뛰어난 리더는 어떻게 만들어지는가

뛰어난 리더는 어떻게 만들어지는가

현미숙 지음

원앤원북스 / 2013년 3월 / 376쪽 / 16,000원





Part 1 뛰어난 리더는 자기관리에 강하다



화내지 말고 나의 기대를 정확하게 전달하라

왜곡된 열정은 화를 부른다: “이야기해봐! 생각한 게 고작 이거야?” 김전무는 상당히 화가 났다. 화를 억누르려고 노력하는 것 같지만, 오히려 목소리 톤은 상대방을 긴장하게 했다. 코칭을 위해 옆방 회의실에서 김전무를 기다리던 필자에게도 그 긴장감과 위협감이 고스란히 전달되었다. 생각해보라. 고문을 당하는 사람과 고문하는 소리를 듣는 사람 중 누가 더 공포스럽겠는가? 김전무에게 고문(?)을 당하는 팀장들도 죽을 맛이겠지만, 옆에서 그 소리를 듣는 필자도 심기가 무척 불편했다.

‘오늘 코칭도 쉽지 않겠구나.’ 하고 무심코 생각하다가 잠깐 멈칫하며 생각을 바꾸었다. ‘김전무님이 왜 저렇게 화가 났을까? 자신이 기대하던 것이 없었다면 화가 나지 않았을 텐데? 기대로 표출되든 화로 표출되든 둘 다 모두 열정이니까 김전무는 지금 열정을 내뿜고 있는 거야.’ 이렇게 생각하니 김전무의 생각과 감정에 대해 호기심이 생겼고, 그 열정의 실체를 함께 정리해봐야겠다는 생각이 들기 시작했다.

“팀장들과 회의 중이셨던 같은데, 뭔가 제대로 되지 않았나봐요.” 김전무 방으로 들어가 앉으며 건넨 필자의 첫마디에, 김전무는 항의하듯 물었다. “코치님. 경청이 정말 필요한 겁니까? 기업에서는 성과와 생산성이라는 것이 중요합니다. 회의 한 시간 동안 여러 가지 안건을 다뤄야 하는데, 방향도 없고 엉뚱한 소리만 하는 사람들의 이야기를 어떻게 듣고만 있습니까? 그게 정말로 구성원들을 위하는 길이고 성과를 담보해줍니까?” 말 속에서 김전무의 답답함과 갑갑함, 그리고 분노가 묻어나왔다. 필자는 김전무의 답답함에 대해 공감한 뒤 “그렇다면 전무님께서 바라는 회의 모습은 어떤 모습이세요?”라고 물었다.

김전무는 약간 의아해하면서도 생각에 잠기는 모습이었다. “음, 보고하는 사람에게 내가 다른 관점을 제시하면 마치 자신이 거부당한 것처럼 상당히 방어적인 태도를 보입니다. 더 좋은 의사결정을 하기 위해 함께 토론하는 과정인데, 왜 다른 사람의 제안이나 이견에 대해서 방어적인 태도로 일관하는지 모르겠습니다. 보고서와 자신을 동일시하지 않고 ‘나는 단지 안건을 내놓았을 뿐이다.’라고 객관화해야 합니다. 그러면 나머지 사람들이 그 안건을 보고 서로 자신의 의견을 내놓으면서 좀 더 좋은 의사결정을 할 수 있겠지요. 그것이 제가 가장 바라는 회의 모습입니다.”

“그렇다면 전무님이 바라시는 회의 모습은 ‘정반합을 도출하는 과정으로서의 회의’라고 말할 수 있을까요?”라는 필자의 말에, 김전무는 얼굴이 편안해지면서 “맞습니다. 정반합! 그런 태도로 서로 토론하는 모습이 제가 가장 바라는 것입니다.”라고 화답했다.

그렇다. 김전무의 열정이 바로 그것이다. 정반합의 치열한 과정 속에서 더 좋은 의사결정을 할 수 있는 모습을 보는 것, 바로 이것이 김전무의 열정이다. 그런데 이 열정을 제대로 전달하지 못해서 악순환의 사이클을 타게 되었다. 즉 그 열정을 직원들이 몰라주니까 화가 나고, “네가 생각한 게 고작 이거냐?”라고 왜곡된 질타를 하게 된 것이다. 이런 왜곡된 열정은 오히려 사람들의 입을 다물게 하고, 열정을 식게 하며, 그 모습 때문에 김전무는 더욱더 화가 나게 된다.

인생에서 낙관주의만큼 중요한 것도 없다

낙관과 비관의 결정적 차이: 심리학자 마틴 셀리그만의 『학습된 낙관주의』에 보면, 비관주의자와 낙관주의자는 일의 원인을 해석하는 방식에서 크게 차이가 있다고 말한다. 즉 비관주의자는 나쁜 일들이 오랫동안 계속될 것이라 믿었고, 이번 일이 나의 모든 일들을 위태롭게 할 만큼 큰 영향력을 미칠 것이며 이 모든 것이 내 잘못이라고 여기는 경향이 컸다. 이러한 생각들로 인해 비관주의자들은 무력감에 사로잡히게 된다는 것이다. 무력감은 자신에게 무슨 일이 일어나든 스스로의 처지를 바꿀 수 없다고 생각하는 상황에서 생기는 감정이라고 할 수 있다.

반면에 낙관주의자들은 이번의 실패는 그저 일시적인 후퇴이고, 실패의 원인도 이번에만 국한된 것이라고 생각하며, 실패에 주눅들지 않았다. 이러한 생각들로 인해 낙관주의자들은 개인적 통제력을 발휘해 나쁜 상황을 오히려 도전으로 여기며 노력한다는 것이다. 개인적 통제력이란 자신의 자발적인 행동을 통해서 주변 사물을 바꾸는 능력이다.

이러한 낙관성이 세상을 긍정적으로 인식하게 만든다. 즉 내 마음이 얼마만큼 긍정적이냐에 따라, 볼 수 있는 시야가 달라진다. 긍정성은 우리의 세계관을 확장시키고, 더 많은 것을 수용하게 하며, 창의성을 자극한다. 나 자신에 대한 긍정성, 타인에 대한 긍정성, 그리고 벌어지는 현상에 대한 긍정성을 유지하는 것은 삶의 행복과 번영을 위해 반드시 필요하다.

낙관론자와 비관론자는 왜 이렇게 시각이 다른 것일까? 마틴 셀리그만은 자신의 여러 책(『학습된 낙관주의』, 『긍정심리학』 등)에서 낙관론자와 비관론자의 설명하는 방식이 3가지 차원에서 다르기 때문이라고 말한다. 첫째는 불행한 일을 접했을 때 영속성으로 설명하느냐, 일시적으로 설명하느냐다. “우리 부부는 날마다 싸워.”는 영속성으로 설명하는 것이고, “우리 부부는 큰애에 대해 이야기할 때 싸우게 돼.”는 일시적으로 설명하는 것이다. 둘째는 사건의 원인을 보편적으로 설명하느냐, 특수한 원인으로 설명하느냐다. “사장들은 늘 그런 식이야. 직원을 노예 부리듯 하지.”는 보편적으로 설명하는 것이고, “이번에 사장님이 좀 화가 나신 것 같아. 기간을 충분히 줬다고 생각했는데, 납기를 못 맞췄으니 말이야.”는 특수한 원인으로 설명하는 것이다. 셋째는 무조건 내 탓으로 돌리느냐, 외부 원인으로 돌리느냐다. 일이 잘못되면 무조건 모든 게 내 탓이라고 생각하는가, 아니면 ‘이번 일에는 운이 좀 나빴어.’라고 상황을 고려해 생각을 하는가다.

분명히 “우리 부부는 늘 싸우고, 우리 남편은 늘 그런 식이고, 우리 부부는 태생이 원래 그래서 고칠 수가 없다.”라고 생각하는 사람은 무기력해져서 더 불행해질 가능성이 크다. 반면에 “큰 아이 이야기할 때는 우리가 민감해지고, 이번 대학 진학에 대해 이야기할 때는 의견이 대립되니까 더 심해진 것이고, 우리가 서로 의견이 다를 때 대화하는 방법을 배운 적이 없으니 이런 결과가 온 것이다.”라고 설명하는 사람은 ‘통제력’을 발휘해서 자신이 할 수 있는 일들을 찾게 된다.

그렇다면 어떻게 낙관적인 해석과 사고를 할 수 있을까? 평생 훈련하며 숙달해야 하는 기법 한 가지를 소개하고자 한다. 바로 ABCDE기법이다.비관적인 사고 습관을 바꾸는 ABCDE기법: 고속도로 인터체인지가 아직 멀었는데 판교로 빠지기 위한 차들은 빼곡히 줄을 서 있었다. “어이쿠, 무슨 차들이 이렇게 많아? 미팅 시간에 늦는 거 아니야?” 하며 초조한 마음으로 기다렸다. 10여 분이 흘렀을까? 인터체인지에 진입하려는데, 얌체 운전자가 새치기를 하기 위해 깜박이를 켜며 차머리를 내 차 앞에 들이대기 시작했다. 그때 머릿속에는 다음과 같은 생각들이 순식간에 떠올랐다.

▲ 사건(Adversity): 10여 분 걸려 겨우 인터체인지 앞에 왔는데, 다른 사람이 새치기를 하려 한다.▲ 왜곡된 신념(Beliefs): ‘저런 얌체가 있나. 완전 도둑이구먼.’

▲ 잘못된 결론(Consequences): (화가 나서) 그 차가 들어오지 못하게 하려고, 위험하게 앞 차에 내 차를 바짝 붙이기 시작한다.

대부분 이런 일을 겪어봤을 것이다. 만약 이런 기분으로 새치기를 당했다고 생각하면 기분이 상하게 되고, 목적지에 도착해서도 뭔가 부정적인 마음이 되어서 미팅을 최선으로 이끌지 못할 것이다. 따라서 이런 사건들이 생길 때 내면에서 어떤 대화가 오고가는지를 분석하면, 사소한 일을 ‘큰 불행’으로 만드는 것을 방지할 수 있다. 이때 필자는 ‘멈춤’ 버튼을 누른 후, 다음의 2단계를 실행한다.

▲ 반박(Disputation): ‘사실 나도 이런 적 있잖아? 전에 강의하러 갈 때 늦을까 봐 끼어들면서 들리지도 않는 차 안에서 상대방 차에게 연신 미안하다며 끼어들었잖아. 저 사람도 지금 불가피한 사정이 있을 거야. 끼어들면서 미안해할 거야.’▲ 활력 얻기(Energization): ‘그래. 인심 썼다. 들어오시지요. 오늘 일도 잘 성취하시고요. 나도 오늘 착한 일 했으니, 이번 미팅도 잘 이뤄질 거야.’

이것이 바로 내면의 부정적인 대화를 막는 ABCDE기법이다. 사건 혹은 역경이 일어나면 자동적으로 왜곡된 신념을 떠올리고, 이에 따라 잘못된 결론을 내린다. 이때 내 생각들이 정말 옳은 것일까를 반박하고, 내게 긍정적인 활력을 줄 수 있는 생각이나 행동들을 선택한다. 재미있는 것은 사람들은 나쁜 일이 생겼을 때도 왜곡된 신념을 자동적으로 불러내지만, 희망적이고 기회가 될 사건을 맞닥뜨렸을 때조차도 왜곡된 신념을 불러낸다. 비관적인 사고 습관에 빠지면 대수롭지 않은 실수와 실패가 재난으로 탈바꿈한다. 비관적인 생각이 들 때, 빨리 그런 정서에서 나와야 한다. ABCDE기법을 쓰는 것은 물론 실제로 일어설 수 있는 공간이 있을 때는 몸을 일으켜 세우자. 그런 뒤 먼지를 털 듯이 몸을 털면서, 내 몸에 붙어 있는 부정을 털어보자. 온몸을 흔드는 것도 좋겠다. 낙관이 오늘과 내일을 행복하게 만든다.



Part 2 현명한 리더는 사람의 힘을 알고 있다



칭찬하고 인정할 거리를 들으면서 찾아라

상사의 칭찬은 힘이 세다: 인정·칭찬은 최소한 2가지 장점이 있다. 첫 번째 장점은 인정·칭찬을 통해 상대방이 자신의 감정을 알게 되는 것이다. 사람들이 자신을 인정해주는 부분들을 들으면서, ‘내가 잘하는 것은 이런 것이고, 부각될 때는 바로 이런 상황이구나.’를 확인할 수 있다. 특히 상사가 칭찬을 해주면 그 효과는 더 강하다. 많은 상사들이 칭찬을 해주면, 진짜 잘하는 줄 착각하고 노력하지 않을까 봐 칭찬을 못 하겠다고 한다. 하지만 그것은 잘못된 생각이다. 칭찬의 두 번째 장점은 칭찬과 인정을 많이 해준 상사가 지적하거나 피드백을 줄 때 더 달게 받는다는 것이다. 즉 상대를 인정하고 칭찬하면서 감정에 적금을 많이 들어놓으면, 친밀감과 신뢰감이 쌓인다. 이 상태에서 더 나아가야 할 바, 즉 성장할 수 있는 부분에 대해 피드백을 해주면 수용도가 더 높아진다.

그래서 고과평가를 한 뒤에 술로 시간을 때우지 말고, 반드시 고과면담을 해야 한다. 고과면담을 할 때에 그 해의 성과에 대한 평가도 하지만, 그 구성원의 장점과 세일즈 포인트를 언급해줘야 한다. 칭찬과 격려는 올해에 미흡했던 고과평가 결과에 대한 보상이다. 게다가 칭찬하고 격려하는 부분은 그 구성원이 고이 키워가야 할 좋은 특성이기 때문에 소중하게 언급해줘야 한다. 그런 뒤 내년에 어디에 중점을 두고, 어떤 화두를 가지고 자신의 경력을 쌓아가야 하는지 코칭해줘야 한다. 설령 올해의 고과평가가 좋지 않았더라도 내년에 어떤 방향으로 자신을 키워갈지를 함께 고민해주는 팀장이 있다면, 직원들은 기대에 못 미치는 고과평가에 매달리기보다는 차후 설계와 결심으로 내년을 맞이하게 될 것이다.

자신의 장점이 커지면 인생에서 성공한다. 반면에 장점이 크다는 것은 단점의 그림자도 크다는 것을 인식해야 한다. 신중함으로 성공할 수 있지만, 그 신중함을 잘 관리하지 못하면 꼬장꼬장하다는 평가를 받을 수 있다. 아니면 신중하느라고 의사결정의 타이밍을 놓치는 손해도 감수해야 할지 모른다. 즉 인생에서 성공은 자신의 장점을 얼마나 분별력 있게 쓰느냐에 달려 있다. 신중함을 써야 할 때는 신중함을 쓰지만, 그렇지 않을 때는 신중함보다는 순발력이라는 성향을 쓸 수 있도록 노력해야 한다.

히딩크의 질문법이 선수들의 판단능력을 키웠다

코치는 원하는 목적지까지 데려다주는 운송수단: 흔히 이야기하는 코치(coach)는 마차를 일컫는다. 지금도 일부 국가에서는 버스를 코치라고 말하기도 한다. 다시 말하면 코치란 원하는 목적지에 데려다주는 운송수단을 의미한다. 우리에게 익숙한 ‘코치’는 운동선수들의 코치다. 운동선수들이 최적의 성과를 낼 수 있도록 돕는 사람들인데, 이 역시 ‘원하는 목적지에 데려다주는 역할’이라는 의미를 찾아볼 수 있다.

‘코칭(coaching)’은 코치가 개입하는 모든 과정을 일컫는다. 우리에게 코칭이란 단어가 새롭고 의미 있게 들리기 시작한 것은 사실 히딩크 때부터다. 그럼 코칭이라는 것이 무엇일까? 또 히딩크가 무엇을 어떻게 했기에 코칭이 히딩크와 관련이 있다는 것일까? 우선 코칭이 무엇인지 살펴보기로 하자. 코칭은 여러 가지로 정의할 수 있지만, 필자는 지혜서라고 불리는 『잠언』의 이야기를 코칭의 정의로 많이 사용한다. “사람의 마음에 있는 모략은 깊은 물 같으니라. 그럴지라도 명철한 사람은 그것을 길어내느니라.” (『잠언』 20:5) ‘모략’ 하면, 왠지 어감이 별로 좋지 않다. 하지만 원어를 찾아보면 ‘지혜(wisdom)’라고 나온다. 전체 문장을 풀어보면, 사람의 마음에 지혜가 있는데 깊은 물 같다는 것이다. 너무 깊어서 길어내기가 어려운데 명철한 사람, 즉 지혜로운 사람은 그 지혜를 길어낼 수 있다는 뜻이다.

히딩크가 몰라서 질문한 게 아니다: 히딩크의 리더십이 대통령직을 수행할 수 있을 만큼 대단하다고 평가하면서, 사람들은 히딩크가 사용하는 리더십의 도구가 무엇인지 궁금해하기 시작했다. 히딩크는 자신이 코칭을 한다고 대답했고, 사람들은 의아해했다. 코치가 있는데 자신이 코칭을 한다니, 이게 무슨 뜻인가 하고 말이다. 코칭은 원하는 목적지까지 가도록 돕는 모든 과정을 의미한다는 것, 그리고 명철한 사람은 지혜를 길어낸다는 것 말이다. 히딩크는 바로 이 2가지를 했다.

히딩크는 여러 가지 리더십 레퍼토리를 사용했는데, 그중 한 가지는 선수들이 시합한 것을 촬영해서 일대일로 면담을 했다. 면담 시 “네가 왜 미드필더지?”, “지금 저런 상황인데 네가 어디로 가야 하지?”, “네가 가장 잘하는 것은 무엇이지?”, “그것을 여기에 적용한다면 어떻게 해볼 수 있지?”라는 질문을 많이 했다. 히딩크가 몰라서 질문한 게 아니다. 선수 자신이 가지고 있는 지혜를 끄집어내서 쓰도록, 정리하도록, 판단하도록, 그래서 자신의 지혜를 확신하도록 돕는 과정이었을 것이다. 질문을 받으면서 선수들은 ‘내가 왜 미드필더지? 미드필더의 역할은 무엇이지? 저 상황에서 내가 어떻게 해야 하지?’라는 질문을 자신에게 했을 것이고, 그 과정에서 무수한 판단과 실행을 반복했을 것이다.

측정은 해보지 않았지만 선수들은 그 시기에 자신의 역할에 대해 충분히 이해하며 빠른 판단능력, 순발력, 판 전체를 볼 수 있는 힘을 길렀을 것이다. 즉 2002년 월드컵의 4강 신화는 기초 체력을 튼튼히 한 덕분이기도 하지만 가장 긴박한 상황에서도 정확한 판단으로 공을 패스하고 골을 넣을 수 있었기 때문이다. 이로써 바로 히딩크가 ‘명철한 사람, 지혜로운 사람’의 표본이 된 것이다.

필자도 코치라는 직업으로 활동하고 있다. 기업에서 리더들과 경영진들, 가정에서 부모들을 대상으로 자신의 지혜와 명철을 끄집어내어 쓸 수 있도록 돕는 직업이라고 할 수 있다. 코칭을 하면서 역시 가장 보람차고 가슴이 뛸 때는, 사람들이 자신의 깊은 곳에 있는 지혜와 깨달음을 끄집어낼 수 있도록 도왔을 때다. 아마 히딩크도 자신의 지혜를 선수들에게 전수할 때보다는, 선수들 스스로 지혜를 길어내는 모습을 보았을 때 더 행복했을 것이다.

수단을 목적이라고 착각하지 말자

수단과 목표를 치환하면 안 된다: 코칭을 진행할 때, 곧잘 묻는 질문이 “그것을 이루게 되면, 당신은 무엇을 얻을 수 있나요?”라는 질문이다. 부모들을 코칭하는 워크숍에서도 꼭 물어본다. 예를 들면 다음과 같은 상황이다.

코치 자녀에 대해 어떤 목표나 기대를 가지고 계시나요?

어머니 공부 좀 잘했으면 좋겠어요.