세계 최고의 인재들은 왜 기본에 집중할까

세계 최고의 인재들은 왜 기본에 집중할까

도쓰카 다카마사 지음

비즈니스북스 / 2014년 2월 / 248쪽 / 13,000원





Chapter 1. 사람과의 관계에 투자한다



이해관계를 초월한 진정한 인간관계를 믿는다

“앞날을 내다보고 점(dots)을 연결할 수는 없다. 과거를 뒤돌아보아야 비로소 점을 연결할 수 있다. 그러므로 미래에 어떤 형태로든 그 점이 연결될 것이라고 믿어야 한다. 그러기 위해서는 무언가를 믿어야 한다. 직감, 운명, 인생, 카르마, 무엇이든지…….”

애플의 창업자이자 21세기를 움직인 혁신의 아이콘 스티브 잡스의 유명한 연설 중 한 대목이다. 이 연설에서 잡스는 세 가지 스토리를 이야기한다. 그 첫 번째 스토리가 ‘점 잇기(connecting the dots)’이다.

잡스는 비싼 등록금을 감당하지 못하고 리드 대학교를 자퇴하기로 결심한 후 목표를 정하지 못한 채 한동안 친구 집에 얹혀살며 비전공 과목을 수강했다. 마침 우연히 흥미를 갖게 되어 캘리그라피(calligraphy, 개성적인 표현으로 글자를 아름답게 보이도록 쓰는 방법) 수업을 듣게 되는데 이 경험이 훗날 아름다운 타이포그래피를 가진 최초의 컴퓨터 매킨토시를 만드는 데 큰 역할을 했다고 고백했다. 그러나 당시에는 캘리그라피 수업이 장래에 어떻게 도움이 될지는 전혀 상상할 수 없었고, 그저 자신의 직감과 흥미에 따랐을 뿐이라고 했다. 시간이 지나고 돌이켜 보니 그때 캘리그라피를 배운 하나의 경험(잡스는 ‘dot’이라고 표현했다)이 창업 당시의 경험과 연결되었다는 것이다. 잡스가 연설에서 예로 든 점은 바로 경험과 체험을 말한다.

나는 인간관계야말로 점 잇기라고 생각한다. 우연한 인연으로 알게 된 친구와 관계가 앞으로 어떻게 발전할지를 예측할 수는 없다. 잡스가 캘리그라피 수업을 들었을 때와 마찬가지로 앞으로 두 사람이 어떤 관계로 발전하리라고 기대할 수도 없다. 직감, 운명, 인생, 카르마 등 자신이 생각하는 그 무언가를 그저 믿는 것이다. 이해관계를 초월한 어떤 관계를 믿을 때 비로소 인간관계는 발전한다. 당시에는 미처 몰랐지만 훗날 뒤돌아보니 점과 점이 연결되는 경우가 있다. 그러기 위해서는 평소에 거리를 두거나 이해관계, 학력, 경제수준에 대한 차별 없이 폭넓은 인간관계를 구축하는 것이 중요하다고 생각한다. 실제로 지금까지 내 인생을 뒤돌아보면 셀 수 없을 정도로 많은 친구들로부터 도움을 받았다. 그리고 친구와의 관계가 발전한 과정 그 자체가 바로 ‘점 잇기’라고 생각한다.

내가 맥킨지를 퇴사한 뒤 함께 회사를 세운 사람은 대학교에서 만난 친구이다. 학창 시절에는 훗날 함께 사업을 하게 되리라고는 서로가 상상도 못 했다. 그저 순수하게 발전적인 자극을 주는 좋은 친구사이였다. 많은 시간을 함께 보내고, 다양한 경험을 공유하다 보니 그것이 결과적으로 창업 동료로까지 발전했을 뿐이다. 그 후에도 나는 학창 시절의 다른 친구, 사회인이 되고 나서 알게 된 친구들과 많은 일을 함께하고 있다. 어떤 친구 관계도 처음 만났을 당시에는 어떻게 발전할지 전혀 상상할 수 없고, 상상하려고도 하지 않았다. 다만 나 자신의 직감, 관심, 운명에 따랐을 뿐이다. 그리고 무엇보다 중요한 점은 나와 관계를 맺은 모든 사람들에 대해 감사의 마음을 갖는 것이다. 감사는 꼭 물질적 보상이나 언어적 표현이 없더라도 마음만으로 반드시 상대에게 전해지며 이러한 감정이 쌓이고 난 후에야 비로소 관계가 더욱 탄탄해진다.



Chapter 2. 자신의 내면과 외면을 가꾸는 일에 힘쓴다



엘리베이터에서 남을 먼저 내리게 하는 여유를 가진다

마음에 여유가 있으면 행동에도 여유가 생긴다. 행동에 여유가 있으면 마음에도 여유가 생긴다. 이는 긍정적인 사고가 좋은 결과를 낳고, 좋은 결과가 더욱 긍정적인 사고로 이어지는 사이클과 비슷하다. 우선은 마음가짐이나 사고를 바꾸고 다음으로 행동을 바꿔 간다. 새로운 마음가짐으로 행동하기 시작하면 그다음은 선순환이 생기게 마련이다. 나는 마음에 여유를 갖겠다는 생각을 지속적으로 유지하기 위해 평소 ‘애프터 유(after you)’ 정신을 소중히 생각한다. 단순히 말하면 문을 열고 건물로 들어갈 때나 좁은 통로를 걸어갈 때, 되도록 상대방에게 길을 양보한다는 마음가짐이다. 양보하는 마음은 반드시 상대방에게 전해진다. 양보를 받은 상대는 감사를 표시하며 답례로 길을 양보해 준다. 이렇듯 상대방을 생각하는 마음은 반드시 전해지기 때문에 인간관계가 자연스레 원활해진다.

하버드에서 쉽게 발견할 수 있는 ‘애프터 유’ 정신: 골드만 삭스 시절에 지금도 잊을 수 없는 작은 사건이 있었다. 뉴욕에서 진행된 연수에 참가했을 때의 일이다. 전 세계에서 모인 신입사원들이 하나가 되어 한 달 동안 호된 트레이닝을 받았다. 하루는 회사 주최로 친목도모를 위한 파티가 열렸는데 연수의 긴장감에서 해방된 동기들끼리 즐거운 시간을 보낼 수 있었다. 파티가 끝난 후 나는 동기와 함께 호텔로 돌아왔다. 파티 내내 사람들과 인사를 나누고 이야기꽃을 피우느라 조금 피곤하기도 했고, 약간의 술기운도 돌던 우리는 무거운 몸을 이끌고 엘리베이터에 탔다. 나와 동기가 묵게 된 방은 다른 층이었다. 엘리베이터에 올라탄 우리 두 사람은 무의식적으로 상대방이 내리는 층의 버튼을 동시에 눌렀다. 나는 동기가 내리는 7층을, 동기는 내가 내리는 13층을 눌렀다. 서로가 상대방을 먼저 배려하려고 행동한 것이다. 무의식적인 행동에 나는 무척 놀랐고 한편으로는 내심 기분이 좋았다. 그리고 서로 양보하는 일이 얼마나 상대방의 기분을 유쾌하게 만들어 줄 수 있는지 새삼 깨달았다.

하버드 비즈니스 스쿨 학생들에게도 자연스럽게 남을 배려하고 양보하는 애프터 유 정신이 몸에 배어 있다. 학교 내 식당에서 빵이나 수프를 그릇에 담을 때, 기숙사 문을 열고 드나들 때, 강의실 자리를 잡을 때, 매점 계산대 앞에서 줄을 설 때, 주차장으로 이어지는 엘리베이터에서 스쳐 지나갈 때처럼 일상에서 벌어지는 모든 상황에서 상대방에게 양보한다. 남성이 여성에게만 양보하는 레이디퍼스트뿐만이 아니다. 여성끼리, 남성끼리, 이성 간에도 이러한 양보는 빈번하게 볼 수 있다. 이렇게 애프터 유 정신이 철저하게 배어 있는 까닭은 어렸을 때부터 양보하는 정신을 배워 왔기 때문이다. 민족, 인종, 출신지, 모국어 등이 다양한 사회에서는 동일 민족 간의 암묵적인 상식이라고 통용될 만한 기준이나 룰이 없다. 그렇기 때문에 오히려 명백하고 이해하기 쉬운 룰을 만들기 용이하다. 애프터 유 정신이 우리에겐 다소 낯설게 느껴지지만 실은 미국 사회에서는 자연스럽게 이루어지는 룰이다. 만약 상대방에게 양보하고 배려하는 데 신경 쓰지 않는다면 기본적인 인간관계를 맺는 일조차 어려워진다.

사고의 차이를 가져오는 맥킨지 식 독서법

인터넷이나 스마트폰의 보급 덕분에 정보 수집은 이전에 비해 믿을 수 없을 정도로 쉬워졌다. 누구나 쉽게 정보를 수집할 수 있는 환경에서 이제는 정보(인풋) 자체로는 차이를 두기가 어려워졌고, 그 정보로부터 어떻게 자기 나름의 의견을 만들어 나가고 또 의미를 이끌어 낼 수 있느냐(아웃풋)에 따라 가치의 원천이 만들어 지고 있다. 따라서 단순한 정보 수집을 넘어서 정보 가공을 통한 독자적인 의견과 방법 수립이 매우 중요하다. 그럼 어떤 방법으로 자신의 의견이나 독자적인 생각을 구축하면 좋을까?

우선 책이든 신문이든 정보를 담고 있는 텍스트를 읽는 데 소요된 시간 이상으로 생각하는 시간을 오래 갖는 습관을 들이는 방법이 효과적이다. 맥킨지의 아시아?ㆍ태평양 지역 회장을 맡아 온 오마에 겐이치는 성장을 추구하는 젊은 직장인들을 위한 인터뷰에서 “읽은 시간의 세 배를 생각하십시오.”라고 말한 바 있다. 한 권의 책을 끝까지 다 읽는 데 두 시간이 걸렸다면 그 세 배인 여섯 시간을 생각하는 데 사용하라는 것이다. 나도 평소에 이 조언을 열심히 실천하고 있다. 한 페이지를 읽을 때마다, 혹은 한 단락을 읽을 때마다 페이지를 넘기는 손을 멈추고 읽은 내용을 머릿속에서 정리하는 것도 좋은 방법이다. ‘정답이 없는 문제’를 풀기 위해 머리를 단련하고자 하는 목적이라면 의식적으로 ‘읽으면 세 배로 생각한다’를 실천해야 한다.

하버드 비즈니스 스쿨에서 진행되는 케이스 스터디도 실은 ‘읽으면 생각한다’를 실천하는 수업 중 하나다. 케이스 스터디는 사실 독서량만 놓고 보면 그리 많은 양은 아니다. 그러나 읽고 나서, 혹은 읽으면서 생각하도록 만드는 것이 바로 이 교육의 주목적이다. 우선 한 개의 장을 모두 읽고서 다음 장으로 넘어가기 전에 그 장의 내용을 요약해 정리한다. 이 방식을 사용할 경우 끝까지 읽은 한 권의 책에는 장별로 요약본이 남는다. 다음으로 요약한 내용을 분류하고, 논리 구성을 정리한다. 그리고 주요 메시지를 이끌어 낸다. 마지막으로 자기 나름의 의미를 찾는다. 여기서 중요한 점은 갑자기 책 전체의 주요 메시지로 건너뛰지 않는 것이다. 우선은 장별로 내용을 정리하고, 메시지를 집약하는 과정이 바람직한 훈련 방법이다. 그리고 마지막으로 자신에게 중요하다고 생각하는 의미를 반드시 이끌어 내야 한다는 점을 잊어서는 안 된다.

Chapter 3. 시간을 지배하는 사람들의 업무술



골드만 삭스에서 상사가 업무 시작 한 시간 전에 하는 일

골드만 삭스 시절에 내가 존경하던 상사는 아침 시작이 매우 빠른 사람이었다. 그는 내가 아는 한 세계 비즈니스맨 중에서도 가장 바쁜 한 명이었다. 그는 언제나 일찍 출근했다. 업무가 시작되기 한 시간 전에 일찍 출근해 사람이 거의 없는 조용한 사무실에서 누구보다 먼저 업무를 시작했다. 하루 중에서 유일하게 타인의 방해를 받지 않고 혼자 조용히 업무를 처리할 수 있는 새벽 시간대에 효율적으로 일에 몰입했다. 자신만을 위한 그 시간에 상사가 도대체 무슨 생각을 하고, 어떤 순서로 일을 처리하고, 이제부터 다가올 하루의 ‘전쟁’에 맞설 준비를 어떻게 하고 있었는지, 직접 확인해 보지는 못했다. 그러나 그 한 시간이 필시 상사에게 매우 귀중한 시간이었다는 점만은 쉽게 상상이 간다.

아침 업무를 메일 체크로 시작하지 말라: 실제로 주변의 유능한 비즈니스맨들을 살펴보면 아침형 인간이 압도적으로 많다. 아침이 일을 효율적으로 처리할 수 있는 최적의 시간대라는 점은 이미 다양한 연구를 통해서도 밝혀진 바 있다. 생리적인 이유 외에도 아침에 효율이 높은 가장 큰 이유는 이른 아침에는 전화벨이 울리지 않고 방문객이 없으며 같은 사무실의 상사ㆍ동료ㆍ부하로부터 회의나 대화를 요구받는 일이 적다는 점이다. 즉 정식 업무가 시작되기 한 시간 전의 아침은 유일하게 사무실이 조용하고, 누구에게도 방해받지 않으며 자신의 일에 100퍼센트 집중할 수 있는 시간이다.

반대로 효율이 낮아지는 시간대는 점심식사 이후다. 특히 오후 1시부터 시작되는 회의는 생산성이 떨어지기 쉽다. 식사를 마친 직후라 온몸의 에너지가 소화기관으로 몰리고 졸음이 쏟아진다. 이 시간대에 집중력을 요하는 일은 적합하지 않다. 효율성이 높은 아침 시간대에 한 시간이면 끝낼 수 있는 일이 오후로 넘어가면 세 시간 넘게 매달려도 마무리되지 못하곤 한다. 시간대마다 달라지는 생산성을 적극적으로 염두에 두고 스케줄을 짜면 효율성은 분명히 높아진다. 나는 다음 세 가지를 특히 염두에 두고 있다.

1. 아침 첫 한 시간은 집중을 요하는 작업이나 아이디어 떠올리기에 사용한다.

2. 메일 처리는 절대 아침 시간에 하지 않는다. 이동 중 시간이나 생산성이 떨어지는 오후 시간대에 처리한다.3. 그날 할 일은 전날 퇴근 전에 미리 정하고, 아침 업무를 시작할 때는 확인만 한다.



아침에 출근해 가장 머리가 맑은 그 한 시간 동안 막혔던 일의 해결책을 찾아본다. 혹은 새로운 아이디어를 떠올리는 시간으로 삼는다. 또는 집중력이 필요한 작업을 마무리하는 데 사용해도 좋다. 모처럼의 귀중한 아침 시간대에 무심코 하기 쉬운 업무는 메일의 답장을 보내는 일이다. 혹은 그날 무슨 일을 진행해야 할지 정리하는 일이다. 머리가 가장 맑은 시간대에는 소위 머리를 사용하지 않는 단순 업무로 시간을 허비하지 않는 것이 효과적이다. 아침의 첫 업무를 시작할 때는 머리를 회전시킬 필요가 있는 일에 할당하는 편이 바람직하다.

업무에서 길을 잃지 않는 골드만 삭스의 우선순위 설정법

난 신입사원 시절에 종종 시간에 쫓겨 패닉 상태에 빠지곤 했다. 일은 언제나 예상치 못한 상황에서 일어난다. 초조한 마음으로 일을 처리해 나가지만 일이 줄기는커녕 엎친 데 덮친 격으로 이미 끝낸 업무에서 문제가 발생하기도 한다. 피로가 쌓이고 초조함이 더욱 심해질수록 업무 속도는 점점 느려진다. 이런 상황에 빠져 괴로워하고 있는 나에게 한 선배가 팔을 걷고 해결책을 찾아 주었다. 제일 먼저 종이 한 장을 펼치고 그때 내가 처한 상황과 처리해야 할 일들을 상세하게 써 주었다. 그리고 어떤 것들을 우선 처리하는 게 좋을지 일목요연하게 순서까지 매겨 주었다. 선배가 작업 목록을 정리해 준 결과, 나는 눈앞의 상황에서 빠져나올 수 있었다. 그때부터 나는 일이 겹쳤을 때는 억지로라도 하던 일을 멈추고 눈앞의 할 일을 정리하는 습관을 들이기 시작했다. 이후로 일 때문에 패닉에 빠지는 빈도가 현저하게 줄어들었다.

시간개념을 쉽게 보지 않는다: 할 일을 정리할 때는 ‘우선순위’와 ‘완성까지 필요한 시간’이라는 두 가지를 축으로 눈앞의 일을 분류해야 한다. 먼저 일을 우선순위에 따라 분류한다. 우선순위에 따라 일을 분류하면 곧바로 처리해야 하는 일이 무엇인지 명확해지고 필요 이상으로 조급했던 마음이 안정된다. 다음으로 완성까지 필요한 시간이 얼마나 되느냐에 따라 정리한다. 시작하자마자 바로 끝낼 수 있는 일과 그렇지 않은 일을 구별한다. 금세 끝낼 수 있는 일이 의외로 많다고 확인되면 차분하게 일을 처리할 수 있다. 일을 분류한 후에는 우선순위가 높고 완성까지 긴 시간이 걸리는 일(A)부터 처리한다. 아무리 노력해도 마감시간에 맞출 수 없다고 판단되면 지체하지 말고 바로 대처해야 한다. 클라이언트나 상사에게 먼저 연락해 현재 상황을 설명하고 마감일을 재설정해달라고 할 수 밖에 없다. 마감일까지 불가능한 일을 붙들고 있다가 마감 당일에 불벼락을 맞기보다는 먼저 연락해 다음 액션을 취하는 편이 더 현명하다.

다음으로 우선순위가 높고 바로 완성할 수 있는 일(B)에 착수한다. 이 일을 눈앞에서 정리해 놓으면 마음이 꽤 편안해질 것이다. 그 후 마감일을 연장시켜 두었던 우선순위가 높고 완성까지 시간이 걸리는 일(A)을 차분히 시작한다. 우선순위가 낮은 일은 그 후에 시작한다. 짧은 시간에 완료할 수 있는 일(C)은 리스트에서 하나하나 지워 가면 된다. 마지막으로 우선순위가 낮고 시간이 걸리는 작업(D)에 착수한다. 정리하면 다음과 같은 순서가 된다. A의 대응 → B의 착수 → A의 착수 → C의 착수 → D의 착수. 여기서 중요한 점은 한정된 시간 내에 어떻게 우선순위를 정하고 생산성이 떨어지지 않도록 냉정하게 한 가지씩 제대로 대처하느냐이다.



Chapter 4. 성과로 이어지는 커뮤니케이션 노하우



최고의 인재들이 성공적으로 보고하는 방법

“그 건은 어떻게 진행되고 있나?” 상사의 날카로운 목소리가 조용한 사무실에 울려 퍼졌다. 조금 초조해하는 것 같았다. 3일 전에 지시를 받은 리서치에 대해 진행 상황을 보고하라는 요구였다. ‘그 건’이라는 상사의 표현에서 나는 상사가 무엇을 의미하는지 바로 알아차릴 수 있었다. 왜냐하면 그날 오후에 중간보고를 하려고 생각하고 있었기 때문이다. 오전에는 다른 건의 클라이언트에게 전화가 와서 대응하느라 정신이 없었다. 그렇다 하더라도 오전에 업무가 시작될 무렵에는 비교적 조용하고 차분한 분위기였고, 긴급하게 대응을 요구하는 전화만 없었다면 점심 전에 상사에게 먼저 보고할 수 있었을 것이다.