마법의 질문

마법의 질문

데이비드 코트렐 지음

리드리드출판 / 2013년 8월 / 165쪽 / 11,500원





첫 번째 질문: 진짜 중요한 게 뭔가요?



어느 날 여우가 고양이에게 자신이 얼마나 영악하고 약삭빠른지 자랑했다. “나는 속임수라는 속임수는 다 알고 있어. 사냥개 소리가 들리면 달아날 방법을 백 가지나 생각해내지!” 고양이가 감탄한 나머지 기가 죽어 말했다. “와, 넌 정말 똑똑해. 나는 나무에 올라가는 거 한 가지밖에 모르는데. 기회가 되면 몇 가지만 가르쳐줄래.” 여우가 “좋았어, 친구. 시간 나면 한두 개쯤 가르쳐줄게!”라고 말했다. 그런데 갑자기 사냥개 짖는 소리가 들렸다. 고양이는 재빨리 옆의 나무로 기어 올라가서 나뭇잎에 몸을 숨겼다. 반면에 여우는 자기가 알고 있는 여러 방법 중에서 어떤 방법을 선택해서 도망갈지 생각하느라 움직이질 못했다. 결정을 못하고 시간을 끌다 보니 마침내 사냥개들이 그 여우를 덮쳤다. 이 이야기의 교훈은 “너무 많은 선택 사항은 망설임과 무대책으로 이어질 수 있다.”는 것이다.

집중해야 할 중요한 것이 너무 많으면 팀원들이 얼어붙어서 어떤 행동도 취할 수 없게 된다. 그리고 ‘진짜 중요한 것’이 무엇인지에 대한 혼란은 팀원들에게 가해지는 스트레스의 주요 원인이다. 팀원들이 ‘진짜 중요한 게 뭔가’를 알아야 하는 이유가 여기에 있다. 조직의 요구 조건은 끊임없이 변화한다. 역량 있는 리더라면 정말 중요한 목표에 가늠자를 계속 정조준해야 한다. 팀의 성과에 결정적으로 영향을 미치는 가장 중요한 목표를 파악하고, 팀이 그 핵심 목표에 계속 집중하게 해야 한다. 팀원들의 관심과 에너지가 소수의 핵심 목표를 벗어나 엉뚱한 곳을 향하게 된다면, 그 관심과 에너지는 낭비되고 만다. 집중해야만 성과를 얻을 수 있다. 리더로서의 가치는 어수선함, 즉 중요한 것을 성취하는 데 방해가 되는 덜 중요한 것들을 제거하는 데 있다.

올림픽에 출전하는 수준의 수중발레 팀은 완벽한 조화를 이루어야 한다. 모든 팀원이 각자의 역할을 알아야 하고, 언제 동작을 하고, 어떻게 자신이 팀 공연에 기여하고, 어떤 영향을 미치는지 알아야 한다. 한 명이라도 어느 한순간 조화롭지 못하면 전체 공연이 무너지고 만다. 당신 팀도 같은 상황이다. 성공하기 위해서는 무엇이 진짜 중요한지에 대한 완벽한 일치가 절대적으로 필요하다. 군사용어로 ‘노력의 통일(unity of efforts)’라고 하는데, 공동의 목표를 위해 서로 다른 사람들의 활동을 조화시킨다는 의미이다. 팀 구성원 모두가 진짜 중요한 것이 무엇인지를 명확하게 이해하고 그 목표를 향해 하나가 될 때, 활기차고 극적이면서 유익한 성과를 얻게 된다.

리더와 팀원 사이에서 팀이 중요한 것에 집중하는 것을 방해하고 조화를 깨뜨리는 것이 무엇인지 살펴보자. 첫째, 기업의 주의력 결핍 장애. 이것은 리더가 중요하다고 말했던 것이 계속 변할 때 발생한다. 어떤 달에는 매출확대에 집중하고, 다음 달에는 비용절감에 집중하는 식이다. 목표가 계속 바뀌면 혼돈과 혼란에 직면할 수 있고, 혼란이 직원 사이에 공유되면 그 혼란은 배가된다. 둘째, 의도하지 않은 모순. 의도하지 않은 모순은 항상 발생하며, 형태도 제각각이다. 예를 들어 인재가 최고의 자산이라는 조직의 미션과 달리 시간과 돈이 없다는 이유로 직원 교육비를 삭감하는 현실을 생각해보라. 팀워크가 중요하다고 늘 강조하면서 다른 한편으로 서로 반목할 수밖에 없는 성과급을 시행하는 것도 좋은 예다. 셋째, 애매한 기대. 리더는 자신이 원하는 것을 팀원들이 알아서 해주기를 바라면서도 정작 필요한 정보는 충분하게 제공하지 않는 경우가 있다. 리더의 요구가 너무 복잡하고 어려워서 팀원들이 이해를 못하거나, 리더의 기대가 애매할 때도 있다. 리더의 기대와 팀원들의 인식이 일치하지 않으면 팀의 조화는 깨진다.

“진짜 중요한 게 뭔가요?”라는 질문에 답을 하려면 명확성, 일관성, 단순성을 갖추어야 한다. 첫째, 명확성. 리더는 끊임없이 명확하게 메시지를 전달해야 한다. 이해하기 쉬운 명확한 언어를 찾을 의무는 리더에게 있다. 리더는 모순되어 보이는 목표들 때문에 발생하는 스트레스와 혼란을 제거하기 위해 우선순위에 따라 일목요연하게 팀이 해야 할 일을 정리할 의무가 있다. 둘째, 일관성. 우리는 끊임없이 변화하는 세상에 살고 있지만, 진짜 중요한 것들은 그리 쉽게 변하지 않는다. 마찬가지로 보상도 ‘진짜 중요한 것’과 일맥상통해야 한다. 팀이 성취하려는 목표와 일치하는 행동과 태도를 보상하는 데 집중해야 한다. 셋째, 단순성. 단순함은 어떤 생각에서 군더더기가 제거되어 핵심만 남겨졌을 때, 그리고 기능을 발휘하는 데 꼭 필요한 요소들만 남겨졌을 때 달성된다. 다음 세 가지 질문은 진짜 중요한 것을 단순화하는 데 도움이 될 것이다. 팀의 시각으로 답해보라. ① 우리가 고용되어 있는 이유는 무엇인가? ② 우리는 조직에 어떤 가치를 제공해야 하는가? ③ 그 가치를 성공적으로 제공하기 위해 완수해야 하는 가장 중요한 활동들은 무엇인가?



두 번째 질문: 제가 잘하고 있나요?



진짜 중요한 것에 대한 혼란 다음으로 팀이 겪는 스트레스의 두 번째 원인은 리더가 팀원 개개인의 성과를 어떻게 생각하는지에 대해 팀원들이 잘 모른다는 데 있다. 성과 문제가 발생하는 주요 원인은 형편없는 피드백이나 불충분한 피드백 때문이다. 믿거나 말거나 사람들은 피드백을 원한다. 열심히 일하다가 어느 날 갑자기 그동안 자신이 해왔던 모든 일이 가치가 없었다는 말을 듣고 싶은 사람은 아무도 없다. 리더는 팀의 GPS다. 리더가 팀의 현재 위치와 앞으로 어디로 가야 하는지를 분명하게 알고 있어야, 그 목표로 팀을 이끌어 갈 수 있다. 그리고 리더는 팀원들이 경로를 이탈하였을 때 경로를 수정하도록 조언해줘야 한다.

리더십의 GPS를 켜고, 팀이 경로를 이탈하지 않도록 하려면 코칭을 해야 한다. 동사 ‘coach’의 의미는 개인들을 현재 있는 곳으로부터 가고 싶어 하는 곳으로 움직이게 한다는 의미다. 리더는 팀원 모두에게 자신들이 잘하고 있는지를 알려줄 의무가 있다. 잘하고 있다면 팀원들의 행동을 더욱 개선하고, 경로에서 이탈했다면 어떤 것을 개선해야 하는지 알려줘야 한다.

코칭의 신화 중에는 잘못된 믿음이 몇 가지 있다. 첫째, 사람들은 책임지기를 싫어한다는 믿음이다. 따지고 보면 모든 사람이 속으로는 다른 누군가가 책임져주기를 바란다. 누가 책임지길 좋아하고, 누가 싫어하는지는 중요하지 않다. 중요한 것은 책임감이다. 책임감이 없는 팀은 리더가 아무리 노력해도 앞으로 전진시킬 수 없다. 둘째, 코칭은 오로지 최저 성과 수행자들에게만 필요하다는 믿음이다. 사실은 아니다. 코칭은 모든 팀원, 특히 최고 성과 수행자들과 교류하는 것이며, 그들이 목적지에 도달하도록 정보를 제공하는 것이다. 셋째, 리더가 침묵하는 것은 팀이 잘하고 있다는 것을 나타내는 신호라고 생각하는 것이다. 그렇지 않다. 리더의 침묵이 소통의 한 방편인 것은 맞지만, 의도한 대로 메시지가 전달될 가능성은 높지 않다. 모든 팀원은 자신이 잘하고 있는지에 대해 리더가 적극 피드백해주기를 원한다. 넷째, 6개월 또는 1년마다 공식적인 성과 평가를 했으므로 충분하게 코치하고 피드백했다고 착각하는 것이다. 이런 생각은 시즌의 절반이 지난 다음에야 딱 한 번 코치하겠다는 미식축구 감독과 다를 게 없다. 장기적인 태도 변화는 리더가 역량 있는 코치가 되어 성공을 위해 필요한 행동을 끊임없이 강화시켰을 때 나타난다.

팀원들의 “제가 잘하고 있나요?”라는 질문에 대답하는 방법은 다음 다섯 가지이다. 첫째, 코칭의 가장 중요한 요소는 솔직함이다. 리더의 희망 사항이 아닌 있는 그대로의 현실에 입각한 정직함이 중요하다. 솔직함은 사람들이 갑자기 놀라는 것을 예방할 수 있고, 리더가 정직하게 팀원들을 대할 때 팀원들도 정직하게 리더를 대한다. 문제를 돌려 말하기보다, 당면한 문제를 직설적으로 말해야 한다. 어떤 사람의 문제를 해결하려는 것이 아니라, 상황을 개선하려는 것임을 기억하라. 둘째, 코칭은 말하기, 듣기와 관련된 양방향 프로세스다. 적극적으로 경청할수록 더 좋은 코치가 될 수 있다. 중요한 것은 말하기가 아니라 듣기임을 기억하라. 인식을 믿지 마라. 올바르게 이해했는지 자주 점검하라. 비언어적인 신호가 소통의 대부분을 차지하고, 말은 극히 일부분에 지나지 않음을 명심하라. 모든 소통은 투명하고 명확해야 하며, 해석의 여지를 남기지 말아야 한다. 셋째, 코칭을 공식적인 평가나 코칭 기간에만 하는 것으로 한정해서는 안 된다. 팀원들에게 자주 그들이 무엇을 기여하고 있고 무엇을 개선할 수 있는지 알려주라. 넷째, 팀원들의 역량을 발휘시켜라. 신뢰는 적극적인 피드백이다. 팀원들 스스로 자신의 생각을 펼칠 수 있도록 기회를 줌으로써 그들에 대한 당신의 신뢰를 보여라. 다섯째, 팀원들에게 자유를 주고, 세세하게 관리하려 들지 마라. 리더가 “진짜 중요한 게 뭔가요?”라는 첫 번째 질문에 답했다면, 팀원들은 이미 무엇을 해야 할지 알고 있다.

사우스웨스트 항공의 코칭 방법을 하나 소개하겠다. 우선 교육생을 세 팀으로 나눈다. 팀마다 교육생 한 명의 눈을 가리고, 쓰레기통에 공을 던지게 한다. 1번 팀에게는 공을 던지는 사람에게 어떤 말도 못하게 하고, 2번 팀에게는 공을 던지는 사람에게 “잘하고 있어.” 또는 “계속해.”라는 말을 하도록 한다. 3번 팀에게는 쓰레기통이 어디 있고, 공이 어디에 떨어졌는지 구체적인 정보를 알려줄 수 있도록 한다. 당연히 3번 팀의 성공률이 가장 높아지게 된다. 다른 두 팀에서 공을 던지던 사람은 목표를 맞추려는 의욕을 잃어버리게 된다. 그들이 받은 피드백이 도움이 되지 않았기 때문이다. 이런 단순한 연습을 통해 구체적인 코칭이나 지시가 격려 이상의 것임을 알 수 있다. 코칭은 목표를 정확히 겨냥할 수 있도록 구체적으로 이루어져야 효과적이다. 코칭의 모든 상호작용은 목표를 명확하게 하고, 일의 우선순위를 정하고, 구체적인 피드백과 긍정적인 강화를 제공하는 지속적인 과정임을 명심하라.



세 번째 질문: 우리 팀이 잘하고 있나요?



모든 사람은 승리를 원한다. 축구, 배구, 야구 등의 스포츠에서 이겼을 때처럼, 사람들은 자연스럽게 승리의 감정을 즐기게 된다. 개인들로 구성된 집단이 목표를 세우고 그것을 달성하도록 힘을 불어넣는 것 또한 승리에 대한 열망이다. 개인적인 목표, 기대, 피드백도 중요하지만 사람들은 팀의 일원이 되어 함께 승리하기를 원한다. 리더의 역할은 승리의 의미를 정의하고, 그 승리를 가로막는 장애물을 제거하고, 점수를 관리하고, 그 점수에 따라 팀을 적절하게 코치하는 것이다. 팀원들에게 팀이 잘하고 있는지를 알 수 있게 하는 방법은 무엇인가? 먼저 팀이 부여받은 과제들을 완전하게 이해한 후, 중요한 과제들을 평가하고 정기적으로 관찰하라. 다른 말로 점수를 알아야 하는 것이다. 마지막으로 팀원들이 항상 볼 수 있도록 점수 현황판을 설치하고 팀이 얼마나 잘하는지를 시각화하여 보여주라. 이것이 팀이 이기고 있는지 지고 있는지를 확실히 알려주는 방법이다.

모든 팀과 조직은 목표를 향해 올바르게 가고 있는지를 측정한 평가 점수를 가지고 있다. 무엇을 측정하고 관찰하든지 팀원들 모르게 해서는 안 된다. 측정 점수는 단지 종이에 적힌 숫자가 아니라 결과를 판단하고 성공을 결정짓는 계량기다. 점수를 알고 있을 때 팀원들은 진짜 중요한 과제에 계속 집중하게 된다. 나는 내 경력 최고의 시기를 페덱스에서 보냈다. 페덱스는 끊임없이 각 팀의 성과를 측정하고, 그 정보를 모든 직원과 공유했는데, 나는 이 측정 시스템이 페덱스가 제공하는 뛰어난 서비스의 기초가 되었다고 믿는다. 서비스 결과를 측정하고 감시하기 위해 페덱스는 공포의 등급이라는 관리 시스템을 만들어서 서비스 실패의 유형을 분류한 후, 고객만족에 미치는 영향에 따라 각각의 유형에 가치를 부여했다. 예를 들어 가장 심각한 서비스 유형 세 가지, 즉 ‘물품 파손, 분실, 인수 실패’에는 10의 가치가 부여되었다. 그리고 ‘지정한 날에 배달했지만 오전 10시 30분 이후에 배달한 경우’와 같이 덜 심각한 문제에는 상대적으로 낮은 가치가 부여되었다. 공포의 등급은 매일 감시하고, 측정하고, 보고하고, 신속하게 반응했다. 성과기준이 충족되지 않으면, 그 직원, 지점, 부서를 밝혀서 책임지고 신속하게 개선하도록 하였다. 관련 정보를 매일 게시하고, 직원들의 성과 평가와 임금 인상에 반영하였다. 그 결과 관리 시스템 도입 1년 만에 물량은 20% 증가했지만, 서비스 실패 건수는 11% 감소하였다. 그리고 서비스 기업 최초로 말콤볼드리지 국가 품질상을 수상하였다.

내가 겪어본 최악의 리더가 있었다. 그는 자신이 관장하던 팀들이 서로를 적대시하도록 만들었다. 영업은 운용을, 운용은 영업을 싫어했고, 재무는 조직 전체의 적이었다. 그는 조직 전체에 미치는 영향을 고려하지 않은 채 그때그때 생각나는 대로 말하고 행동했다. 나는 그의 리더십 철학을 <회전초 리더십>이라고 부른다. 애리조나의 메마른 지역에 가보면 곳곳에 나뒹구는 회전초라는 식물을 볼 수 있다. 이 식물은 땅에서 분리되어 바람에 따라 이리저리 굴러다닌다. 어디로 갈지 아무도 통제할 수 없다. 회전초 리더십은 팀과 조직을 파괴한다. 존경, 신뢰, 책임감, 팀워크, 공유목표 등과 같은 그 어떤 뿌리도 없이, 팀원들은 방향 감각을 잃어버리고 그날그날 바람 부는 대로 밀려다니게 된다.

승리하는 리더십은 삼나무를 닮았다. 90미터 이상으로 자라는 거대한 삼나무는 큰 키 덕분에 다른 나무들을 굽어보고, 그동안 겪은 힘든 세월을 말해 주듯 줄기 곳곳에 상처를 가지고 있다. 삼나무의 놀라운 생존과 인내의 힘은 삼나무 그 자체에 있지 않다. 삼나무의 힘은 군락을 이루는 데 있다. 뿌리가 서로 연결되어 있는 덕분에 삼나무는 폭풍우와 화재의 참화도 견뎌낼 수 있다. 혼자 서 있는 삼나무는 쉽게 쓰러진다. 그러나 뿌리가 얽히고설킨 채로 살아가는 삼나무는 서로가 서로를 지탱해주고 있기 때문에 쉽게 쓰러지지 않는다. 내가 <삼나무 리더십>이라고 이름 붙인 리더십을 실천하는 리더들은 공유가치와 목표를 통해 팀원들을 서로 연결한다. 삼나무 리더들은 진짜 중요한 것을 계속 강화하고, 팀워크를 꾸준히 강조하며, 팀이 잘하고 있는지에 대해 지속적으로 팀원들에게 알려준다. 이런 활동들이 팀원들을 하나로 만드는 뿌리가 된다. 그리고 팀원들이 서로 정렬되고, 지원하며, 책임지려는 자세를 갖게 하는 원천이 된다. 회전초 리더십과 삼나무 리더십 사이에는 극명한 차이가 있다. 회전초는 말라 죽어서 바람이 부는 대로 아무 데나 날아가지만, 삼나무는 강하고 항상 더 높게 성장하면서 숲의 다른 나무들과 연결된다. 리더가 공유 목표와 공유 지식으로 팀원들을 서로 연결할 때, 언젠가 필연적으로 밀어닥칠 힘든 시기를 견디는 힘을 얻게 된다.

모든 팀원이 공통의 목표를 추구하면서 함께 일하는 것은 중요하다. 그렇다고 해서 모든 팀원이 공동의 관심사를 가져야 한다거나 사무실 밖에서까지 인간적으로 서로 좋아해야 하는 것은 아니다. 상호존중이 호감보다 훨씬 중요하다. 팀원들의 성향이 서로 비슷해서 흥겨운 팀 문화가 형성될 수 있을지는 몰라도, 사람은 본래 서로 다른 법이다. 일하는 동안 같은 목표에 매일 헌신하는 것 외에, 당신과 팀원들의 공통점이 많아야 할 필요는 없다.네 번째 질문: 우리를 아끼시나요?



리더들은 큰일에 집중한 나머지 기본을 잊고 지내는 경우가 자주 있다. 자신이 진심으로 아끼는 팀원들을 아끼고 있으면서도 이를 적절하게 잘 보여주지 못하는 것이다. 한 시인은 “그대를 헤지게 하는 것, 저 앞의 산이 아니요, 그대 신발 속의 모래알.”이라고 말했다. 신발 속 모래알처럼 팀의 성과 달성을 방해하는 모래알은 다름 아닌 팀원에 대한 관심과 존중의 결여다. 모든 팀원은 리더가 자신을 이해하고, 인정하고, 감사해하고 있다는 것을 표현해주길 바란다. 그들은 “우리를 아끼시나요?”라는 무언의 질문을 하고 있다. 그들이 알고자 하는 것은 리더가 자신들을 한 인간으로 아끼고 있는지, 즉 조직이라는 톱니바퀴 속의 하찮은 존재가 아닌 그 이상의 존재로 존중하는지 여부다.