한 걸음의 법칙

한 걸음의 법칙

레너드 슐레진저 외 지음

모멘텀 / 2014년 1월 / 276쪽 / 13,000원





part 1 미지의 세계에 대처하는 방법



예측할 수 없는 미래, 어떻게 할까?

여러분은 똑똑하고 창의적이며 어려운 일을 해결해나가는 데 탁월하다. 그런데 왜 여러분 자신이 납득할 수 없는 일이 점점 늘어나고 있는 것처럼 보일까? 이는 여러분을 탓할 문제가 아닐 수도 있다. 바로 여러분이 배운 사고방식에 문제가 있을지도 모른다. 우리 모두는 유치원 때부터 지금까지 미래가 과거와 아주 흡사할 거라는 추정에 근거한 사고방식, 즉 예측 추론을 배워왔다. 인구통계는 예측 추론(우리는 ‘예측’이라고 칭하겠다) 방식이 통하는 한 가지 사례다. 우리는 많은 정보를 가지고 있기 때문에 어느 정도 자신 있게 2050년의 세계 인구를 계산할 수 있다.

사람들은 예측의 귀재이고, 이런 사고를 뒷받침하기 위해 대단한 분석 도구(통계, 확률 이론, 컴퓨터 시뮬레이션 등)를 개발해왔다. 이런 도구를 통해 우리는 경이로운 일을 할 수 있다. 달에 로켓을 보내서 특정한 지점에 착륙시키고 싶은가? 문제없다. 예측 기법을 이용하면 가능한 일이다. 경기 침체기에 스포츠카가 얼마나 많이 팔릴지 정확하게 추정할 필요가 있는가? 역시 예측을 이용하면 도움을 받을 수 있다. 그러나 모든 것을 예견할 수는 없다(따라서 모든 것을 예측할 수도 없다). 홀 저편에 있는 남자가 과연 당신에게 데이트 신청을 하러 올지 알고 싶은가? 미안하지만 예측을 통해서는 알 수 없다. 내가 개발한 아주 새로운, 한 번도 선보인 적 없는 제품이나 서비스를 세상이 받아들여줄까? 이 또한 예측이 정말 아무 소용 없는 분야다. 여기에 이 책의 중심 메시지가 있다.

미래를 알 수 없을 때(지금 하는 일을 그만두고 새로운 일을 시작하는 것이 좋은 생각일까? 현재 개발 중인 시제품을 찾는 시장이 있을까?), 전통적인 추론 방식으로는 앞으로 벌어질 일을 예측하는 것이 극히 제한적이다. 다른 접근 방식이 필요하다는 뜻이다. 우리는 불확실한 세계를 살아가는 입증된 방식을, 우리가 지금까지 배워온 추론 방식을 보완할 접근 방식을 알려주려 한다. 이 방식을 알면 어떠한 상황에 처하든 아무리 예측하기 어려운 일이라도 잘 대처할 수 있다.

미지에 직면하면 기업가들은 행동에 돌입한다: 버지니아 대학교 다든 경영대학원 교수인 새러스 D. 새러스배시의 연구 세계로 들어가보자. 그는 기존의 통념과 반대되는 깜짝 놀랄 만한 발견을 했다. 그는 둘 이상의 회사를 성공적으로 창업한 기업인 여러 명을 차례로 조사했는데, 독특한 기업인의 행위를 보지 않고 이들의 사고방식에 초점을 맞추었다. 그리고 거기서 기업인들의 추론 방식과 장애물 접근 방식 그리고 기회 이용 방식이 놀라울 정도로 서로 비슷하다는 사실을 발견했다.

미지의 미래에 직면했을 때 기업가들은 행동에 돌입한다. 좀 더 구체적으로 이들은 다음과 같은 행동을 한다. ‘① 사소하지만 똑똑한 단계를 밟아 앞으로 나아간다. ② 이렇게 해서 배운 내용이 무엇인지 잠시 숨을 고르고 알아본다. ③ 배운 내용을 다음에 밟을 단계에 구축한다.’ 이렇게 행동하고 배우고 구축하는 과정은 그 결과에 만족하거나 더 이상 계속하고 싶지 않다고 (아니면 더 이상 계속할 경제적인 여유가 없다고) 판단할 때까지 반복된다. 새러스배시가 연구를 추진하던 시기와 거의 때를 같이해서 밥슨칼리지의 교수진 역시 같은 경로를 밟기 시작했고, 그 결과 많은 부분에서 동일한 결과를 얻었다. 이 모든 연구에 고무되어 우리는 연구 범위를 다양한 방식으로 확장하기 시작했다. 동료들을 대상으로 우리 생각을 시험했고 24차례 이상 세미나를 열어서 우리가 내린 기본 결론에 이의를 제기하는, 똑똑하지만 회의적인 사람들을 초청했다.

이들의 경험을 들음으로써 우리 생각을 개선하고 명확히 할 수 있었지만, 한편으로 우리가 연구를 통해 알아낸 핵심적인 사실에 더욱 강한 확신이 들었다. 이들의 경험은 우리가 터득한 것을 보강해준 것이다. 그 과정에서 우리는 기업가의 사고방식이 나머지 일반 사람들에게도 효과가 있지 않을까 하는 궁금증이 생겼고, 기업인의 논리가 사업은 물론 모든 잠재 분야에서도 통한다는 사실을 알아냈다. 여러분은 이러한 사고방식을 통해 그동안 배워왔던 추론 방식을 보완할 수 있다. 이는 어떠한 상황에 직면하든, 고도의 불확실성에 대처하도록 도와줄 수 있는 사고방식이다.

창의행동에 대하여: 창의행동은 행동과 이에 따라 생성되는 증거를 기반으로 하며, 생각이나 분석과는 반대되는 개념이다. 생각은 종종 창조의 일부가 되지만, 행동 없이는 아무것도 창조할 수 없다. 이 논리는 심지어 매우 지적인 분야, 뇌와 관련된 분야에도 적용된다. 그렇다면 창의행동은 실제로 어떻게 구현될까? 창의행동이 어떻게 불확실성에 대처하도록 도와준다는 걸까? 이 과정은 다음과 같이 세 부분으로 나뉘며, 목표를 달성했거나 더 이상 목표를 원하지 않는다는 판단이 들 때까지 반복된다.

① 갈망하기: 자신이 원하는 것을 찾거나 생각할 것. 많은 열정이 필요하진 않다. 뭔가를 시작하는 데 필요한 욕구만 있으면 된다(예: 레스토랑을 정말 열고 싶은데, 과연 창업을 할 수 있을지 모르겠어).

② 되도록 빨리 똑똑한 단계 밟기: 똑똑한 단계에는 자체적으로 3단계 논리가 있다. [1단계-가진 것만으로 빨리 행동하기] 정보, 지인 등 그 무엇이든 이 단계에서 이용할 수 있다(예: 내가 대단한 요리사를 알고 있으니까, 모든 가족과 친구에게 도와달라고 사정하면 레스토랑을 창업할 만한 자금을 충분히 확보할 수 있을지도 몰라). [2단계-허용 손실 범위 넘지 않기] 만약 일이 제대로 풀리지 않을 경우, 똑똑한 단계에 드는 비용(시간, 돈, 명성 등)이 감당할 만한 수준을 초과하지 않게 할 것. [3단계-다른 사람 끌어들여 더 많은 자원 확보하기] 위험을 분산하고 자기 아이디어의 질을 확인할 것.

③ 앞 단계에서 발견한 장애물 반영하기: 여러분이 행동할 때마다 현실은 변하고, 주의를 기울이면 똑똑한 단계를 밟으면서 무엇인가를 배우게 된다. 그리고 대개 그러는 사이 자기가 원하는 목표에 가까이 다가가게 된다(예: 시내 바로 외곽에 식당을 하나 낼 수 있을 것 같아). 때때로 원하는 바가 바뀌기도 한다(예: 근처에 이탈리아 식당이 너무 많은 것 같아. 우리 메뉴를 다시 생각해봐야겠어). 행동에 돌입한 뒤, 그 행동 덕분에 목표에 더 가까이 다가서게 되었는지 물어볼 것(예: 그래, 레스토랑을 창업할 수 있을 것 같아). 목표에 더 가까이 다가가기 위해 다른 자원이 추가로 필요한가(예: 다른 요리사를 물색해봐야겠어. 내가 아는 사람은 이탈리아 요리밖에 못하잖아)? 그런 다음 자신이 배운 것을 토대로 원하는 것을 얻을 때까지 (아니면 처음 설정한 목표를 원치 않는다거나 다른 것을 원한다는 판단이 들 때까지) 반복해서 행동한다.

다시 말해 미지의 세계에 직면했을 때, 갈망하는 미래를 향해 행동을 시작하고 머릿속으로 미래를 궁리하지 말아야 한다. 왜냐하면 생각한다고 현실이 바뀌지도 않으며, 뭔가를 배울 수 있는 것도 아니기 때문이다.

갈망, 이보다 더 중요할 수 없다

갈망이 그토록 중요한 이유: 새로운 벤처 사업을 시작하기 전에 다음 네 가지 질문을 던질 수 있다. ① 실현 가능한 사업인가? 즉 현실의 범주 안에 있는가? ② 할 수 있는 사업인가? 즉 내가 감당할 수 있는 일인가? ③ 해볼 만한 가치가 있는가? 판매하려는 제품의 시장이 존재할까? 수익을 낼 가능성이 있는가? 사람들이 내가 하려는 일의 진가를 인정해줄까? 다시 말해 이 모든 노력을 쏟아부을 정도로 합당한 일인가? (위의 세 문제는 예측의 문제라는 점에 주목하자. 이로써 창의행동과 예측은 같이 작용할 수 있고 실제로도 그렇다는 사실을 알 수 있다.) ④ 이 일을 하고 싶은가?

‘새로운 벤처 사업을 하고 싶은가?’라는 이 마지막 질문은 정말 중요하다. 왜 중요할까? 벤처 사업은 자신이 원하는 대상 자체를 위해, 또는 결과적으로 자신이 원하는 대상을 얻을 수 있는 일을 하는 것이다. 따라서 사업 시작의 이유가 둘 중 어느 것도 아니라면, 행동에 돌입하거나 나머지 세 가지 문제에 답할 이유가 전혀 없다. 정의에 따르면, 창의행동은 자신이 창출하려는 것에 개인적으로 관심이 있을 때 적용되며, 구태여 이외의 다른 분야까지 확대 적용되지는 않는다.

자, 이제 뭔가를 창출하고 싶다면 이미 알려진 (예측 기반의) 세계에서는 ①, ②, ③번 질문에 시간과 노력을 투자하는 것이 이치에 맞는다. 그러나 미래를 예측할 수 없는 미지의 세계에서 처음 세 가지 질문에 대한 답은 다음과 같이 모두 다 똑같다. “알 길이 없는데요.” 실제로 해보기 전까지는 알 수 없다. 원하는 온갖 시장조사를 할 수 있고, 자신의 아이디어를 어떻게 생각하느냐고 사람들에게 물어보거나, 끝도 없이 생각만 할 수는 있다. 그러나 무지개 너머 저 끝에 정말 황금이 있는지 알아보려면 행동을 단행해 상황을 지켜보는 수밖에 없다. 즉 행동하기 전까지는 알 수 없다. 그러나 네 번째 질문, ‘이 일을 하고 싶은가?’에 답을 할 때까지는, 또는 답을 하지 않으면 그 어떤 문제도 중요하지 않다. 마음이 어느 정도 따르지 않고서는 시도하는 일에 결코 전력을 기울일 수 없기 때문이다.

위험을 판단할 때 갈망의 역할: 일단 뭔가를 하고 싶으면 모든 것이 다시 보인다. 모든 미지의 것에 대해 마음속에 품었던 부정적인 반응이 줄어든다. 그러나 현실은 변하지 않았다. 여전히 그곳에 무엇이 있는지 모르지만 자신이 하고자 하는 일에 관심이 있으니 문제가 생기더라도 돌아가는 방법을 찾아낼 것이다. 여러분이 농기구 제조업체에서 일하는데, 상사가 ‘에스토비아’(가상의 나라)에 제품을 팔 방안을 연구해보라는 과제를 내주었다고 해보자. 앞서 제시한 네 가지 질문을 생각해보자.

① 실현 가능한 사업인가? - 여러분은 저개발 국가에 유통망과 서비스망을 설립하는 방법을 전혀 모르고, 회사 장비가 그 나라 산악 지형에 적합한지도 모른다. ② 할 수 있는 사업인가? - 가능성이 있을 수도 없을 수도 있다. 이런 일을 전에 한 번도 해본 적이 없기 때문이다. ③ 해볼 만한 가치가 있는가? - 그곳의 시장 규모와 수익성 여부를 누가 알 수 있겠는가? ④ 이 일을 하고 싶은가? - 글쎄, 아니다. 이건 사장의 생각이다.

이번에는 앞의 상황과 완전히 똑같지만, 여러분 스스로가 에스토비아에 농기구를 팔고 싶은 사람이라고 가정해보자. 또 여러분은 그곳에 엄청난 기회가 있다는 생각에 한번 해보자는 갈망이 큰데, 아내의 가족이 그곳에 살고 있다는 이유가 적지 않은 부분을 차지한다. 두 가지 상황에서는 어떤 결과가 나올 가능성이 클까? 어려운 문제는 아니다. 갈망이 따르지 않는 첫 번째 상황에서는 서둘러 뭔가 일을 진행하지 않을 것이다. 상황이 너무 불확실하고 알 수 없기 때문이다. 어떤 장애물을 만날 것인지 계속 생각하다가 더 많은 자료를 검색해볼 것이다. 무작정 시작해 아무 성과 없이 끝냈다가 모든 사람에게 “그거 제대로 준비를 안 했군요.” 하는 핀잔을 듣기보다는, 꼼꼼히 조사해서 기본 준비를 확실히 해두는 게 더 낫다. 하지만 그럴 경우 기껏해야 많은 시간을 허비할 뿐이며, 최악의 경우에는 사업 기회가 실제로 존재하더라도 그 일을 우선순위 맨 아래 갖다놓고, 실제 조치는 전혀 취하지 않은 채 상사가 이 얘기를 언급하지 않기만을 바랄 수도 있다. 그러나 갈망이 있으면 모든 것이 달라진다. 자신이 그 일을 하고 싶기 때문에 어려운 문제가 닥치더라도 우선 사소하지만 똑똑한 단계를 밟아나갈 가능성이 훨씬 높다. 예를 들어 아내와 함께 처가 식구들을 방문할 때, 지역 공급업체를 살펴본 다음 농산부 장관과 탐색 차 만날 기회를 적극적으로 마련할 것이다.



part 2 불확실한 상황에서 행동하는 방법



가진 것만으로 빨리 행동하기

사람은 창작 과정을 통해 원하는 것은 거의 모두 만들어낼 수 있다. 그런데 창작 과정은 갈망에서 비롯된다. 원하는 것을 손에 넣고 싶지만 아직은 가지고 있지 않다. 그래서 그것을 만들어내기 위해 시동을 거는 것이다. 따라서 창작 과정의 두 가지 주요 요소는 ‘바람’(갈망)과 ‘가지고 있지 않음’(현실)이다. 둘 사이의 괴리는 행동과 발명을 추진하는 긴장감을 조성하고, 창작가는 자기들이 원하는 것과 현재 가지고 있는 것 사이의 격차를 좁히기 위해 노력한다.

노련한 창작가는 이런 창작 과정이 잘 진행되는 데는 창작의 긴장감이 필요하다는 사실을 알고 있다. 자신이 무엇을 원하는지 분명히 볼 줄 알아야 하고, 현실(이 경우, 자신에게 없는 것) 감각이 아주 명확해야 한다. 이 두 가지를 파악하지 못하면 창작의 긴장감이 전혀 조성되지 않는다. 그런데 노련한 창작가는 자신이 무엇을 원하는지 완벽하게 파악하지 못했더라도 일단 일을 시작하고 본다. 일을 진행하면서 원하는 바가 구체적으로 드러난다는 사실을 알기 때문이다. 예로 ‘아이들을 도와주는 뭔가 새로운 일을 하고 싶다’는 바람은 일단 일을 진행하면서, ‘방과 후 프로그램을 시작’하는 쪽으로 구체화될 수 있다.

새로운 것을 창출하는 일은 자신이 어디서 출발하는지, 또는 일정한 시점에 어디쯤 와 있는지 파악하지 못하면 정말 힘들어진다. 그래서 처음 시작할 때, 사실상 진행 중의 어느 시점에서나 기업가들은 당면한 현실을 알고 싶어 한다. 이런 이해의 핵심은 일을 진행하면서 어떤 자원을 끌어들일 수 있는지 파악하는 것이다.

그렇다면 수중에 있는 자원을 어디서부터 파악해야 할까? 일단 자기 자신부터 살펴본 다음 아래의 세 가지 질문을 던져보기 바란다. ① 나는 누구인가? - 새 벤처 사업을 시작하는 데 자신의 어떤 특성과 취향, 기술, 성향을 끌어들일 수 있는가? ② 무엇을 알고 있는가? - 자신이 받은 교육, 훈련, 경험, 전문 지식을 고려한다. ③ 누구를 알고 있는가? - 개인적인 친분으로, 사회적으로, 또 직장에서, 지금 당장 새로운 아이디어의 성공을 도와달라고 끌어들일 만한 사람이 누가 있는가?

물론 여러분은 어디서든 여정을 시작할 수 있다. “자금 지원은 어디서 받지?”, “어떻게 하면 커뮤니티 지원을 받을 수 있을까?”, “매장을 차리기 전에 지금 하는 일을 그만둬야 하나?” 식의 질문을 던져볼 수 있다. 그러나 기업가들은 되도록 빨리 행동에 돌입하는 것을 좋아하며, 자신의 개인 자산을 즉시 이용한다. 이들은 위에서 언급한 세 가지 질문을 던져 자기들이 즉시 이용할 수 있는 중요한 자산을 파악한다.

감당할 수 있는 손실 범위 정해두기

노련한 기업가가 모험가를 자처하지 않는 이유가 있다. 이들은 새로운 벤처를 시작하면서 앞으로 발생할 수 있는 손실을 최소한으로 줄이는 기막힌 방법을 개발해왔다. 많은 사람들은 이 사실을 듣고 의외라고 생각한다. 대중 잡지나 뉴스를 보면 흔히 성공한 기업가는 모험을 즐기는 사람들로 여겨지기 때문이다. 그런데 이것은 사실이 아니다. 성공한 기업가는 밧줄과 안전장치를 좋아한다. 좀 더 구체적으로 말해 이들은 미지의 세계로 돌진해 새로운 벤처를 시작할 때, 한 단계 한 단계 꼼꼼히 재가면서 사업을 진행한다. 모험을 좋아하지 않는다는 뜻이다. 모험을 게임의 일부라고 받아들이지만 모험에 따른 손실액을 최소한으로 줄일 수 있는 방법을 지나치다 싶을 정도로 열심히 연구한다.

성공한 기업가는 다음과 같은 위험관리 기본 원칙을 고수한다. 결과를 확실히 알 수 없는 게임을 하고 있다면 첫째, 수익으로 기대할 수 있는 금액 이상은 쓰거나 걸지 말고 둘째, 잃어도 되는 금액 이상은 쓰거나 걸지 마라. 이 두 가지 원칙은 한마디로 ‘허용 손실’이란 말로 요약할 수 있다. 이는 시간, 자본을 포함해 여러 자산을 많이 소모하게 되는 회사나 벤처를 새로 창업하는 경우, 감수해야 할 모든 모험의 잠재적인 위험을 고려하고, 동시에 생각하던 방향으로 일이 진행되지 않을 경우 감당할 수 있는 손실액을 넘지 않도록 미리 선을 긋는다는 개념이다.