위대한 경영자들의 말

위대한 경영자들의 말

조영탁 지음

행복에너지 / 2013년 11월 / 288쪽 / 15,000원





Part 1 - 기업의 목적과 가치



자리이타自利利他 경영이념으로 흠뻑 젖게 하라

사람에 의한, 사람을 위한, 사람의 기업: 비즈니스란 기본적으로 사람에 의한(by the people), 사람을 위한(for the people), 사람의(of the people) 일이다. 기업은 고객, 직원, 투자자, 사회 등을 위해 단순한 경제적 요구뿐 아니라 다양한 사회적 가치를 충족할 수 있도록 노력해야 한다. - 토머스 말론(MIT 교수)

기업의 목적이 단순한 이윤 추구에 있다고 가르치는 경제원론은 이제 바뀌어야 합니다. ‘혁신을 통한 초일류경쟁력을 바탕으로 탁월한 경영성과를 내고(필요조건), 이를 기반으로 사회친화적인 활동을 전개하여 모든 이해관계자들을 만족시키는 사랑받는 기업(충분조건)이 됨으로써 모두로부터 존경받는 것’, 그것이 바로 기업의 목표가 되어야 합니다.



Part 2 - 비전과 전략



비전으로 가슴 뛰게 하라, 전략으로 차별화하라

2등이 1등을 따라해선 안 되는 이유: 린체스터 마케팅 전략에는 3배의 법칙이라는 것이 있다. 2등은 3배의 노력을 해야만 겨우 1등과 비슷해진다. 1등이라면 동일화 전략을 써야 하고, 2등 이하는 차별화 전략을 추구해야만 성공의 길이 보인다. 흔히 1등을 모방하고 따라 하기 쉬운데 그러면 오히려 1등을 도와주는 결과가 된다. - 안종배(한세대 교수), 『나비효과 블루오션 마케팅 100』에서

2등이 어떤 이슈를 제기할 때, 1등이 함께 그 이야기를 하면 사람들은 2등이 아니라 1등의 말에 귀를 기울입니다. 그래서 1등에게는 동일화 전략이 효과적입니다. 1등 프리미엄이 무서운 이유이기도 합니다. 1등이 아닌 모든 조직은 1등과는 다른 차별화된 모습을 찾아서 자기주장을 해야만 비로소 생존의 길이 보입니다.

사업계획은 종이쪽지에 불과하다: 사실 사업계획이란 종이쪽지에 불과한 것이다. 아무리 원대한 사업계획이라 할지라도 회사 구성원이 인정하지 않으면 한 푼의 값어치도 없는 것이다. 사람들이 리더가 느끼는 만큼의 절박함을 가지고 사업에 헌신하지 않으면 계획을 적절히 시행할 수도 유지할 수도 없다. 또한 리더의 판단을 불신하거나 자신들의 노력이 인정받을 수 없다면, 그들은 그 계획을 거부할 것이다.

계획을 세우는 데 들이는 노력 이상으로, 그 계획을 전체 구성원이 공유토록 하는 데 시간과 노력을 기울여야 합니다. 단순한 공유가 아닌 (모든 구성원 입장에서) 회사 목표가 진정으로 내 것이 될 때, 비로소 그 계획은 현실이 되기 시작합니다.



Part 3 - 행복한 직원



직원 행복, 직원 최우선의 원칙을 고수하라

주식 회사의 의미: 회사를 뜻하는 Company는 뜻 깊은 어원을 가지고 있다. Com은 ‘함께’라는 뜻이고, Pan은 라틴어로 ‘빵’을 의미한다, Company는 같이 먹고살자며 사람들이 모여 만든 조직인 것이다. 회사를 뜻하는 또 다른 뜻 Corporation의 Corpor는 라틴어로 Body 또는 단결을 의미한다. 경영자와 사원이 단결해서 경영을 해 나가는 것이 회사, 즉 Corporation인 것이다. - 다카스기 노부야(한국후지제록스 회장)

회사(會社)의 한자 뜻도 ‘사람이 모여서 함께 일하는 곳’입니다. 결국 동서양을 떠나 모든 회사에서는 사람의 중요성이 강조되고 있습니다. 또한 분열과 갈등보다는 협력과 단결이 요구됨을 알 수 있습니다. 다시 말하면, 기업이란 사람들이 합심 단결하여 경제적 부가가치를 창출하고 그 결과를 함께 나누는 조직이라 할 수 있습니다.

매출을 올리는 두 가지 방법: 매출을 올리는 방법에는 두 가지가 있다. 하나는 직원을 쥐어짜서 목표를 달성하는 것이고, 다른 하나는 직원을 만족시켜 스스로 열심히 하게 해서 목표를 달성하는 것이다. 나는 후자를 택한다. 직원들을 열심히 일하게 만들면 생산성은 저절로 올라간다. 그래서 나는 늘 직원을 만족시킬 방안을 찾기 위해 혈안이 되어 있다. - 이희열, 『우리는 지금 감성회사로 간다!』에서

경영자는 성과가 오르지 않는 경우 조급한 마음에 직원들을 다그치고 쥐어짜기 쉽습니다. 그렇게 하면 분명코 단기적 성과는 향상됩니다. 그러나 지속적인 성과 창출을 위해서는 경영자의 독려 없이도 스스로 열심히 일하고 스스로 성과를 창출하는 조직을 만들어야 합니다. 직원들을 사랑하고, 인내를 가지고 기다려 주는 것, 멀지만 가야 할 길입니다.

핵심인재 확보, 양성에 초점을 두라

직원 채용은 중요한 쇼핑이다: 직원 채용은 중요한 쇼핑이다. 가령 한 직원이 정년퇴직할 때까지 10억 원을 받는다고 치자. 그렇다면 회사에서 한 직원을 채용한다는 것은 당연히 10억 원짜리 물건을 사는 셈이 된다. 이것은 상당히 고가이기 때문에 함부로 살 수 있는 것이 아니다. - 모리타 아키오(소니 전 회장)

직원 채용은 기계 장치에 대한 투자보다 더 중요한 의사결정입니다. 사람을 잘못 채용하면 타 조직에도 큰 영향을 끼칩니다. 반품도 수월치 않습니다. 반면에 좋은 인재는 10만 명을 먹여 살릴 수 있습니다. 좋은 인재는 감가상각 되지도 않습니다. 그만큼 중요한 핵심 업무에 제대로 된 투자를 하지 못하는 현실, 이제는 바꿔야 합니다.

교육은 콩나물에 물을 주는 것과 같다: 교육은 콩나물에 물을 주는 것과 같다. 콩나물에 물을 부으면 전부 콩나물시루 밑으로 빠져 나가는 것 같지만 그 속에서 콩나물이 서서히 자라난다. 교육도 마찬가지다. 따라서 교육을 그저 비용이라 생각하지 말고 투자라는 생각을 가져야 한다. 교육에 대한 투자는 당장의 작은 변화가 아닌 후에 큰 성과를 가져오게 될 것이다. - HRD 담당자들이 즐겨 인용하는 문구

교육에 대한 투자 성과를 꼼꼼히 챙기는 경향이 커지고 있습니다. 이는 작은 투자라 하더라도 반드시 성과 평가를 해서 투자 효과를 높이자는 긍정적 측면과 함께, 당장의 성과 창출이 어려운 교육 투자를 줄이게 되는 부정적 측면을 동시에 가지고 있습니다. 교육 투자는 콩나물에 물 붓듯이, 즉 당장의 효과가 보이지 않더라도 지속적으로 투자하면 언젠가는 크게 자랄 것이라는 믿음을 가지고 행해져야 합니다.

사람 중시 HRM을 강화하라

기업 성과와 구성원 만족도 사이의 균형: 구성원들이 회사를 위해 열정을 가지고 감정적인 헌신을 하도록 하기 위해서는 기업의 성과와 구성원 개개인의 만족도 사이에 균형을 유지하여야 한다. - 존 R. 카첸바흐, 『열정컴퍼니』에서

구성원들이 자신의 노력과 회사로부터 얻는 것 사이에 균형이 맞지 않다고 느끼면 감정적 헌신이 이루어지기 어렵습니다. 경영자들의 일반적 생각과는 달리, 금전적 보상이 유일하거나 가장 중요한 보상은 아닙니다. 구성원들이 진정으로 원하는 것이 무엇인지 늘 고민하는 경영자의 모습을 기대합니다.



Part 4 - 행복한 고객



고객이 행복하게 하라

모든 급여는 고객이 지급한다: 어떤 기업이든, 모든 직원들의 급여는 고객에 의해 지급된다. 급여는 기업 소유주나 시장에게서 나오는 것이 아니다. 멀리 떨어져 있는 은행계좌나 노동조합에서 나오는 것도 아니다. 급여는 고객에게서 나오는 것이다. - 제프리 J. 폭스, 『마케팅 슈퍼스타』에서

고객은 직원을 채용하기도 하고, 해고하기도 합니다. 조직 내 모든 사람들은 고객에게서 급여를 받는다는 사실을 잊지 말아야 합니다. 만약 급여 명세서에 ‘고객이 지급하는 돈’이라는 문구를 확실하게 표기한다면, 조직 내의 모든 사람들에게 그들이 누구를 위해 일하고 있는지를 상기시켜 줄 수 있을 것입니다.

서비스란 100점 아니면 0점: 서비스란 100점 아니면 0점밖에 없다. 1점이라도 마이너스가 있으면 그것은 0점이며, 그러면 손님이 떠나버릴 가능성이 높다. - 디즈니랜드의 ‘손님에게 감동을 드리는 서비스’에서

서비스가 뛰어나면 가격 경쟁을 하지 않아도 됩니다. 그러나 탁월한 친절과 서비스는 그냥 달성되는 것이 아닙니다. 고객의 기대 이상으로 서비스를 할 때 비로소 고객에게 만족과 감동을 줄 수 있다는 사고방식을 구성원 모두가 공유해야 합니다. 의식과 행동의 변화를 이끌어 낼 수 있는 지속적이고 철저한 교육이 필요합니다.

고객이 불평할 때야말로 최상의 마케팅 찬스다: 고객이 불평할 때야말로 최상의 마케팅 찬스다. 고객의 불평을 듣고도 방치해 둔다든가, 애프터서비스를 제공하더라도 그 태도가 조금 불성실하다는 것은 “나는 사업할 생각이 없소.”라는 말과 같다. 이 경우에는 어떤 사업이든 그만두는 것이 좋다. 기업의 흥망을 결정하는 것은 강력한 경쟁사가 아니라 바로 고객의 판단이기 때문이다. - 마쓰시타 고노스케

대부분의 고객은 아무런 의사표시 없이 돌아서서 주변 사람들에게까지 불매를 권유합니다. 그러나 불만을 표시한 고객은 문제가 해결되면 절반 이상 재구매를 하게 됩니다. 더군다나 불만 고객의 아이디어가 서비스 개선의 단초가 되는 경우가 많습니다. 따라서 고객이 회사에 불평과 불만을 표시해주는 것을 하늘이 내린 선물로 여길 수 있어야 합니다.

고객 입장에서 마케팅하라

새로운 아이디어를 위한 시장조사: 새로운 아이디어를 얻기 위해 시장조사를 하는 것은 어리석은 짓이다. 우리의 목표는 일반인들을 이끄는 것이다. 그들은 무엇이 가능한지 모른다. 과거 단순 생산 라인에서도 포드사의 결정은 시장조사가 아니라 직관을 통해서였다. 헨리 포드가 만일 일반인들에게 무엇을 원하느냐고 물었다면 그들은 아마도 ‘자동차가 아닌, 더 빠른 말’이라고 대답했을 것이다. - 모리타 아키오(소니 전 회장)

“고객중심 경영의 필수절차로 여겨지는 시장조사와 그 결과를 무시하는 것은 용기를 필요로 합니다. 특히 혁신적인 제품의 경우 고객들은 무엇이 가능한지 모르는 경우가 많습니다.”(마티 뉴마이어, 브랜드 갭에서) “우리는 다른 사람들이 ‘미쳤군’이라고 얘기하는 일을 해야만 한다. 다른 사람들이 단순히 ‘좋군’이라고 얘기한다면 그것은 이미 다른 누군가가 그 일을 하고 있다는 것을 의미한다고 봐야 한다.”라는 하지메 미타라이 캐논 사장의 말도 되새겨 볼 필요가 있습니다.



Part 5 - 탁월한 성과를 창출하는 위대한 조직



탁월한 성과를 창출할 수 있는 조직을 구축하라

함께 자기: 비틀거리던 크라이슬러 자동차를 회생시킨 아이아코카는 다음과 같이 말했다. “제조와 엔지니어링에 종사하는 사람은 꼭 함께 잘 필요가 있다. 그 전에는 이 사람들은 농담도 서로 나누지 않았다.” 아이아코카가 크라이슬러에 기여한 것 중 하나는 이들 두 그룹을 차량 설계와 제조과정에 함께 있게 만든 것이다. - 리 아이아코카, 『아이아코카 자서전』에서

생산과 영업, 그리고 개발부서처럼 이해관계가 서로 다른 사람들이 공동 목적을 가지고 협력해서 일할 수 있도록 만들어 주는 것은 조직 전체의 성과 달성을 위해 대단히 중요한 일입니다. 조직론의 대가 사이몬은 “직원들이 보다 큰 범위의 작업 프로세스를 의식하지 않고, 자신의 업무 목표에만 집중하는 조직은 붕괴하기 쉽다.”라며 이미 오래전에 타 부서 간 협력의 중요성을 갈파하였습니다.

다운사이징에서 업사이징으로: 기업을 유지하기 위한 수성의 구조조정도 해야겠지만, 동시에 신상품 개발이나 신사업 개척이라는 공격의 구조조정을 충실히 하지 않으면 새로운 성장의 싹은 생길 수 없다. -오쿠다 히로시(도요타자동차 회장)

조직 규모를 축소하고 인원을 감축하는 것이 다운사이징입니다. 반대로 조직원들의 능력을 키워주고 조직 역량을 확대시키는 것을 업사이징이라 합니다. 다운사이징은 (단기적으로) 기업이익을 증가시키지만, 이제 업사이징으로 눈을 돌려야 합니다. 상처 난 조직을 치유하고 개인과 팀에게 힘을 불어넣고, 조직의 경쟁력을 높이는 노력을 서둘러야 합니다.

성과창출 능력은 강점에 달려있다: 인간의 성과창출 능력은 약점이 아니라 강점에 달려있다. 훌륭한 경영자는 사람들이 약점에 근거해서는 발전할 수 없음을 안다. 성과창출을 위해서 우리는 동료, 상사, 자신의 강점 등 사용할 수 있는 모든 강점들을 활용해야 한다. 강점을 생산적으로 만드는 것이야말로 조직의 고유한 목표이자 과제여야 한다. - 피터 드러커

일반적으로 강점은 강화하고 약점은 보완하라고 말합니다. 한편, 현실적으로 결점에 주목하여 개인의 부정적인 면을 비판하고 힐난하는 경우가 많습니다. 그러나 게임에서는 약점이 아닌 강점에 의해 승부가 갈리기에, 약점을 보완하느라 시간과 관심을 뺏기는 것보다는 강점을 제대로 인식하여 이것을 강화하고, 최대한 활용하는 데 초점을 맞춰야 합니다.

변화와 혁신을 즐기는 조직을 만들자

기업 평균 수명은 15년: 기업의 평균 수명은 지난 한 세기 동안 놀라운 속도로 줄어들었다. 1935년 90년이었던 기업의 평균 존속 연도가 20년 만인 1955년에는 45년으로 절반이 줄었고 1975년에는 다시 30년까지 떨어졌다. 지난 1995년에는 22년까지 내려와 급기야 2005년의 경우 평균 15년 수준으로 낮아질 것으로 전망된다. - 맥킨지 컨설팅 보고서

‘변하지 않으면 죽는다.’는 말이 현실화되고 있음을 알 수 있습니다. 엄청난 속도로 변해 가는 기업 환경과 글로벌 무한 경쟁 속에서 살아남는 기업은 변화에 익숙한 기업뿐입니다. 기업을 경영한다는 것은 ‘한순간도 긴장을 늦춰서는 안 된다.’는 말과 동의어라는 생각을 해 봅니다.

5초간 기뻐하고 5시간 반성하라: 자기만족은 기업경영 최대의 적이다. 엄청난 판매 실적을 거둔 직원들에게도 칭찬은 짧게 하는 대신, 향후 더 나은 판매법을 찾아보라고 독려한다. 이 같은 분위기가 전 사업부문으로 확산되면서 ‘5초간 승리를 기뻐한 뒤, 무엇을 더 잘할 수 있었는지 5시간 반성하라.’는 슬로건까지 생겼다. -마이클 델(델 회장)

컴퓨터 업계의 혁신가였던 마이클 델의 경영철학이 델 컴퓨터의 발전을 이끌었습니다. 인터넷 직접 판매라는 독특한 사업 모델 이외에도 긴장을 결코 늦추지 않는 ‘압력솥’ 기업문화가 델의 또 다른 경쟁력입니다.

부족하다고 느껴라: 나는 항상 모자란다고 생각한다. 때문에 훌륭한 임원과 직원들이 필요하다. 모든 걸 혼자 다 하려는, 부족하지 않은 경영자는 인재의 중요성을 느끼지 못한다. 흔히 성공한 창업주들이 독단과 오만에 빠지기 쉬운데, 과거 성공한 경험에 의존하려는 경향이 있어 남의 얘기를 잘 듣지 않으려는 이유도 같은 맥락이다. - 강영중(대교 회장)

경영자의 가장 중요한 덕목이 겸손이라는 조사결과가 있습니다. 자신의 한계를 명확히 인식할 때 비로소 남들과 함께 일하는 것의 중요성을 깨닫게 되며, 겸허하게 다른 이를 존중하고, 이들을 키워 주고, 이들에게 배우려는 자세를 갖게 됩니다. 결국 스스로 부족하다고 느끼는 경영자만이 인재경영을 할 수 있습니다.

기업문화와 무형자산으로 승부하라

드러나지 않는 90%의 핵심자산: 이제까지 경영자들은 시간의 90%를 대차대조표나 손익계산서를 통해 외부에 드러난 10%의 자산에 투입해 왔다. 정작 90%를 차지하는 (미래의 경쟁력을 위한 바탕이 될) 기업의 지적 능력이나 혁신 인프라에는 거의 아무런 투자도 하지 않았다. 이제 그런 산업사회는 끝났고 지적 자산의 사회가 시작됐다. - 매튜 키어난

북극에 떠있는 빙산은 90%가 물속에 잠겨 있고, 10%만이 물 위에 모습을 드러내고 있습니다. 기업의 잠재된 가치를 빙산에 빗대어 빙산형 대차대조표라고 합니다. 어떤 이는 회계보고서는 아무것도 보여주지 못한다고 혹평하기도 합니다. 미래 경영의 중점은 그동안 겉으로 드러나지 않고 활용하지 않은 90%의 지적 자산을 어떻게 활용하는가에 달려 있다고 할 수 있습니다.