계에서 정리한 관심사를 구체적인 목표로 전환시켜 본다. 이때 목표는 ‘비용을 최소화한다’, ‘환경 파괴를 줄인다’처럼 하나의 목적어와 서술어로 구성된 짧은 문장으로 표현되어야 하며 그래야 의미가 명료하고 의사소통하기가 쉽다.

3단계: 다른 목표를 달성하기 위한 수단 성격의 목표와 그 자체가 목적인 목표를 구분한다 - 목표들을 나열하여 초안을 마련했다면 이제 진정한 목표를 찾기 위해 구조화할 차례이다. 그러기 위해서는 나열한 목표들을 ‘목적 달성을 위한 수단 성격의 목표’와 ‘그 자체가 목적인 목표’로 구분해야 한다. 그리고 더 이상 ‘왜’라는 질문이 던져지지 않을 때까지 ‘왜’라고 물어야 한다. ‘왜’라는 질문은 당신을 진정한 목표, 근본적인 목표로 인도해 준다. 수단 성격의 목표가 근본적인 목표로 가는 도중의 정류장과 같다면, 근본적인 목표는 당신이 가고 싶은 최종 목적지이다. 이처럼 근본적인 목표와 수단적인 목표를 구분하여 구조화하는 과정은 목표를 설정하는 단계에서 가장 중요하다. 수단적인 목표는 문제의 이해도를 높여 다양한 대안을 발굴하는 데 도움을 준다. 그리고 대안을 비교하고 평가할 때는 근본적인 목표만 사용해야 한다. 수단적인 목표를 근본적인 목표와 함께 대안 평가에 사용한다면, 최종적인 의사 결정을 할 때 일부 특정한 수단적 목표에 치우치는 선택을 할 수 있기 때문이다.

4단계: 밝혀낸 근본적인 목표의 의미를 명확하게 정의한다 - 이렇게 근본적인 목표들을 밝혀냈는데 종종 설정한 목표가 모호하게 들리는 경우가 많다. ‘공기 오염이 건강에 미치는 영향을 최소화한다’라는 목표의 경우, ‘건강에 미치는 영향’이 구체적으로 무엇을 의미하며 누구를 대상으로 하는지 명확하지 않다. ‘권위를 최대화한다’라는 목표 역시 ‘권위’가 구체적으로 무엇을 의미하며 누구에게 내세우려고 하는 건지 명료하지 않다. 이럴 경우 목표를 명료하게 정의하는 작업이 반드시 필요하다.

5단계: 마지막으로 진정한 목표를 설정했는지 검증한다 - 지금까지 네 단계에 걸쳐 목표들을 도출하고 명료하게 정리했다면 마지막으로 잘못된 것은 없는지 평가해 보아야 한다. 평가 결과가 만족스럽지 못하다면 일부 목표를 과대평가했거나 간과했을 수 있다. 또 다른 검증 방법으로는 다른 사람에게 당신의 선택을 설명한다고 가정해 봄으로써 지금 설정한 목표들이 합리적인지 알아보는 것이다. 다른 사람에게 설명하기 어렵다면 목표를 잘못 정립했다는 뜻이다.

3단계 : 창의적인 대안의 발굴

창의적인 대안을 고안하는 9가지 기술: 창의적인 대안을 고안하는 일은 쉬운 일이 아니다. 그러나 다음에서 소개하는 아홉 가지 기술을 활용하여 시간과 노력을 투자한다면 참신한 대안을 창출하는 것이 어렵지 않을 것이다.

기술 1: 꼬리에 꼬리를 물고 ‘어떻게’를 질문한다 - ‘어떻게 하면 목표를 달성할 수 있는지’ 질문해 봄으로써 참신한 대안을 발굴할 수 있다. ‘왜’라는 질문이 진정한 목표를 찾는 데 도움을 주었듯이 ‘어떻게’라는 질문은 목표를 달성하기 위한 수단을 찾는 데 효과적이다. ‘어떻게’를 질문할 때는 구체적인 방안이 나올 때까지 꼬리에 꼬리를 물고 질문해야 한다. 구체적인 실행 방안이 나올 때까지 꼬리에 꼬리를 물고 ‘어떻게’를 질문하면 다양하고도 참신한 대안을 발굴할 수 있다.

기술 2: 대안 발굴을 제한하는 요인들을 제거한다 - 우리가 직면하는 많은 문제들은 대부분 대안 발굴을 제한하는 요인을 가지고 있다. 이런 제한 요인으로는 실제로 현실에서 제한하는 영향을 미치는 요인과 심리적으로 제한하는 추정 요인으로 나누어 볼 수 있는데, 두 가지 제한 요인들을 모두 의도적으로 제거함으로써 창의적인 대안을 새롭게 고안할 수 있다. 첫째, 현실적으로 제한하는 영향을 미치는 요인은 제거하기 쉽지 않지만 창의성을 발휘하면 극복이 가능하다. 예를 들어 마음에 쏙 드는 차를 발견하고 구매하려고 마음먹었지만 차체는 3미터나 되는데 당신의 차고 길이가 2.5미터밖에 안 된다면 차고의 길이가 실제적인 제한 요인이다. 그렇다고 포기해야 할까? 달리 생각한다면 차고를 넓히거나 다른 곳에 주차하는 대안을 떠올려 볼 수 있다. 둘째, 심리적으로 제한하는 추정 요인은 실제로 제한하기보다는 정신적인 면에 기인한다. 예를 들어 한 회사에서 마케팅 관리자를 공개 모집한다고 한다. 그런데 그 회사에서는 지금까지 관례적으로 관리자는 내부 직원 중에 승진시켰고 외부 채용은 하지 않았다. 그러면 이번에도 내부 직원 중에서 승진시킬 거라고 지레짐작하기 쉽다. 대안을 고안할 때는 이런 심리적인 추정 요인을 무시해야 한다. 그래야 관습이나 정해진 틀과 같은 제한 요인 없이 자유롭게 대안을 고안해 봄으로써 매력적이고 창의적인 대안을 얻을 수 있다.

기술 3: 포부를 높게 잡는다 - 보다 창의적인 대안을 창출하기 위해 때로는 포부를 아주 높게 잡기도 한다. 포부를 아예 도달할 수 없는 수준으로 높게 정하면 현재 생각하는 대안들로는 달성하기 어렵기 때문에 완전히 새로운 접근을 시도할 수밖에 없다. 그러다 보면 획기적인 대안이 도출되기도 한다. 1980년대 후반 미국에서는 다운사이징이 유행이었다. 업무를 자동화하거나 지원부서 인력을 감축함으로써 비용을 15~20퍼센트 줄인다는 전략이었다. 그런데 갑자기 비용을 무려 50퍼센트나 절감한 기업들이 나타났다. 어떻게 그럴 수 있었을까? 그들은 초기부터 인력 감축이나 업무 자동화 등으로는 도달하기 어려운 목표인 50퍼센트 절감을 포부로 잡고 방안을 연구하기 시작했다. 새로운 시각으로 바라볼 수밖에 없게 되자 창의적인 대안이 도출되었다. 지원 업무를 완전히 아웃소싱하는 전면 구조 조정이라는 방안을 창출한 것이다. 포부를 높게 잡으면 당신의 생각은 무한히 뻗어간다.

기술 4: 다른 의견을 접하기에 앞서 스스로 생각해 본다 - 다른 사람의 의견을 듣기 전에 스스로 자유롭게 생각해 보는 게 중요하다. 사실 당신의 아이디어와 순수함은 다른 사람의 판단, 특히 전문가의 생각을 접하게 되면 시작하기도 전에 기가 꺾여 버릴 가능성이 높다. 20세기의 가장 창의적인 천재 중 한 명으로 불리는 MIT 대학의 노버트 위너 교수도 새로운 과학 문제를 접하면 기존의 과학 논문을 읽기보다 혼자 사색에 잠기는 시간을 갖는다고 한다.

기술 5: 때로는 경험을 통해 배운다 - 때로는 경험으로부터 배우려는 노력이 필요하다. 예를 들어 집을 새로 단장할 때는 최근에 주변에서 새로 단장한 집들을 둘러보는 게 도움이 될 수 있다. 경험을 통해 배울 때 주의할 점은 앞서 얘기했지만 예전의 경험에 의존하여 사고를 제한하면 안 된다는 점이다. 으레 하던 대로 하려는 관습적인 태도는 버려야 한다는 뜻이다.

기술 6: 주변에 조언을 구한다 - 당신 스스로 문제를 고민하고 대안을 충분히 생각해 보았다면 이제 다른 사람에게 의견을 물어 좀 더 넓은 시각으로 바라볼 필요가 있다. 다른 사람들에게 당신의 문제를 설명하고 그들의 질문에 답하다 보면 생각이 정리되고 아이디어가 떠오를 수 있기 때문이다. 결국 최종적으로 가치 있는 대안을 고안하는 사람은 바로 당신이다.

기술 7: 잠재력이 발휘될 시간을 충분히 갖는다 - 당신은 잠들기 직전이나 샤워하는 도중에 갑자기 좋은 아이디어가 떠오른 적이 없는가? 잠재력은 고민에 고민을 거듭하다 평온해진 잠깐의 순간에 갑자기 발현되는 경우가 많다. 즉, 잠재력이 발휘되려면 충분한 시간과 자극이 필요하다. 따라서 일단 문제에 직면하면 가급적 빨리 그리고 충분히 고민을 하는 것이 좋다.