왜 회사에서는 이상한 사람이 승진할까?

왜 회사에서는 이상한 사람이 승진할까?

제프리 제임스 지음

비즈니스북스 / 2014년 10월 / 320쪽 / 13,500원





상사를 내 편으로 만들어라



어떤 상사라도 만족시키는 여덟 가지 비법

하나, 한 말은 반드시 지켜라: 상사는 부하 직원을 믿고 싶어 한다. 내가 일을 제대로 처리할 테고, (상사 자신을 비롯한) 다른 직원이 나 때문에 난처한 상황에 빠지지 않으리라고 믿고 싶어 하는 것이다. 그러나 그런 신뢰는 내 쪽에서 약속을 지켜야만 유지된다. 따라서 업무를 받으면 언제나 양심껏, 광적일 만큼 열심히 처리하자. 말한 대로 행동하자. 절대 내 역량 이상의 일을 하겠다고 나서지 말되, “해보겠습니다.” “가능할 것도 같습니다.” 따위의 모호한 말로 얼버무리지도 말자. 상사는 나를 신뢰하고 싶어 한다. 내가 말한 것은 꼭 실천하는 부하 직원이라면 상사가 짊어진 짐을 덜어주고 상사의 업무를 훨씬 쉽게 해주는 셈이다.

둘, 깜짝 뉴스는 절대 금물: 상사라면 누구나 밤잠을 설치는 두려움이 있다. 부하 직원이 일을 그르치고 있으면서도 대형 사고로 이어지지 않고 자연스레 해결되기만을 바라며 입 다물고 있는 게 아닐까 하는 두려움이다. 나쁜 소식을 털어놓으면 상사가 화를 낼까 봐 걱정이 되겠지만 절대 마지막 순간까지 버티다가 막판에 가서야 깜짝 뉴스를 터트리지 말자(단, 문제 상황을 보고할 때는 내 선에서 내놓을 수 있는 최선의 대안도 함께 준비해야 한다). 이 법칙은 나쁜 소식을 들으면 소식을 전한 전령을 쏴 죽이는 버릇을 지닌 상사 아래에서 일할 때 특히 중요하다. 화살을 맞고 싶지 않다면 일이 큰 문제로 번지기 전에 상사에게 지속적으로 상황을 업데이트해 주어야 한다.

셋, 진지한 태도로 일에 임하라: 상사는 부하 직원에게 완벽한 일 처리를 바라지는 않는다. 다만 업무에 진심을 다하고 일을 제대로 빈틈없이 처리하기 위해 충분한 시간을 투자하는 부하 직원은 예뻐 보일 수밖에 없다. 가벼운 태도로 일에 임하는 부하 직원만큼 상사의 심기를 건드리는 것은 없다. 진지한 태도로 업무를 보는 것은 좋지만 업무 중에 생긴 문제를 처리할 때는 유머 감각을 잃지 않는 것이 좋다. 그렇다고 쓸데없는 말을 덧붙이는 것은 금물이다. 상사가 특히 싫어하는 부하 직원은 일을 사생활의 연장으로 생각하는 사람이다. 최근 사무실에서 거리낌 없이 사적인 통화를 자주 했다는 사원의 이야기를 들은 적이 있다. 일하는 공간에서는 절대 안 될 말이다.

넷, 조언하되, 지시에 따르라: 상사는 결정을 내려야 할 상황이 오면 부하 직원이 조언을 해주고 자신의 관점을 피력하기를 바란다. 특히 부하 직원의 전문 분야에 속하는 문제라면 더욱 그렇다. 부하 직원 입장에서도 조언을 해주어야 상사가 최선의 결정을 내리는 데 이바지할 수 있다. 상사가 멍청한 결정을 내릴 성싶으면 더 나은 결정을 내리도록 설득하는 것도 부하 직원의 책임이다. 최선을 다해 설득하고, 내 생각을 명확히 이야기하자. 그러나 이미 상사가 결정을 내렸다면 토를 달지 말고 결정된 안을 최선을 다해 실행에 옮겨야 한다. 그 안이 최선이라고 믿느냐는 중요치 않다. 상사가 나보다 더 많은 것을 알고 있을 가능성도 있기 때문이다.

다섯, 불평이 아니라 대안을 내놓아라: 상사 입장에서 볼 때 가장 짜증 나고 지루한 이야기는 뭘까? 상사의 능력으로도 해결할 수 없는 문제, 혹은 자신의 사적인 문제(보통 이런 경우에는 부하 직원 스스로도 해결할 의지가 없다)에 대해 부하 직원이 늘어놓는 불평이다. 기본적으로 이렇게 생각하면 된다. 상사의 조언을 구해야 하는 문제나 스스로 대안을 내놓을 수 있는 문제가 아닌 한, 불평 자체를 입에 올려서는 안 된다. 전자의 경우라면 “네, 맞는 말씀입니다만…….”이라는 토를 달지 말고 상사가 해준 조언을 그대로 따르도록 한다. 내가 대안을 내놓을 경우 상사는 자기더러 무언가를 해달라는 대안보다 부하 직원이 스스로 실천할 수 있는 대안을 훨씬 흡족해할 것이다. 상사란 모름지기 부하 직원이 일을 윗선으로 미룰 때 치를 떠는 법이다.

여섯, 의사를 명확히 전달하라: 상사는 전문용어와 현학적인 단어로 가득한 서류더미를 읽을 시간도 없고, 그럴 생각도 없다. 상사 자신이 전문용어를 늘어놓지 않고는 말을 잇지 못하는 유형이라도 마찬가지이다. 상사를 상대할 때는 문서이건 대화이건 가능한 한 짧은 문장으로 끝내라. 내 주장을 펼 때는 최대한 단어를 적게 쓰고, 이해하기 쉽게 정리해야 한다. 명확하게 의사를 전달한다면 넘쳐나는 상사의 일거리를 덜어 줄뿐더러 상사가 윗선에 내 의견을 제대로 전하는 데도 도움이 된다.

일곱, 최고의 성과를 보여라: 상사는 부하 직원이 어떤 업무를 맡든 최선을 다하길 바란다. 다른 사람이라면 극복하지 못할 장애물과 어려움도 이겨 내길 기대하는 것이다. 업무를 잘 처리하는 것은 내게도 이로운 일이다. 사내 입소문은 빠르게 퍼진다. 오늘날 비즈니스 세계는 얽히고설켜 있어 시간이 지나면 회사의 모든 직원(및 외부 사람)이 내가 업무를 잘하는지 못하는지 알게 된다. 브랜드 이미지가 품질에 달려 있듯이 내 평판 또한 내가 해내는 업무의 질에 좌우된다. 게다가 그 평판은 죽을 때까지 내 뒤를 따라다니고, 요즘에는 내가 죽은 뒤에도 인터넷에 영원히 남는다.

여덟, 상사가 성공하도록 도와라: 실제 업무분장에는 존재하지 않는 내용이지만, 부하 직원으로서 내 진짜 업무는 상사가 성공하게끔 밀어주는 일이다. 어떤 유형의 상사 밑에서 일하는지는 중요치 않다. 이 법칙에 예외란 없다.



상부상조하는 동료 관계를 쌓아라



짜증 나게 하는 동료를 예의 바르게 처리하라

핵심 없이 말만 많은 ‘고장 난 레코드형’: 고장 난 레코드형은 늘 말이 많다. 대개 전에 했던 말이다. 이 유형은 ‘핵심 요점’이랍시고 슬라이드를 몇 장이나 만들어 장황하게 설명하고, 요점마다 작심한 듯 큰 소리로 읽어 댄다. 이들은 대개 자신이 지루하다는 사실을 모른다. 정보가 차다 못해 흘러넘칠 지경인 자료가 완벽한 작품이라 믿으며, 중요하기 그지없는 내용만 담았으므로 모두들 프레젠테이션에 이목을 집중해야 한다고 여긴다.

최선의 방법은 이들이 발표를 맡은 회의는 피하는 것이다. 그게 불가능하다면 회의 시간을 유용하게 쓸 방법을 찾자. 태블릿에 메모하는 척하며 이메일 답신 업무를 처리해도 좋겠다. 프레젠테이션의 세부 사항을 정할 수 있는 위치에 있다면 ‘일인당 슬라이드 한 장, 파워포인트 사용 금지’ 따위의 법칙을 정해 두는 것도 좋다. 고장 난 레코드형조차 정말 중요한 것에 초점을 맞추게끔 해주는 놀라운 비법이다.

앞에서는 응원하고 뒤에서 방해하는 ‘무늬만 친구형’: 무늬만 친구형은 열심히 격려해 주고 최고의 벗이 되어 주며 유일한 진짜 동료인 척 행동한다. 그러나 동시에 뒤로는 내가 하는 모든 일에 훼방을 놓는다. 칭찬하는 척하면서 내 자신감을 깎아내리는 말을 한다. “중요한 프레젠테이션인데 정말 잘했어. 오타를 못 보고 지나칠 정도였다니까.”

무늬만 친구형은 언제나 말만 하면 도와주겠다고 떠벌리지만 실제로 도움이 필요할 때면 핑계를 늘어놓으며 물러선다. 이런 유형은 아예 피하는 게 상책이다. 불가능하다면 매너 있게 굴되 ‘우정’을 키우려 하지 말자. 무늬만 친구형이 지닌 힘이란 내 신경을 긁는 능력이다. 거리를 두면 내 신경을 거슬리기가 좀 더 어려워질 것이다.

1년 365일 내내 듣기 좋은 말만 골라서 하는 ‘아첨꾼형’: 직장에서는 누구나 때때로 상사에게 아첨을 한다. 권력을 쥔 인물과 영합하려는 것은 인간의 본성이다. 최고의 상사라도 아첨을 듣고 싶어 하고 은근히 즐긴다. 그러나 ‘가끔’과 ‘365일 24시간’은 전혀 다르다. 아첨꾼형은 떡고물이 떨어지기를 바라며 상사가 하는 모든 일에 찬사를 늘어놓는다. 아첨꾼형은 두 가지 면에서 좋지 못한 동료이다. 첫째, 생산적인 일을 하기보다는 상사의 자존심을 추키는 데 시간과 에너지를 낭비한다. 둘째, 아첨꾼의 말을 즐겨 듣는 상사는 찬사를 제외한 모든 조언에 귀를 닫게 된다. 한 팀에 아첨꾼형만 가득하다면 진짜 문제는 바로 상사이다. 이 경우 두 가지 선택지가 있다. 다른 상사를 찾든가, 아첨꾼이 되든가.

긍정 에너지를 모두 흡수해 버리는 ‘흡혈귀형’: 흡혈귀형은 등장하자마자 사무실의 에너지를 남김없이 빨아들인다. 일이 왜 안 풀릴지 부정적인 의견을 늘어놓고, 시도해 보았자 소용없다는 걸 일깨우는 전례와 풀 수 없는 문제를 끝없이 주워섬긴다. 정작 흡혈귀형 자신은 우울해하지 않는다. 오히려 그 반대이다. 주변 사람들의 긍정적인 기분을 산산조각 내는 데서 엄청난 희열을 느낀다. 주변 사람 모두를 우울한 기분으로 몰아넣고 미소를 짓는다.

옛이야기 속 흡혈귀는 햇빛에 노출되면 오그라들고 죽어 버린다. 사무실의 흡혈귀는 긍정적인 말을 들었을 때 비슷한 반응을 보인다. 이렇게 말해 보자. “아니, 거 참 너무 암울한 관점인데.” 그러고는 부정적인 의견이 나온 적도 없다는 듯 무심한 태도로 넘어가자. 흡혈귀의 부정적인 독기에 말려들지 않겠다고 굳게 마음먹고 대처한다면, 흡혈귀는 욕구 불만에 젖어 에너지를 빨러 다른 회의를 찾아가거나 다른 먹잇감이 있는 사무실로 가버릴 것이다.



세상에서 제일 쉬운 부하 직원 관리술



부하 직원이 존경하는 상사의 여덟 가지 신념

하나, 비즈니스의 세계는 전쟁터가 아니라 생태계이다: 평균 수준의 상사는 비즈니스를 기업, 부서, 집단 사이의 갈등이라고 생각한다. 그래서 명령을 내릴 군대를 키우고 경쟁자를 ‘적’이라 폄하하며 고객은 정복해야 할 영토로 여긴다. 뛰어난 상사는 비즈니스의 세계란 공생적 생태계와 같으며 가장 다각화된 기업이 살아남아 성공할 가능성이 제일 크다고 여긴다. 새로운 시장에 쉽게 적응할 수 있는 팀 분위기를 조성하고 다른 기업, 고객, 심지어 경쟁자와도 재빨리 동반자 관계를 맺는 능력이 있다.

둘, 회사는 기계가 아니라 공동체이다: 평균 수준의 상사는 회사를 기계로, 직원을 톱니바퀴쯤으로 여긴다. 경직된 규칙으로 가득한 경직된 구조를 만든 뒤 레버를 당기고 방향타를 돌려 배를 조종하듯 조직을 움직이려고 한다. 뛰어난 상사는 회사란 각 개인의 희망과 꿈의 집합체이며 더 높은 목표를 이루기 위해 서로 연결되어 있는 조직이라고 본다. 주변 사람, 소속 집단, 나아가 회사 전체의 성공을 위해 헌신하도록 부하 직원을 이끈다.

셋, 관리란 지배가 아니라 서비스이다: 평균 수준의 상사는 자신이 지시한 대로 부하 직원들이 업무를 수행하길 바란다. 반항의 기미가 털끝만큼이라도 있는지 신경을 곤두세우고 지켜보며, 부하 직원이 스스로 일을 처리하는 대신 ‘가만히 기다렸다가 위에서 뭐라고 하는지 보자.’라는 식으로 일관하는 환경을 조성하다. 뛰어난 상사는 큰 그림을 정해 준 다음, 부하 직원이 업무를 처리하게 위해 필요한 자원을 끌어모으는 데 주력한다. 부하 직원 스스로 결정할 수 있도록 결정권을 주고 팀별로 그에 맞는 규칙을 세우도록 하며 비상 상황에만 개입한다.

넷, 부하 직원은 코흘리개가 아니라 대등한 사람이다: 평균 수준의 상사는 부하 직원을 ‘가부장적 관리 시스템으로 감독하지 않으면 믿을 수 없는, 자신보다 열등하고 미숙한 존재’로 생각한다. 부하 직원은 그런 생각을 눈치채고 바쁜 척하면서 자기 앞가림을 하는 데 에너지를 낭비한다. 뛰어난 상사는 부하 직원 하나하나를 회사에서 가장 중요한 인재 대하듯 한다. 부두 하역장에서 이사실에 이르기까지 모든 부처에서 탁월한 성과를 올리기를 기대한다. 그 결과 부하 직원은 자기 자신, 상사, 회사를 위해 최선을 다하게 된다.

다섯, 의욕은 두려움이 아니라 비전에서 나온다: 평균 수준의 상사는 해고, 조롱, 특권 박탈 등에 대한 두려움이야말로 부하 직원의 의욕을 고취하는 필수불가결한 도구라 생각한다. 그 결과 임직원 모두가 무력해지고 위험을 무릅써야 하는 결정은 내리지 못하게 된다. 회사의 생존에 필수적인 결정을 내려야 할 때에도 같은 상황이 벌어진다. 뛰어난 상사는 팀원에게 보다 나은 미래와 비전을 제시하고, 함께 노력한다면 그 미래를 만들 수 있다고 설득한다. 직원 입장에서도 이런 상사 덕분에 조직의 미래와 비전을 믿고 자신의 업무를 진심으로 즐기며 (당연한 말이지만) 보상의 일부가 자신에게 돌아오리라는 것을 확신하기 때문에 더 열심히 일하게 된다.

여섯, 변화는 고통이 아니라 성장이다: 평균 수준의 상사는 변화란 복잡하고 위협적이며 회사가 절박한 상황에 있을 때 마지못해 견뎌야 하는 현상이라고 생각한다. 그리고 무의식적으로 변화의 발목을 잡는다. 손쓸 수 없이 늦어 버릴 때까지 말이다. 뛰어난 상사는 변화란 삶의 필연적인 부분이라고 생각한다. 변화를 위한 변화를 높이 평가하지는 않지만, 직원과 조직이 새로운 아이디어와 업무 방식을 받아들여야만 변화하는 환경에 맞춰 성공에 다다를 수 있다는 사실을 안다.

일곱, 첨단기술은 업무를 저절로 해주는 것이 아니라 힘을 보태 줄 뿐이다: 평균 수준의 상사는 ‘첨단기술이란 근본적으로 관리자의 통제력을 강화하고 미래 예측의 정확도를 높이는 도구’라는 케케묵은 IT 중심 사고방식에 매여 있다. 또한 직원들의 결정권을 배제하는 중앙통제 시스템을 구축한다. 뛰어난 상사는 첨단기술이란 사람들이 창의력을 발휘하고 튼실한 인간관계를 쌓아 가도록 자유를 주는 도구라 믿는다. IT 기업에서 일할 경우, 뛰어난 상사는 직원이 실제로 쓰고 싶어 하는 도구, 이를테면 스마트폰이나 태블릿을 후선 지원 업무(back-office)에 활용한다.

여덟, 업무는 고생이 아니라 재미있는 일이어야 한다: 평균 수준의 상사는 업무란 아무리 좋게 봐줘도 필요악이라고 생각한다. 직원은 당연히 일을 싫어할 거라 지레짐작하기 때문에 무의식적으로 자신을 압제자로, 부하 직원을 희생자로 여긴다. 상사가 이렇게 생각하면 모두들 그런 사고방식에 따라 행동하게 된다. 뛰어난 상사는 업무란 본래 재미있는 일이라고 믿는다. 관리자로서 중요한 업무는 부하 직원을 각자 좋아하는 업무에 배정해서 더 많은 업무를 해낼 수 있도록 조율하는 것이다.

부하 직원이 따르는 좋은 상사는 따로 있다

부하 직원 개개인에 맞추어 관리 스타일을 조율하라: ‘통합 인재 관리’라는 말이 유행처럼 쓰이지만 사실 여러 사람을 통합적으로 관리하기란 불가능하다. 개개인을 각기 관리할 수 있을 뿐이다. 세상에 똑같은 사람이란 없다. 따라서 만병통치 관리 스타일도 없다. 부하 직원 각각에게 내가 원하는 바를 정확히 설명하자. 최선의 결과를 내기 위해 가장 잘 맞는 관리 스타일이 무엇인지 부하 직원에게 적극적으로 묻고 귀담아듣자.

화를 내지 마라: 부하 직원에게 화를 내거나 감정을 건드리는 신랄한 말을 퍼부으면 부하 직원의 마음속에는 아물지 않는 상처가 남고 곪아 결국 상사를 혐오하게 된다. 상사라 해서 완벽한 사람이 될 수는 없지만 적어도 부하 직원을 샌드백 삼아 화풀이하지는 말아야 한다. 부하 직원은 감정을 다스릴 줄 모르고 남에게 화와 짜증을 쏟아붓는 상사를 경멸하는 법이다. 반대로 위기가 닥쳐도 평정심을 유지하는 상사를 마음속 깊이 우러러보게 된다.

편애하지 마라: 상사도 사람인지라 눈에 드는 부하 직원이 있을 수밖에 없다. 그러나 이런 개인적 취향을 이유로 마음에 들지 않는 부하 직원과 눈에 든 직원을 차별하는 것은 금물이다. 특정 직원을 편애할 경우 다른 직원들에게는 최선을 다해 보았자 인정받지 못한다는 생각이 퍼져 팀 전체의 사기가 꺾인다. 게다가 당사자는 상당한 역풍을 맞게 된다. 학창시절을 되돌아보자. 선생님이 예뻐하는 모범생이 놀이터에서 아이들에게 따돌림을 당하거나 놀림을 받지 않던가.

합리적인 선에서 투명한 태도를 견지하라: 손에 든 패를 감추고 부하 직원을 중요한 의사결정 과정에는 절대로 참여시키지 않는 상사가 있다. 그러나 똑똑한 상사는 프로젝트 실무를 담당하는 부하 직원이 초기부터 참여해야만 보다 성공적인 결정을 내릴 수 있다는 사실을 잘 알고 있다. 사무실에 들어앉아 혼자서 결정지은 다음 난데없이 지시사항만 잔뜩 들고 나타나는 상사가 내린 결정은 독단적이라는 느낌을 줄 수밖에 없다. 비록 최종 결정이 마음에 들지 않는 경우라도 부하 직원은 상사가 결정을 내리기까지 거쳤던 과정과 판단의 근거를 정확히 알고 싶어 한다.