스피드 경영 첫걸음, 한 장 보고서

스피드 경영 첫걸음, 한 장 보고서

정보근 지음

시간여행 / 2014년 8월 / 176쪽 / 14,800원





1시간에 쓰는 한 장 보고서



한 장 보고서에 대한 오해

한 장 보고서를 작성하는 목적은 신속한 의사 결정을 하기 위함이다. CEO의 의사 결정을 돕고 조직 간 정보를 신속히 공유하여 조직이 동시에 한 방향으로 움직이도록 하는 것이다. 하지만 CEO가 원한다고 해서 한 장 보고서 문화가 즉각 실현되는 것은 아니다. 한 장 보고서는 일반 보고서와는 접근하는 방식이 달라 그에 맞는 학습이 선행되어야 한다.

한 장 보고서는 두 장이 넘는 보고서와는 차원이 다르다. 1시간 안에 보고 배경과 실행 계획을 한 장에 담아내기 위해서는 파악 능력과 대처 방안을 입안할 전문 지식이 필요하다. 그리고 이 모든 내용을 한 장에 축약할 수 있는 압축 기술을 필요로 한다. 즉, 한 장 보고서 교육은 일반적인 보고서 작성 과정과 다르기에 교육 담당자 역시 차별되어야 한다.

한 장 보고서 작성법을 교육하는 담당자는 하나 이상의 전문 영역, 다양한 업무 경험 그리고 스탭 경험이나 CEO를 근접 보좌한 이력이 있어야 한다. 전문 영역과 다양한 경험을 소유하고 있는 자가 ‘긴급조치형’이나 ‘요약형’ 한 장 보고서를, 스탭 경험을 가진 소유자가 ‘핵심추출형’ 보고서를 가르쳐야 한다. 이러한 경험이 없으면 일반적인 보고서에 어울리는 보고서 작성법을 교육하게 된다.

보고 대상을 결정하라: 한 장 보고서를 작성할 때는 보고 대상을 결정할 필요가 없다. 이미 직속 상사와 직속 상사의 상사로 보고 대상이 결정되어 있기 때문이다. ‘보고 대상을 결정하라.’고 하는 주장은 기획안을 외주 받은 경우에 해당하는 지침이다.

목적을 생각하라: 한 장 보고서가 아니라 기획서나 수십 장의 보고서에 적용할 문제다. 한 장 보고서의 목적은 이미 정해져 있다. 긴급조치형 한 장 보고서는 상황을 간략히 보고하고 문제부터 해결해야 하는 경우에 작성한다. 핵심추출형 한 장 보고서는 4I - 회사의 이미지(Image), CEO의 관심사(Interest), 수익성(Income), 사내 의사소통(Internal Communication) - 에 의거하여 정리하는데, CEO와 경영진이 최단 시간 내에 올바른 의사 결정을 할 수 있도록 핵심 사안을 파악하고 우선순위를 식별하여 보고해야 한다. 요약형 한 장 보고서는 전략기획 보고서처럼 장문의 보고서를 한 장으로 정리하여 CEO의 이해를 돕는 것인데, 보고 받는 사람이 검토할 시간을 충분하게 갖지 못하거나 보고 내용이 너무 많을 때 제한적으로 사용한다.

논리를 갖추어라: 이는 기획서나 서너 장 이상으로 작성해야 하는 보고서에 어울린다. 기획서의 구조는 배경, 상황 분석, 실행 계획, 효과로 나뉘는데 여기서 논리를 강조하는 부분은 상황 분석이다. 하지만 한 장 보고서는 상황별로 쓰는 방법이 정해져 있기 때문에 논리 전개를 고민할 필요가 없다.

자료 조사 일정을 정하고 풍부한 자료를 수집하라: 이 또한 기획서나 장문의 보고서에 맞는 주장이다. 한 장 보고서를 써야 하는 상황이란, 사실 자료가 넘치는 상황이다. 긴급형 보고서는 현재 사고가 발생한 상황이므로 보고해야 할 내용이 넘친다. 오히려 무엇을 선택하여 보고할 것인지 혼란스럽다. 핵심추출형 보고서는 실무부서로부터 요약해야 할 자료가 산더미처럼 올라온 경우이므로 무엇을 올리고 무엇을 잘라낼지 고민해야 한다. 또 요약형 보고서는 수십 장의 기획서나 보고서를 한 장으로 정리해야 하므로 이 또한 자료가 넘치도록 있는 셈이다.

프레임 워크를 정하라: 이 지침은 100% 기획서에 해당하는 주장이다. 겨우 보고서 한 장 쓰는 데 프레임 워크를 쓰는 것은 ‘닭 잡는 데 소 잡는 칼’을 쓰는 격이다. 보고자가 잡아야 할 것은 한가로이 걷는 닭이 아니라 빠른 스피드로 나는 새다.

한 장 보고서 작성을 위한 조건

정보처리 시스템 구축: 모든 보고서는 구체적이어야 한다. 마찬가지로 1시간에 작성하는 한 장 보고서도 그 내용은 구체적이어야 한다. 보고서가 구체적이려면 핵심 상황을 수치화해야 한다. 마케팅팀의 경우라면 ‘전월 대비 실적이 많이 떨어졌다.’라고 표현하는 것이 아니라, ‘4월 대비 5월은 경영계획 대비 2,000대가 판매되지 않아 10%의 매출 감소가 이루어졌다.’고 해야 한다. 이러한 수치를 5~10분 내에 얻으려면 SCM 같은 정보처리 시스템을 구축하고 있어야 한다.

SCM(Supply Chain Management) 시스템은 자사의 제품 생산 및 판매 현황을 실시간으로 보여준다. 하지만 경쟁사의 판매 현황은 알 수 없다. 그래서 SCM에만 의존하면 포커게임에서 내 카드만 보고 게임을 하는 것과 마찬가지다. 경쟁사의 카드를 보기 위하여 대부분의 회사는 마켓리서치 회사를 통해 경쟁사 제품의 매출 현황을 파악한다. 경쟁사의 매출과 자사의 매출 현황을 비교해야만 올바른 전략을 수립할 수 있다. 만약 ‘5월 10% 매출 감소’가 신모델 도입 지연 때문이라면, 제품 개발 관리 시스템에 접속하여 신모델 개발 현황을 파악하여야 한다.

파워포인트로 보고서를 작성하다가 추가 조사가 필요하면 인터넷에 접속하여 자료를 찾아야 하는 것처럼 이상적인 시스템은 SCM에서 개발 지연이 된 제품의 모델명을 클릭하면 그 제품의 개발 진행 상황이 모니터에 펼쳐지고 그 이유가 표시되어야 한다. 하지만 이러한 이상적인 시스템은 미 해군에서만 운용된다. 해상전술정보처리시스템 NTDS(Naval Tactical Data System)는 실시간으로 주변의 모든 함선, 잠수함, 항공기와 미사일을 동시에 보여준다.

하지만 기업용 소프트웨어는 소프트웨어마다 개발 회사가 다르기 때문에 통합이 어렵다. 만약 업무의 효율 증대를 위하여 소프트웨어를 통합하려 한다면, 엄청난 시스템 통합(System Integration) 비용을 투자해야 한다. 그리고 설령 통합 투자 여력이 있다 할지라도 경영 현황 시스템들을 NTDS처럼 통합할 수 있는 로직(Logic)을 만들 수 있는 사람을 찾기 어렵다. NTDS 같은 전쟁 요소 통제(Command & Control)에 관한 개념을 이해하고 있는 사내 직원이 거의 없기 때문이다.

NTDS와 비교하면 마케팅 전략 실행 시스템은 대기업이라 할지라도 반자동화된 시스템에 불과하다. 이 자동화되지 않은 반쪽은 실무자가 잔업이라는 이름으로 구동시켜야 한다. SCM과 마켓리서치 회사의 데이터를 다운받아서 자신의 부서에 맞는 형식으로 변형하여 데이터베이스를 구축해야 한다. 이 일은 상사가 시키는 일이 아니다. 오로지 자신의 업무 속도와 질을 높이기 위하여 자신만의 시스템을 만드는 일이다.

한편 중소기업은 SCM을 구축할 자금이 부족한 경우가 많다. 이럴 때에는 엑셀 프로그램을 이용하면 자사 매출 및 경쟁사 판매 현황 데이터베이스를 구축할 수 있다. 대기업처럼 수천 종의 제품을 생산하고 판매할 일이 없으므로 엑셀을 활용한 데이터베이스만 구축해도 충분하다. 이런 기본적인 데이터베이스조차 만들지 않는 기업체라면 타사와의 경쟁에서 이기기가 어렵다.

데이터베이스가 없으면 육하원칙에 의한 상황 보고만 가능하다. 비교 분석을 하고 싶어도 근거가 없어서 할 수 없다. 내가, 우리 회사가 시장의 어디에 있으며 어디로 가는지 알 수 없다. 그저 이익을 창출하겠다는 목적만 있을 뿐, 어디로 가야 하겠다는 목표를 설정할 수 없다. 목표를 설정하지 못하면 구체적인 실행 계획을 수립하지 못한다. 설령 실행 계획이 있다 할지라도 그것은 뜬구름 잡기일 뿐이다. 숫자가 없는 한 장 보고서에 구체적인 실행 계획이 없다면 그것은 공허한 말잔치일 뿐이다.

유리벽을 넘어서: 요즘 사무실에는 낮은 파티션을 설치하여 어디에 있든지 사무실 전체를 다 볼 수 있다. 그러나 사람들은 파티션 두 줄만 건너가도 그 자리에서 무슨 일이 벌어지는지 모른다. 서로가 볼 수 있으나 서로의 이야기를 들을 수는 없는 벽이 있는 것이다. 유리벽 때문이다. 회사 내의 조직과 조직 사이에, 상사와 부하 사이에, CEO와 모든 직원 사이에 유리벽이 존재한다. 서로가 보고 있기에 소통하고 있다고 착각하지만 눈앞의 사람을 부르는 순간 벽이 있음을, 소통이 되지 않음을 실감한다. 가슴에서 우러나는 소리를 전달할 수 없는 것이다.

평소에 CEO와 실무자 간에 잦은 대화가 있어야 한 시간 내에 한 장으로 보고서를 쓸 수 있다. 실무자가 CEO의 관심사를 알아야 CEO가 원하는 것을 콕 집어낼 수 있기 때문이다. 뿐만 아니라 자주 마주쳐 낯이 익으면 격식이 사라져 보고서 꾸미기 같은 포장 작업에 시간을 허비하지 않는다.

세울 것인가? 눕힐 것인가?: 가로 보고서는 파워포인트로 작성한 보고서이고, 세로 보고서는 한글로 대표되는 워드프로세서로 작성한 보고서다. 종이의 방향에 조직의 문화와 업무 형태가 숨어 있다. 대기업은 가로 보고서를 선호한다. 회의실에서 프로젝터를 이용하여 보고서를 공유하면서, 각 담당자가 발표하는 동안 참석자 간에 질문과 답변이 오간다. 회의하는 동안 보고 내용을 공유하고 질문과 답변을 통하여 각 부서의 업무 추진 흐름을 상세하게 파악하고 자연스럽게 업무를 소통하며 유능한 관리자와 무능한 관리자가 누구인지 알게 된다. 반면 상하 관계가 분명한 관공서와 CEO가 단독 의사 결정을 하는 회사는 권위 있어 보이는 세로형 보고서를 선호한다. 기관장이나 CEO가 취합된 보고서를 혼자서 한 장씩 넘겨 보기에는 세로형 보고서가 좋다. 하지만 세로형 보고서는 프로젝터를 사용하여 파워포인트로 보고를 받기에는 불편하다는 단점이 있다.

구체적인 한 장 보고서 작성 기술

단어와 문장 줄이기: 한 장 보고서는 좁은 공간에 많은 내용을 포함하여야 하므로 문장의 길이를 줄여야 한다. 그래서 한글을 한자나 기호로 바꾸거나 한글을 영어로 또는 그 반대로 표현하기도 한다. 문장이 짧아지면 중요한 숫자, 고유 명사 같은 핵심 단어들이 더 확연하게 드러난다.

구체적으로 표현하기: 막연한 개념어와 지시어를 자제하여 문장을 구체화하여야 한다. ‘최고의, 대단히, 상당히, 생생한, 실감 나는, 재미있는, 제대로 된, 올바른’과 같은 형용사는 보고자의 경험과 주관에 의존하므로 타인은 전혀 다르게 느낄 수 있다. 대명사 대신 고유명사를 써야 하며, 서론ㆍ본론ㆍ결론 같은 추상명사도 피해야 한다. 반드시 알아야 할 한 장 보고서의 유형



긴급조치형 - 발등의 불부터 끄자

안전ㆍ환경 사고 같은 긴급 상황은 ‘선조치 후보고’가 옳다. 하지만 최초 상황이 발생하고 10분이 넘어가면 대응 조치보다도 ‘상황 보고’가 더 중요하다. 10분쯤 지나면 목격자들이 사건을 인터넷이나 스마트폰으로 전파하기 때문이다.

긴급조치형 보고서를 작성할 때 유념할 점은 보고 창구의 단일화다. 보고 창구를 단일화하지 않으면 부서마다 사고 현황을 파악하는 시점이 다르고, 사고의 원인을 보는 관점도 다르며, 자신에게 유리한 관점에서 상황을 바라보기에 보고 내용이 미묘하게 다르다. 이러면 CEO는 상황을 파악하는 것이 어렵다. 더 큰 문제는 회사 외부에서 생긴다. 언론은 대형 인명 사고, 환경 사고에 관심이 많다. 이들이 관심을 갖는 사고 브리핑에서 자료가 조금씩 다르면, 음모론이니 은폐니 하면서 자극적인 기사로 부풀리고 부정적인 방향으로 재생산하기 십상이다.

사건에는 세 가지의 시간이 상존한다. 회사가 언론에 인터뷰를 하는 멈춘 시간, 사고 현장에서 계속 흘러가는 시간, 멈춘 시간과 흘러가는 시간이 모니터에 공존하는 온라인에서의 시간이다. 언론매체는 멈춘 시간의 정보를 전달한다. 이는 이미 과거의 순간이다. 하지만 온라인은 언론보다 더 최신의 정보를 전달한다. 이 가상 공간에서 사람들은 멈춰진 시간과 흘러가는 시간 모두를 보고 있기에 언론이 전하는 멈춘 시간에 대한 이야기를 잘 믿지 않고, 신뢰를 잃은 언론은 시간 차이로 생긴 숙명적인 문제를 사고를 낸 회사에서 고의로 틀린 정보를 주었다고 주장할 수밖에 없다. 그렇기 때문에 사고가 생기면 언론 창구를 CEO나 노련한 홍보담당으로 일원화해야 한다. 그리고 안전ㆍ환경 사고 보고는 보고할 때마다 ‘며칠 몇 시 상황’이라는 시점을 명확하게 명시해야 한다.

안전ㆍ환경뿐만 아니라 영업이나 마케팅 분야도 ‘발등의 불’부터 꺼야 할 때가 있다. 경쟁사의 기습적인 판촉행사에 대한 맞대응이 그때다. 경쟁사가 판촉행사를 하면 즉시 대응해야 한다. 경쟁사의 판촉행사를 구경만 하고 있다간 매출이 하락하는 것은 물론이고 매장 직원들의 사기도 꺾이기 때문이다.

경쟁사의 판촉 정보를 입수하면 이에 대응하는 전략을 세우기 전에 우선 전화로 판촉에 관련된 부서와 협력사에 비상사태를 통보해야 한다. 메일로 협조 요청을 해서는 절대로 안 된다. 사내 유관 부서에는 품의 결재, 긴급 배송, 판촉물 디자인을 위한 협조를 요청해야 한다. 협력사에는 판촉물이나 플래카드 제작 준비를 위해 인력과 장비를 대기시켜 놓아야 한다. 이런 긴급조치부터 한 다음에 한 장 보고서를 써야 한다. 시간이 내 편이 아닌 모든 경우의 상황에서는 긴급조치형 한 장 보고서를 써야 한다.

핵심추출형 - 쓸 것은 많고 A4 용지는 좁다

2012년 9월 27일 구미 공단에서 불산 가스가 누출되어 주민들이 큰 피해를 입었다. 그런데 가스 누출 원인과 대응에 대한 보도보다 ‘보고 누락’과 정부 부처 간 보고 체계의 허술함이 더 큰 관심을 불러일으켰다. 주무 담당자가 보고 누락의 이유를 “보고서를 한 장으로 만들다 보니 전국의 상황을 다 넣을 수가 없어서”라고 답변했기 때문이다. 보고 누락은 회사에서도 종종 일어난다. 특히 여러 부서에서 올라온 자료를 취합한 후 중요 항목만 선별하는 한 장 보고서에서 종종 일어난다. 보고서 작성자와 그 상사가 보고의 우선순위를 잘못 정했기 때문이다.

핵심추출형 한 장 보고서는 4I 관점에서 작성해야 한다. 회사의 이미지(Image)는 환경ㆍ안전 사고, 품질 사고처럼 회사 직원들의 기본 자질과 양심을 논하게 되는 사건과 사고다. CEO의 관심사(Interest)는 CEO가 중점적으로 추진하는 전략이나 프로젝트이고, 수익성(Income)은 영업 이익과 손실에 관련된 내용이다. 사내 의사소통(Internal Communication)은 핵심 정보를 공유하여 부서 간 업무를 효율적으로 움직이게 하는 것이다.

그러나 이 선별 기준은 1년 365일 내내 고정되어 있는 것이 아니다. 회사의 경영 상황에 따라 탄력적으로 운영해야 한다. 회사가 어려우면 매출 증가와 수익성 증가가, 환율이 요동치면 수출 환경이, 정권이 바뀌면 정권의 정책 방향이, 환경 사고가 나면 회사 관리가 바뀐다. 한 장 보고서는 유행에 민감한 보고서다. CEO의 기호가 바뀌고 경영 환경이 변하면 선별 기준도 바꾸어야 한다.



실무를 위한 긴급조치형 한 장 보고서



실무자를 위한 한 장 보고서 사례

많은 회사가 봄과 가을에 정기 판촉행사를 한다. 경쟁사가 정기 판촉행사를 하면 우리 회사도 해야 한다. 하루만 대응이 늦어도 신제품을 기다리고 있던 고객들이 경쟁사 매장으로 메뚜기 떼처럼 몰려가 신제품을 쓸어가기 때문이다. 하룻밤 사이에 우리 회사 대리점 매장은 철 지난 해수욕장이 된다. 그런데 우리 회사는 경쟁사의 정기 판촉행사 날짜를 알 수 없다. 마찬가지로 경쟁사도 우리 회사의 행사 일정을 모른다. 포커 선수처럼 서로 상대방의 얼굴만 흘끔흘끔 바라볼 뿐이다. 사례를 살펴보자.

“팀장님! 경쟁사가 내일부터 판촉행사에 들어가는 모양인데요?” 강남 지역을 맡고 있는 담당자로부터 전화가 왔다. “어떻게 알았어?” “플래카드를 매장에 들이는 걸 봤습니다.” “그거 하나로 판촉행사를 하는 줄 어떻게 알아! 작년보다 빠르잖아?” “사흘 전부터 양복에 넥타이 맨 사람들이 많이 들락거렸고 못 보던 제품 상자도 여러 개 보였습니다. 작년에도 이맘때 하지 않았나요?”