우리는 이미 리더입니다

우리는 이미 리더입니다

조영탁 지음

행복에너지 / 2013년 11월 / 292쪽 / 15,000원





Part 1 - 리더와 리더십



바람직한 영향력을 행사하면 누구나 리더다

리더가 되기 전, 리더가 되고 난 후: 리더가 되기 전 당신의 성공은 당신 한 사람에 국한된 개념이다. 맡은 분야에서 당신이 보이는 실적과 기여, 해법 같은 것들 말이다. 하지만 일단 리더가 되고 나면 그 사람의 성공은 다른 사람을 어떻게 키우느냐에 좌우된다. 리더의 성공은 그 사람이 뭘 하느냐가 아니라 그가 이끄는 팀이 어떤 성과를 내느냐에 달렸다. - 잭 웰치(GE 전 회장)

리더가 되기 전에는 ‘그 사람 일 잘한다.’로 평가받지만, 리더가 되고 나서는 ‘그 부서 실적이 좋다.’로 평가받습니다. 따라서 리더는 어떻게 하면 내가 뛰어나 보일까 고민하는 것이 아니라, 어떻게 하면 우리 팀원들이 성장하고 일을 더 잘할 수 있도록 만들까를 주로 고민해야 합니다.

리더 스스로 금메달을 따려 하지 말라: 리더가 반드시 기억해야 할 원칙이 있다. 스스로 공로를 세우려 하거나 ‘금메달’을 따려고 하지 말라는 것이다. 사실 구체적으로 보이는 공로는 작은 것에 지나지 않는다. 리더는 작은 공로에 연연하지 않고 ‘금메달리스트’를 기르고 ‘단체 금메달’을 따는 등 큰 공로를 세우는 데 주력해야 한다. - 『노자처럼 이끌고 공자처럼 행하라』에서

세계적 바이올리니스트 사라 장의 이야기도 함께 살펴보세요. “나의 연주 목적은 ‘같이 연주하는 분들을 빛내주고 그들의 음악성이 드러나게 해주는 것’입니다. 내가 드러나는 것보다 ‘다른 사람이 나로 인해 즐거워하는 것’을 즐깁니다.”

나는 보스인가 리더인가: 보스는 두려움을 만들고, 리더는 확신을 창조한다. 보스는 비난을 돌리고, 리더는 잘못을 바로잡는다. 보스는 모든 것을 알고 있고, 리더는 질문을 한다. 보스는 일을 힘들게 만들고, 리더는 흥미롭게 만든다. 보스는 자신에게만 관심을 가지고, 리더는 조직에 관심을 가진다. - 러셀 유잉

높은 자리를 차지하고 있는 사람이 보스입니다. 그러나 높은 지위에 올라간다고 해서 누구나 리더가 되는 것은 아닙니다. 구성원에게 비전 제시, 인간 존중, 책임과 정직성, 솔선수범, 임파워먼트, 변화주도와 같은 바람직한 영향력, 즉 리더십을 행사할 수 있는 사람만이 리더라고 할 수 있습니다.



Part 2 - 리더의 자질



인품은 리더십의 시작이다

리더십의 시작과 끝: 리더십에 대한 토론은 보통 능력과 경쟁에 대한 이야기로 시작되지만, 반드시 한 개인의 인격과 성실성에 대한 이야기를 하는 것으로 끝이 난다. 강한 생존력과 최저의 이직률, 그리고 근면함을 자랑하는 직원이 종사하는 성공적인 기업들은 분명히 눈에 보이지 않는 무언가를 갖고 있다. - 론 시몬스

리더십을 공부하면 할수록 리더십은 인격과 성품, 도덕성에 기초함을 깨닫게 됩니다. 책임감과 솔선수범, 정직과 성실, 포용력을 갖추면 별도의 노력 없이도 리더십이 발현됩니다. 그러나 수많은 노력을 기울인다 해도 도덕성과 인격이 무너지면 그 순간 리더십은 흔적도 없이 사라집니다.

리더가 되고자 한다면 내 성품을 먼저 살펴보자: 군자가 백성을 대할 때는 마땅히 먼저 나와 성품이 편벽된 곳을 찾아 바로잡아야 한다. 유약함은 강하게 고치고, 게으름은 부지런하도록 고치고, 굳센 데 치우친 것은 관대하도록 고치고, 완만한 데 치우친 것은 위엄있고 용맹하도록 고쳐야 한다. - 치현결

수신제가 치국평천하! 리더가 되려거든 먼저 나를 살펴보아야 합니다. 남에게는 봄바람처럼, 자신에게는 가을 서리처럼(대인춘풍 지기추상) 대할 각오가 되어있지 않다면, 리더의 자리를 맡을 기회가 주어진다 하더라도 적극 사양할 줄 알아야 참 리더라 할 수 있습니다.

나를 먼저 돌아보라: 사람을 사랑하되 그가 나를 사랑하지 않거든, 나의 사랑에 부족함이 없는가를 살펴보라. 사람을 다스리되 그가 다스림을 받지 않거든 나의 지도에 잘못이 없는가를 살펴보라. 행하여 얻음이 없으면 모든 것에 나 자신을 반성하라. 내가 올바를진대 천하는 모두 나에게 돌아온다. - 맹자

신기하게도 책임을 남이 아닌 나에게 돌리면 마음의 평화가 찾아옵니다. 내가 먼저 책임을 질 때, 상대방도 책임을 인정하게 되고 나를 신뢰하고 따르게 됩니다. 책임을 나에게 돌리는 순간 골치 아픈 문제 또한 쉽게 해결이 됩니다. 앞다투어 책임을 나에게 돌리고 공은 위아래로 돌리는 멋진 조직과 사회를 꿈꿔 봅니다.

사람들은 정직한 리더, 책임지는 리더를 따른다

성직자 같은 도덕성을 지닌 리더: 21세기 기업가나 정치가는 성직자에 준하는 고도의 도덕성을 가진 사람이 아니면 안 되며, 경영자의 도덕성이 기업의 성패를 좌우한다. - 폴 케네디, 『강대국의 흥망』에서

윤리경영을 하는 회사들의 수익성이 더 높다고 합니다. 이제 윤리경영은 선택이 아닌 필수사항이며, 존슨앤존슨 같은 회사는 이를 핵심역량화하고 있습니다. 윤리경영하면, 직원비리 근절부터 생각하는 경영자들이 많습니다. 그러나 윤리경영은 ‘최고경영층의 성직자와 같은 도덕성’ 및 거기서 파생되는 ‘윤리적 기업문화’에서 시작됩니다.

어려울 때 원칙을 지키는 사람: 원칙은 매사가 순조롭고 편안할 때는 누구나 지킬 수 있다. 그런데 원칙을 원칙이게 하는 것은 어려운 상황, 손해를 볼 것이 예상되는 상황에서도 그것을 지키는 것이다. 앞으로도 나는 원칙을 지키기 위해 어떤 손해를 보게 될지 모른다. 하지만 나의 판단기준과 선택은 크게 달라지지 않을 것이다. -안철수, 『CEO 안철수, 영혼이 있는 승부』에서

최근 화두는 손해가 분명한데도 원칙을 지키는 용기에 관한 것입니다. 그것은 용기와 배짱이 아니라, 세상을 사는 지혜라고 생각합니다. 당장의 이익 추구가 아닌 장기적 관점하에 원칙을 지키는 것, 그것이 신뢰를 얻는 길이고 신뢰의 보답은 결국 이익으로 돌아오기 때문입니다.

자신의 몫보다 더 많이 책임지기: 훌륭한 리더는 자신의 몫보다 더 많은 책임을 지고, 자신의 몫보다 더 적은 대가를 얻는다. - 존 맥스웰

훌륭한 리더들은 지위가 올라갈수록 책임은 커지고, 지위가 올라갈수록 권리는 작아져야 한다는 데 동의합니다. 그들은 책임은 커지고, 권리는 작아지는 것을 리더십 발휘에 따른 비용(?)으로 생각합니다.

부하직원의 마음을 휘어잡는 단 한마디의 말: 엘리트 관료집단의 본산인 대장성에는 노골적인 불만이 표출되었다. 다나카는 1분도 안 되는 취임사로 우려와 불만을 일거에 해소했다. “여러분은 천하가 알아주는 수재들이고, 나는 초등학교밖에 나오지 못한 사람입니다. 더구나 대장성 일에 대해서는 깜깜합니다. 따라서 대장성 일은 여러분들이 하십시오. 나는 책임만 지겠습니다.”

대장성 직원 모두를 리더로 인정해주는 순간, 그들의 마음의 문이 활짝 열렸답니다. 겸손, 상대에 대한 존중, 그리고 스스로 책임을 지는 자세, 진정한 리더의 모습을 보는 것 같습니다.

인간관계도 능력이다

다른 사람에게 관심이 없는 사람은: 다른 사람들에게 관심이 없는 사람은 인생을 사는 데 굉장히 어려움을 겪게 되고, 다른 사람들에게도 해를 끼치게 된다. 인간의 모든 실패는 이런 유형의 인물에서 비롯된다. - 알프레드 아들러

윌스트리트가 조사한 16,000명의 사장 중 고성과를 창출한 13%의 사장은 사람에 대한 관심과 애정 그리고 신뢰를 가지고 있었다고 합니다. 그들은 항상 부하직원의 충고를 구하고, 경청을 하는 특성도 동시에 가지고 있습니다. 진정한 보살핌은 직원들의 큰 충성심을 창출합니다 사람을 중히 여기면 이익이 자연스럽게 따라옵니다.

경영자, 제1의 실패요인: 경영자의 성공 요인과 실패 요인에 대한 조사 결과 중 가장 큰 실패 요인은 다음과 같이 나타났다. 첫째는 다른 사람들에 대한 둔감함, 마찰, 협박, 괴롭힘이고, 둘째는 다른 사람들에 대한 냉담함, 무관심, 거만함이었다. - 모건 맥콜 & 마이클 롬바드

진정한 보살핌은 직원들의 큰 충성심을 창출합니다. 이는 ‘일을 더 하라는 호된 훈계’보다도 훨씬 효과적입니다. 또한 리더가 직원들과 함께 어려움을 나누고 인간적으로 그들에게 관심을 가질 때, 그들 역시 리더에 대한 존경은 물론이고 더 나아가 정성을 다해 고객을 대접함으로써 회사를 성공으로 이끕니다.

사람의 마음을 돈으로 살 수는 없다: 당신은 사람의 시간을 살 수 있다. 돈을 주고 특정한 장소에 있으라고 시킬 수 있다. 심지어 하루 8시간 동안 숙련된 규칙적 근육 운동을 살 수도 있다. 하지만 당신은 그의 열정을 살 수 없다. 사람들은 마음이 움직일 때 비로소 고객을 섬기는 데 헌신하며, 이 마음은 결코 돈으로 살 수 없다. - 클래런스 프란시스(제너럴 푸드 사장)

고객의 마음을 사는 것이 영업이요, 마케팅이라면 직원의 마음을 사는 것이 곧 경영이요, 리더십이라 생각합니다. 마음을 사기 위한 처방은 먼저 사랑하는 마음을 갖는 것입니다. 경영자는 구성원의 마음을 사기 위해, 마케터는 고객의 마음을 얻기 위해 그들을 내 몸처럼 사랑하는 마음을 먼저 가져야 합니다.

제때 제대로 의사결정할 수 있어야 한다

중요한 결정을 내릴 때에는: 중요한 결정을 내릴 때에는 돈과 명예만 빼고 생각해야 올바른 답을 낼 수 있다. 내가 올바른 결정을 내리면 돈과 명예가 따라올 수 있지만, 돈과 명예를 보고 내린 결정은 결국에는 올바르지 못한 선택이었다는 것이 드러나게 마련이다. - 안철수(국회의원)

결정적 순간에 최후의 결단을 내려야 하는 리더는 늘 외롭습니다. 리더가 돈과 명예를 빼고 사심 없이 결정을 내리면 동료들은 사심 없는 동참으로 보답합니다. 결국 작은 것을 탐내면 크게 잃게 됩니다. 즉 소탐대실 할 가능성이 커집니다. 반대로 큰 욕심을 가진 사람은 작은 것을 과감히 버릴 줄 아는, 즉 대탐소실 할 줄 아는 사람입니다.

번민이 좋은 결과를 가져온다: 내 경우엔 전략가로서 시장에 대한 어떤 결론을 내려놓고 잠을 쉬 못 이루었을 때 오히려 결과가 맞아떨어졌고, 반대로 편안함을 느꼈을 때는 대부분 예측이 빗나갔다. 보이지 않는 것을 보고 투자했을 때엔 자신의 판단에 불안해했지만 궁극적으로 결과가 좋았고, 보이는 것만 보고 투자했을 때에는 마음은 편했지만 결과적으로 독이었떤 때가 많았다. - 김한진, 『3040 주식투자 실물경제학』에서

리더가 갖는 불안함의 크기는 조직의 성장과 일정한 상관관계가 있을 것입니다. 조직을 책임지는 리더는 불안감을 떠나서는 살 수 없습니다. 어차피 피할 수 없는 것은 즐기는 게 좋습니다. 리더는 불안함을 가까운 친구처럼 여길 줄 알아야 합니다.

다섯 번은 왜라고 물어라: 다섯 번은 왜라고 물어라. 대다수 사람들은 다섯 번의 왜라는 순차적 탐색 방법을 이용할 때 답을 쉽게 찾아낼 수 있다. 도요타 직원들은 아래와 같이 다섯 번을 묻는다. 첫째, 왜 그런가? 둘째, 이 정도로 괜찮은가? 셋째, 무언가 빠뜨린 것은 없는가? 넷째, 당연하게 생각하는 것들이 정말 당연한 것인가? 다섯째, 좀 더 좋은 다른 방법은 없는가? - 타이이치 오노(도요타 기술자)

다섯 번을 왜라고 물으면 웬만한 일은 그 본질을 다 파악할 수 있습니다. 삼성 이건희 회장도 역시 5번에 걸쳐 “왜?”라고 묻는 것을 사물의 본질을 깨닫는 주요 수단으로 활용한다고 합니다. 모두가 근본 원인을 찾았다고 할 때까지, 머리가 아플 정도로 집요하게 묻는 정신이 아무나 쉽게 따라올 수 없는 초일류를 만듭니다.

소통하라, 하나의 팀을 만들라

소통하고 또 소통하라: 소통은 기업 경영에 매우 중요하다. 기업 내 소통의 중요성을 직관적으로 반영할 수 있는 두 개의 숫자가 있는데 바로 두 개의 70%다. 첫 번째 70%란, 기업 경영자들은 70%의 시간을 소통을 위해 사용한다는 것이다. 두 번째 70%란 기업의 문제 중 70%는 소통의 장애로 야기된다는 것이다. - 뤼궈롱, 『경영의 지혜』에서

최근 한 경제연구소의 조사 결과에 따르면 CEO들이 불황을 이기는 첫 번째 방안으로 소통확대를 꼽았다고 합니다. 경영의 대부분은 소통과 관련이 있으며, 경영의 성패도 소통에 달려 있습니다. 회의, 협상, 대화, 업무 보고, 보고서 작성, 외부 미팅은 모두 소통의 표현 형식입니다. 어려운 상황에 처할수록 절대적인 소통의 시간을 늘려가야 합니다. 그중에서도 직원들과 직접 머리를 맞대는 대면소통의 기회를 늘려 그들의 잠재적 역량을 최대한 발휘하도록 돕는 것이 필요합니다.

커뮤니케이션이 특히 중요하다: 나는 특히 커뮤니케이션에 대해 많이 강조한다. 한 사람이 가진 역량의 크기는 ‘전문지식 × 커뮤니케이션 능력’이라는 수학식으로 도출이 가능하다. 전문지식을 많이 쌓았다 하더라도 커뮤니케이션 능력이 0점이라면 그의 역량은 ‘0’이다. - 안철수(국회의원)

사업과 인생에서 생기는 문제의 86%는 주변 사람들과 효과적으로 소통하지 못하기 때문이라고 합니다. ‘The communication is the relationship’이라는 말도 의미심장하게 다가옵니다. 다음은 CEO를 위한 커뮤니케이션 원칙입니다. 첫째, 상식 범주에 대한 차이, 용어의 정의에서 오는 차이를 인정하라. 둘째, 불만이 있거나 의견이 첨예하게 대립할 때 내 주장만 강조하기보다는 대안을 찾으려는 노력을 하라. 셋째, 정직한 커뮤니케이션, 즉 민감한 부분에 대해 서로 용기를 가지고 접근하라.



Part 3 - 리더의 책임과 역할



리더는 희망을 파는 상인이다

희망은 가장 인간적인 감정이다: 희망은 가장 인간적인 감정이다. 오로지 인간만이 미래가 과거와 다를 수 있다는 생각을 한다. 성공하는 리더는 자신을 따르는 사람들에게 희망을 갖게 하고 더 나은 미래를 창조하고자 하는 사람의 욕망에 호소한다. - 밥 에커트(마텔 회장)

생각이 미래를 결정합니다. 남들이 모두 절망에 빠져 있을 때 희망을 보는 소수의 사람들이 있습니다. 그런 사람들이 성공하는 사람들입니다. 그중 몇몇은 자신을 뛰어넘어 주변에 있는 사람들에게 희망 바이러스를 전파하기도 합니다. 그들이 진정한 리더입니다.

리더는 희망을 파는 사람: 리더는 관리자가 아니라 변화와 혁신을 주도하는 사람이다. 리더는 희망을 파는 사람이며, 내가 잘하는 것이 아니라 남을 잘하게 만드는 사람이다. 방향을 제시하고 사람들이 가지고 있는 역량을 최대한 발휘하도록 도움을 주는 것이 리더의 역할이다. - 김재우(전 벽산 부회장)

나폴레옹은 “지도자는 희망을 파는 상인”이라고 했습니다. 상인은 파는 것을 생계의 수단으로 삼는 사람들입니다. 그렇다면 리더의 생계 수단은 구성원들에게 희망을 파는 것이라 할 수 있겠습니다.

비전과 동기부여: 만일 당신이 배를 만들고 싶다면, 사람들을 불러 모아 목재를 가져오게 하고 일을 지시하고 일감을 나눠주는 등의 일을 하지 마라! 대신 그들에게 저 넓고 끝없는 바다에 대한 동경심을 키워줘라. - 생텍쥐페리

비전이야말로 조직원들을 동기부여시키는 가장 핵심적인 것임을 알 수 있습니다. 비전, 하고 싶은 일, 같이 일하고 싶은 직장 동료, 자기계발 등이 급여나 복리후생 등보다 훨씬 더 큰 동기부여요인임을 경영자들이 빨리 깨달아야 하겠습니다.

변화를 즐기는 조직을 만들자

풍년 든 해의 백성은 게으르다: 지난 가을 조금 풍년이 들어 백성의 식량이 약간 넉넉해졌기에 내가 밤낮 걱정할 일이 조금 줄었다고 할 수 있다. 그러나 불안한 생각은 기근이 든 해보다도 도리어 더 심하도다. 대개 인정이란 조금만 편안하면 소홀해지기 쉽다. 옛말에 “척박한 땅의 백성은 부지런하고 기름진 땅의 백성은 게으르다.”라고 했는데, 나는 풍년 든 해의 백성은 게으르다고 말하겠다. - 안대회 저, 『정조 치세어록』에서

풍년이 들어 오히려 백성들이 게을러질까 두려워하는 임금의 마음에서 진한 감동을 느낄 수 있습니다. 그렇습니다. 걱정하는 것이 리더의 역할입니다. 구성원과 조직의 안녕, 발전을 끊임없이 걱정하는 데서 보람을 찾는 리더가 참 리더입니다.