코칭이 답이다

COACHING 1 코칭의 시작에서 완성까지



A 부장의 고민을 해결하다_ 코칭 & 코치



코칭은 대화를 거듭함으로써 클라이언트(client)가 목표 달성에 필요한 스킬이나 지식, 사고방식을 갖추어 행동하는 것을 지원하는 프로세스다. 코칭에서는 클라이언트 자신이 달성하고자 하는 목표를 명확히 하며 해결을 주도한다. 코치는 심리상담사처럼 클라이언트의 정신 상태를 다루지 않으며, 클라이언트가 목표 달성에 필요한 지식과 스킬을 갖추거나 사고방식과 태도를 변화시키는 것에 초점을 맞춘다. 코치는 과제 해결 방법을 알려주지 않는다. 코치는 클라이언트 자신이 스스로 생각하여 과제를 해결해 나가도록 적절한 질문을 제공하는 전문가이다. 질문에 대답하는 과정에서 클라이언트의 시각이 바뀌고, 상황이 분명해지며, 발상이 부풀어 올라 행동에 옮기려는 욕구가 솟아나게 된다.



어느 기업의 A 부장은 후진 양성이 뜻대로 되지 않는다는 고민을 안고 있다. 문제는 그가 중간 관리자에게 권한을 위임하지 않으면서 그런 고민을 하고 있다는 것이다. 코치는 A 부장에게 후진 양성의 결과로 무엇을 얻고 싶은지를 물었다. “현장 직원들이 미래 비즈니스와 관련된 아이디어를 중간 관리자에게 제안하고, 중간 관리자는 그것을 계획하여 제가 경영의 관점에서 실천에 옮길지 여부를 판단하는 그러한 조직을 만들고 싶습니다.” 하지만 실제로 그는 직원이 올리는 모든 보고에 일일이 대응하면서 중간 관리자를 배제하는 모순된 행동을 하고 있었다. 코칭을 통해 A 부장은 다음과 같은 개선방안을 얻었다. 우선 현장 직원에게 직접 보고를 받음으로써 중간 관리자를 따돌리는 행동을 그만두기로 했다. 또한 직원에게 정보를 이끌어내고 의견을 교환하는 경우에도 최종적으로 중간 관리자에게 의사결정을 구할 것을 분명하게 하였다.



목표 같은 건 없어요_ 목표 있는 코칭, 목표 없는 코칭



코칭은 클라이언트의 목표 달성을 지원하기 위해 존재한다. 하지만 “당신의 목표는 무엇입니까?”라고 물었을 때 그 자리에서 명확하게 답하는 클라이언트는 많지 않다. 사람은 누구나 많건 적건 현재에 대한 만족과 불만을 가지고 살아간다. 만족이나 불만은 언제나 기대와 현실 사이에 존재하므로 어떤 형태로든 ‘이루고 싶은 무언가’가 있을 수밖에 없다. 단지 그것이 명확하게 드러나지 않았을 뿐이다. 이럴 때는 상대가 잠재적으로 품고 있는 현재나 미래에 대한 기대가 있다는 것을 전제로 대화를 전개해야 한다. 그 대화 속에서 자신도 깨닫지 못했던 목적이나 지향점이 드러난다.



직원들에게 의욕이 없다?_ 코칭의 목적 ≠ 목표



정보시스템 부문을 총괄하는 C 부장은 직원들의 의욕 저하 배경을 다음과 같이 말했다. “이 부문은 우리 회사 비즈니스에서 비주류로 간주되고 있습니다. 직원들 대부분이 회사가 자신들을 인정하지 않는다고 생각하고 있습니다.” 코치는 C 부장이 느끼고 있는 현상에 대한 불만과 더불어 장래에 대한 기대를 물어보았다. “젊은 직원들이 커리어를 쌓기 위해 이 부서에 와서 일하고 싶다고 생각해주기를 바랍니다. 그런 부서로 만들고 싶습니다.” 이렇게 내면에 잠자고 있던 생각을 말로 나타냄에 따라 C 부장은 점차 “비전에 비추어 현재 무엇이 부족한가?” “부장으로서 나는 무엇을 해야 하는가?” 하는 것을 깨닫기 시작했다. 이후 코치와의 대화는 ‘리더로서 행동을 어떻게 바꾸어야 하는가?’ 하는 성장과제로 초점이 옮겨갔다. 이처럼 코칭의 대화는 클라이언트의 내면에 잠자고 있는 잠재적 목적의식을 현재화시키는 프로세스이다. 목적의식이 상세히 언어화되었을 때 그것이 비전으로 변화한다. 비전에 이르는 구체적인 이정표가 보이면 그것이 목표가 되고 에너지를 집중시킬 초점이 된다. 동시에 목표를 명확히 하는 가운데 현상과의 차이가 명확해지고, 그 차이에서 해결해야 할 성장과제가 도출된다.



상사보다 뛰어난 직원을 어찌할까?_ 관리자의 코칭



현실에서는 부하직원이 관리자보다 업무에 대해 더 잘 알고 있는 경우가 많다. 관리자는 그저 부하직원이 축적한 지식을 성과를 위해 활용할 수 있도록 돕는 역할에 만족해야 할 뿐이다. 이럴 때는 어떻게 하면 좋을까? 우선은 관리자로서 담당 업무나 사업 전체의 방향성을 규명하는 데 필요한 정보를 최대한 손에 넣을 필요가 있다. 하지만 직원 개개인의 사소한 정보까지 파악하여 지시를 내리는 것은 한계가 있다. 이 같은 관리자의 고민에 해결책을 제시하는 것이 코칭이다. 물론 코칭이 만능은 아니므로 다른 방법이나 기법과 마찬가지로 언제, 누구에게, 어떻게 사용할지가 중요하다.



일 모르는 직원을 리드하는 방법_ 코칭의 조건



부하직원의 성과와 성장을 위한 코칭은 그의 능력과 의욕 수준을 점검하면서 대응 수준을 정하는 것이 중요하다. 부하직원이 의욕은 높지만 업무 적응력이 낮은 경우에는 코칭을 하기보다는 상사가 직원에게 필요사항을 가르쳐주고 나아가야 할 방향과 해야 할 일을 명확하게 지시하여 리드하는 편이 더 나을 것이다. 반면 부하직원의 업무 적응력이 향상되고 있지만 의욕이 저하된 경우에는 코칭이 필요하다. 이 경우 관리자는 지시하기보다는 커뮤니케이션 방식을 ‘인정한다’ ‘이해한다’ ‘생각하게 한다’ 같은 방식으로 바꾸어야 한다. 이렇게 해서 의욕이 높고 업무 적응력도 높은 상태로 부하직원을 성장시켜야 한다. 포인트는 코칭의 지원에는 알맞은 타이밍이 있다는 것이다. 타이밍을 맞추려면 부하직원의 정신 상태, 성장 단계, 그리고 해결하고자 하는 과제 영역을 세심하게 파악할 줄 알아야 한다.



눈빛을 활용하면 어떨까요?_ 코칭의 초점



필자가 코칭을 받을 때 영향을 많이 받은 유명한 트레이너가 있었다. 수강생 한 명이 그에게 질문했다. “선생님이 가장 중요하게 생각하는 코치의 자질은 무엇인가요?” 한동안 침묵한 뒤 그가 말했다. “단념하지 않는 것입니다.” 코칭에서는 종종 클라이언트가 어려운 상태에 직면한다. 도중에 의욕이 저하되거나 심지어 포기하려는 경우도 있다. 그때 코치에게 요구되는 것은 클라이언트가 이미 설정해 놓은 목적이나 목표에서 눈을 떼지 않도록 하는 것, 그리고 더 나아질 가능성에 지속적으로 주목하게 하는 것이다. 이전에 나는 사람들 앞에서 이야기하는 데 매우 서투르다는 의식을 갖고 있었다. 연수회에 참석하여 사람들에게 자문을 받았지만, 문제는 자문을 들을수록 머릿속에는 할 수 없다는 이미지가 명료해지는 것이었다. 그러나 딱 한 사람, 남다른 코멘트를 하는 분이 있었다. “내게는 당신의 눈빛에서 전달되는 것이 있었습니다. 그 눈빛을 활용할 수 있지 않을까요?” 그의 코멘트를 듣기 전에는 내 눈빛에 대해 생각해본 적도 없었고, 어떤 가능성을 느꼈던 적도 없었다. 작은 코멘트였지만, 그것은 ‘사람의 가능성에 초점을 맞춘다’는 일관된 자세에서 나온 큰 발견이었다.



COACHING 2 코칭의 눈은 어디를 향하는가



신임과장의 목표 달성을 위해_ 코치가 가져야 할 3가지 관점



클라이언트의 상태를 파악하기 위해 코치는 3가지 관점을 가져야 한다. 첫째, Possession. A 과장(클라이언트)이 관리자로서 필요한 지식과 스킬이 어느 정도 갖추어져 있는지 고려하는 것이다. “이상적인 상태로 가기 위해 필요한 것은 무엇입니까?” “목표 달성을 위해 어떤 분야의 정보가 필요합니까?” “자신이 현재 갖고 있는 지식이나 스킬 중 활용할 수 있는 것은 무엇입니까?”라는 질문을 통해 A 과장에게 필요한 스킬이나 지식을 명확히 하고, 그것을 획득하기 위한 액션 플랜을 세울 수 있다. 둘째, Behavior. A 과장의 행동에 주목하여 코칭을 진행함으로써 목표 달성을 진행한다. “하려고 하지만 실행할 수 없는 것은 무엇입니까?” “목표를 달성하기 위해 오늘부터 할 수 있는 것은 무엇입니까?” 이 같은 질문을 통해 A 과장의 행동에 작용하고 목표 달성을 위한 행동을 촉진한다. 셋째, Presence. A 과장은 지금까지 직원으로서 좋은 영업 실적을 거두어 주위로부터 인정받아왔다. 그 성공 경험 때문에 무의식적으로 ‘자신의 영업 실적을 올리는 것이 좋다’고 생각할 수 있다. 하지만 지금은 관리자가 되어 ‘부하직원들의 영업 실적을 올려야 하는’ 위치이므로 Presence의 간극이 생길 수 있다. 그래서 코치는 클라이언트의 Presence에 대해서도 확인해야 한다. 이처럼 코치는 Possession, Behavior, Presence라는 3가지 관점을 유지하면서 클라이언트와 관계한다.



실수가 잦은 직원은 어떻게_ 행동에 필요한 Possession



관리자 C는 사소한 실수가 잦은 직원에게 신경이 쓰인다. 그는 직원의 동태를 살피거나 가끔 말을 거는 등 나름 노력을 기울이고 있다. 하지만 업무가 바빠서 생각만큼 관여하기 어려워 곤란을 겪고 있었다. 이 경우 필요한 것은 다음과 같다. ① 직원이 실수하기 전에 상담하러 오는 구조를 만든다. ② 직원에게 좀 더 관여할 수 있도록 시간관리 노하우를 익힌다. ③ 직원의 상태를 효율적으로 파악하기 위한 스킬을 익힌다. ④ 자신이 아닌 다른 누군가가 직원을 보살피는 구조를 만든다. 코치와 C는 직원에게 업무 일지를 쓰게 하는 방법에 대해서도 논의했다. 그들은 간단한 정보라면 날마다 일지를 쓰는 일이 직원에게 수고가 아니며, 자신도 필요한 정보를 빨리 입수할 수 있지 않을까 하는 결론에 도달했다. 그래서 간단한 일지 작성을 관리 항목에 포함시켰다. 직원의 상황을 효율적으로 파악하는 방법을 새롭게 갖춘 셈이다.



로지컬 싱킹을 실무에 적용하자_ 행동을 일으키는 Behavior



행동을 하려면 다음 네 가지 벽을 극복해야 한다. ① 목표를 세운 시점의 커미트먼트(commitment)가 낮다. 커미트먼트는 집중하고 헌신하려는 정도, 즉 몰입도와 성취 욕구 수준을 나타낸다. 커미트먼트가 낮은 대표적인 경우는 “바빠서 할 수 없었습니다. 내일부터 하겠습니다.”와 같은 태도이다. ② 의욕은 있지만 무엇을 하면 좋을지 모르겠다. 지식과 스킬이 부족하기 때문에 무엇을 하면 좋을지 모르는 것이다. ③ 지식과 스킬을 적용하는 방법을 모른다. 지식과 스킬을 갖추고 있어도 구체적인 활용법을 모르는 상태이다. ④ 변화를 일으킬 수 없다. 이것은 지식과 스킬을 갖추고 있고, 하고자 하는 의지도 있고, 활용법도 알지만 한 발자국도 내디딜 수 없는 상태이다. 이는 현상 유지 성향 때문이다. 이것은 사람이 판단을 내릴 때 지금까지와 같은 패턴을 이용하려는 경향을 말한다.



이를 극복하여 새로운 행동이라는 변화를 일으키려면 클라이언트가 행동을 선언하도록 해야 한다. 선언에는 다음 3가지 장점이 있다. ① 약속을 지키려는 마음이 작동한다. 타인과의 약속을 깨면 신뢰를 잃는 결과를 감수해야 하기 때문이다. ② 행동을 구체화한다. 행동을 명확히 하면 그것을 달성하고자 하는 생각과 완성되지 않은 상태를 피하려는 위기감이 생겨 동기부여가 높아지기 때문이다. ③ 코치가 클라이언트의 커미트먼트를 알 수 있다. 행동을 선언할 때의 목소리의 크기, 자신감의 유무, 표현 등을 살펴봄으로써 커미트먼트 정도를 확인할 수 있다.



COACHING 3 코치는 어떤 마인드를 가져야 하는가



화를 잘 내는 매니저에게_ 코칭의 3원칙



코칭의 3원칙이란 ‘클라이언트와의 관계 방식’에서 코치가 늘 의식하는 ‘쌍방향, 계속성, 개별 대응’이라는 마인드를 말한다. 영업 매니저 D는 의사소통에 문제를 안고 있는 사람이다. 직원들은 그가 무조건 화를 내고 의견을 거부한다고 지적한다. 코치가 D에게 왜 그런 식으로 커뮤니케이션을 하는지를 물으니 “주위의 신뢰가 두터운 E 부장을 따라 하고 있습니다.”라는 대답이 돌아왔다. 실제로 E 부장은 부하 육성에 관해서 엄격한 지도를 하고 있다. 하지만 그는 지적한 뒤에는 수시로 보살피고 술자리에 데려가 얘기를 차분히 듣는 등 줄곧 직원의 성장을 생각하며 관계를 하고 있었다. D는 그 같은 이면은 전혀 깨닫지 못하고 일반적인 테크닉만 흉내 내어 직원들을 상대했던 것이다. 왜 이런 일이 일어나는 것일까? 코칭의 3원칙에 충실하지 않았기 때문이다.



참 힘드셨겠네요_ 깨달음이 일어나는 쌍방향 대화



코칭의 첫 번째 원칙은 ‘쌍방향’이다. 코칭의 목적은 목표 달성을 지원하여 클라이언트의 장기 성장을 돕는 데 있다. 클라이언트가 목표를 향해 도전을 계속하고, 최종적으로 코치 없이도 스스로 생각하고 전진할 수 있는 상태로 만드는 것이 코치의 역할이다. 코치가 대화 중에 클라이언트로 하여금 자기 자신이나 회사, 직원에 대해 차분히 생각할 수 있는 시간을 배려하는 것도 그 때문이다. “저는 상대의 말을 차분히 듣지 못합니다.” 경리부장 A는 직원과 대화하면서 느끼는 문제점을 이렇게 고백했다. 코치가 이유를 묻자 A는 “상대의 이야기에 논리성이 모자라면 듣고 싶은 마음이 없어집니다.”라고 대답했다. 논리성을 중시하는 이유를 묻자 “비즈니스 자리에서는 단시간에 상대를 납득시키기 위해 논리적으로 이야기하는 것이 당연하지 않습니까?”라고 말했다. A에게는 ‘부하는 상사에게 당연히 논리적으로 말해야 한다’는 신념, 즉 presence가 있었던 것이다. 그는 과거에 존경하는 선배로부터 자신의 말에 논리성이 없다는 지적을 자주 받은 적이 있었다고 했다. 이처럼 코치는 질문을 통해 클라이언트가 당연하다고 여기는 것을 깊이 파고 들어갈 수 있다. 무의식적인 사고 유형이나 사물에 대한 인식을 현재화함으로써 목표 달성이나 클라이언트의 성장에 그것이 유효한지 여부를 검증하는 것이다. 만약 그것이 더 이상 유효하지 않고 오히려 걸림돌로 작용하고 있다는 것이 밝혀지면 기존과는 다른 대안이 존재한다는 것을 깨닫게 하여 행동을 변화시키는 계기를 만들 수 있다.



클라이언트가 포기하려고 할 때_ 목표로 이끄는 계속성



“성공하려면 절대 포기하지 마라.” 철강왕 카네기의 말이다. 혼다 소이치로는 “최후까지 포기하지 않는 사람이 성공하는 것이다.”라는 말을 했다. 우리 주위에서 성공을 거두는 사람들은 ‘성공할 때까지 계속한다’는 행동 특성을 보인다. 목표에 도달하기 위해 노력하는 것은 말은 간단하지만 실제로는 용이한 일이 아니다. 시간 관리나 비전 구축과 같은 단기 목표에 비해 리더십 개발이나 조직력 향상처럼 추상적이고 시간이 오래 걸리는 장기 목표들은 노력의 계속성을 유지하기가 여간 어렵지 않다. 매일 일에 쫓기는 비즈니스맨에게 장기 목표는 우선순위가 떨어져 뒤로 밀리기 십상이다. 행동 변화나 실천에 따른 성과가 구체적으로 드러나지 않아 어느 정도 목표를 달성했는지 판단하기 어렵다는 점도 계속적인 행동을 곤란하게 만드는 요인이다. 코치는 이러한 클라이언트의 상황에 대한 이해를 바탕으로 계속적인 관계를 가짐으로써 그를 목표에 집중시키고 목표를 향한 행동에 나서게 해야 한다. 코치는 클라이언트가 포기하지 않도록 의욕을 높이고 유지하는 일을 해야 한다. 또한 그의 행동을 돌아보고, 행동이 목표 달성의 프로세스에서 적절한지 여부를 검증하여 오차가 발생하는 경우에는 궤도 수정을 꾀해야 한다. 이러한 ‘의욕의 유지, 향상’과 ‘궤도 수정’을 효과적으로 하려면 한 번의 대화로 얻은 깨달음만으로는 힘들며, 클라이언트와 부지런히 관계를 할 필요가 있다.



유코는 인정, 나오코는 칭찬_ 클라이언트에게 맞는 개별 대응



목표 달성까지의 스피드를 가속화하려면 클라이언트 한 사람 한 사람에게 개별 대응하는 것이 효과적이다. 올림픽 메달리스트를 양성한 마라톤의 고이데 요시오 감독은 선수의 성격에 맞춘 개별 대응의 스타일로 유명하다. 어릴 때부터 남보다 재능이 없다고 생각하며 늘 열등감과 싸워온 아리모리 유코에게는 “마라톤이야말로 너를 표현하는 것이고, 열심히 하면 모두가 인정해준다.”고 격려했다. 그런가 하면 남보다 달리기를 좋아하면서도 큰 경기에서 이긴 적이 없는 다카하시 나오코에게는 콤플렉스를 없애기 위해 칭찬하고 또 칭찬하여 마음이 내키도록 만들어 의욕과 힘을 늘려가는 방법을 택했다. 강점을 살리고 콤플렉스를 커뮤니케이션으로 해소해가는 고이데 감독의 방법은 클라이언트 개인의 특징에 초점을 맞춰 목표를 달성할 수 있도록 지원하는 비즈니스 코칭의 방법과 매우 닮아 있다.