대화의 재발견

대화의 재발견

윌리엄 아이작스 지음

에코리브르 / 2012년 8월 / 496쪽 / 21,000원





대화란 무엇인가



주변이 아닌 중심과 이야기하기

당신이 마지막으로 남의 이야기에 열심히 귀를 기울인 것은 언제였는가? 아마 당신도 보통 사람들과 같다면 기억하기 어려울 것이다. 골치 아픈 문제로 함께 이야기를 나누기 위해 노력하는 사람들을 보았던 때를 생각해보라. 그때 상황은 어떻게 진행되었는가? 그들은 문제의 핵심을 간파했는가? 그래서 공동의 이해에 도달했는가? 아니면 융통성 없고 기계적이어서 자신의 두려움과 기분에 따라 반응하고 자기 선입견에 맞는 이야기만을 골라서 들었는가?

대화는 자주 우리를 실패로 몰고 간다. 우리는 새로운 것을 만들어내지 못하고, 대신 편을 갈라 싸우기만 한다. 특히 대립이 격하고 차이가 심각한 상황에서는 변호하고 방어하느라 바쁘다. 변호는 자신의 생각을 내세우는 것이다. 흔히 사람들은 상대에게 아무런 여지도 주지 않고 일방적으로 밀어붙인다. 그래서 이스라엘과 팔레스타인은 웨스트뱅크 문제에 대한 합의를 끌어낼 수 없었다. 또 영업 부서장은 생산 계획을 놓고 제조 부서장과 다툰다. 그리고 경영자들은 자본을 가장 잘 활용하는 방법에 대해 이견을 내놓는다. 또 친구들은 무엇이 도덕적인 행동인지를 두고 논쟁한다.

그런데 대화는 더불어 이야기하는 아주 다른 방식이다. 일반적으로 우리는 대화를 '더 나은 말하기'라고 생각한다. 하지만 대화에는 훨씬 더 많은 의미가 들어 있다. 나는 대화를 '주변이 아닌 중심과 이야기하기'로 정의하는데, 그것은 차이가 빚어내는 에너지를 받아들여, 이전에는 전혀 생성되지 않았던 무언가를 향해 방향을 잡아주는 방법이다. 우리를 대립에서 끌어내 더 큰 상식으로 인도하기에, 집단의 지성과 협력에 접근하는 수단이다. 대화의 목표는 새로운 이해에 도달하고, 그런 과정에서 완전히 새로운 생각과 행동의 기반을 형성하는 것이다.

한 걸음 더 나아가 대화는 사람들이 관계 속에서 함께 생각하고 이야기하는 것이다. 함께 생각한다는 것은 자신의 주장을 결정적인 것으로 여기지 않는다는 뜻이다. 확신에 대한 집착을 풀고, 그저 타인과의 관계 속에 존재함으로써 생겨나는 가능성에 귀를 기울이는 것이다. 그렇게 해야만 그런 가능성이 생긴다. 한편 우리는 대개 그 가능성에 더 가까이 다가가기 위해 문제를 해결하거나 사람을 바꿔야 한다고 생각한다. 하지만 대화는 그런 행동을 요구하지 않는다. 이미 존재하는 완전성에 귀를 기울이고, 사람들이 표현할 수 있는 모든 관점을 진지하게 듣는 새로운 협력에 나설 것을 요구한다. 또한 어떤 의견도 끌어안을 수 있도록 진지하게 듣고 관심을 기울이기를 원한다.

대화에서 나타나는 행동의 3단계: 개인으로서 우리는 대화를 끌어내는 데 도움이 되는 행동을 취하는 법을 어떻게 배울 수 있을까? 어떻게 해야 사람들이 참여하고 싶어 하지 않는 상황에서 대화를 시도할 수 있을까? 어떻게 해야 더 많은 사람이 참여할 수 있도록 대화 과정을 확대시킬 수 있을까? 이것들은 내가 이 책에서 해답을 찾으려 하는 핵심 질문들인데, 해답을 찾으려면 인간 상호 작용의 세 가지 기본 단계를 살펴보아야 한다. 소개하면 다음과 같다.

① 일관성 있게 행동하라 - 종종 우리는 의도하지 않은 행동을 한다. 당신도 느낀 적이 있을 것이다. 대화를 통한 접근을 위해서는 이런 말과 행동의 모순을 인식하는 법을 알아야 한다. 대화는 그런 한계를 극복하기 위해 네 가지 행동(듣기, 존중하기, 보류하기, 말하기)을 배울 것을 요구한다. '새로운 행동을 하는 능력'을 키운다면, 말과 행동의 모순을 해결하고 의도하는 결과를 만들어낼 수 있다.

② 유동적인 상호 작용 구조를 만들어라 - 인간은 이야기의 수면 밑에서 움직이는 힘을 늘 보지는 못한다. 개인의 경우, 그 힘은 사람들로 하여금 타인이 무엇을 하고 있는지, 그들이 타인에게 어떤 영향을 미치는지 제대로 알 수 없게 만든다. 그리고 집단과 조직의 경우, 그 힘은 사람들로 하여금 변화하려는 노력이 타인, 곧 세상을 바라보는 목표와 방식이 다른 선의의 타인에 의해 흐지부지된다는 사실을 계속 깨닫게 한다. 그런데 이런 힘의 본성을 직관적으로 이해하고, 예측하고, 관리하는 방법을 키울 수 있다. 이른바 '예측 직관'을 함양할 수 있다는 것이다. 예측 직관이란 그런 힘을 더욱더 분명하게 보는 능력이다. 이는 정체된 상호 작용의 구조를 유연하게 하고, 에너지를 방출하며, 함께 생각하고 일할 수 있는 더욱 유동적인 수단을 찾게 해준다.

③ 대화에 유익한 공간을 제공하라 - 사람들이 이야기를 하려고 할 때 자주 놓치는 것은, 생각하고 행동하는 방식에 큰 영향을 미치는 공간이나 분위기에서 대화가 발생한다는 점이다. 사람들이 있는 공간은 통찰의 질, 사고의 명확성, 감정의 깊이에 크게 영향을 미친다. 그런데 그런 공간은 사람들을 상호 작용으로 이끄는 사고 습관이나 관심의 질로 구성된다. 우리는 이야기를 할 때 분위기의 '비가시적 구조'를 더 잘 의식함으로써 세상에 심오한 영향을 미칠 수 있다.

이 단계들이 각각 어떻게 작용하는지 알기 위해 다음 예를 생각해보자. 최근에 한 동료가 1억 달러를 투자할 예정인 자기 공장의 자금 계획에 대한 다음과 같은 이야기를 해주었다. '계획을 수립한 사람들은 처음부터 실제 비용이 어느 누구의 예상보다 훨씬 더 들 것이며, 초기 예산의 두 배에 달할 수도 있다는 사실을 알았다. 그리고 자기들이 지출할 예정이라고 발표한 수치를 넘어서는 예산이 담긴 제안서를 고위 간부와 외부 투자자들이 거부할 거라는 결론을 내렸다. 그래서 기 책정된 비용으로 자금 계획을 충당할 수 있을 것 같다는 제안서를 작성했다. 하지만 2년도 안 돼 계획한 용도와 완전히 다른 부품과 재료를 사용하느라 발생한 문제를 해결하는 데 수억 달러의 추가 비용을 쓰게 되었다.'

익숙하고 터무니없을 뿐 아니라 약간은 슬픈 이야기다. 그들은 처음부터 '제대로' 하거나 아예 하지 말았어야 했다. 당신은 대안이 없어 보인다는 이유만으로 정말 옳지 않다고 생각하는 일을 얼마나 자주 했는가? 우리는 그런 상황을 어떻게 이해해야 할까?

첫째, 그들의 행동에는 일관성이 결여되었다. 그들은 '문제가 있는 행동'을 한 것이다. 자기들이 결정을 내려놓고 잘못을 시인하지 않았다. 그리고 사실을 숨기고 안 그런 척 행동했다. 자기들의 의견은 밀어붙이면서, 다른 의견을 제시하는 사람들에게는 저항했다. 둘째, 이 이야기에 나오는 모든 사람은 덫에 걸려 있었다. 원래 투자 금액을 공개하고 대안에 귀를 닫은 고위 간부, 상사들이 원한다는 생각에서 계획을 원래 수치로 재조정한 기술자, 그런 상황에서 돈을 돌려받으려고 애쓴 은행, 장기적인 사고와 행동보다는 단기적인 수익에 치중한 투자자, 그리고 사실을 숨기고 임시방편으로 대책을 세우는 데 급급한 간부, 이런 문제는 흔히 발생한다. 우리가 바라보는 모든 곳에서 근시안적 관점, 사소한 오해, 작은 거짓이 심각하고 불필요한 재난으로 악화된다. 하지만 그런 재난은 사람들이 이야기에 대한 다른 차원의 참여와 '열정'으로 서로에게 이야기한다면 피할 수 있다.그들은 자기들의 방식으로 대화해야 한다고 생각하게끔 하는 특정한 역할과 기본적인 '상호 작용 구조'에 갇혀 있으면서도 이를 의식하지 못했는데, 그런 구조는 받아들일 수 있을 법한 행동으로 사람들을 인도한다. 예를 들어, 이 경우에 경영진 중 몇 명은 새로운 시설에서 중요한 역할을 할 수 있는 현장 직원들을 포함시켜 기획과 의사 결정에 폭넓고 공개적인 참여를 유도하고 싶어 했다. 하지만 다른 경영자와 투자자들은 오로지 '전문가'만이 발언권을 갖고, 누구에게 무슨 말을 할지 신중하게 결정하기를 원했다. 그들은 사람들의 '자격'에 관심이 많았다. 결국 그들의 방식이 승리했다.

셋째, 그들은 자기들의 문제에 대해 널리 공감받는 것을 당연시하는 '생각과 감정의 습관'에 빠져 있었다. 바로 내가 말한 인간의 비가시적 구조다. 이를테면 몇몇 간부는 새로운 기술의 유용성에 대한 조합원들의 의견은 심각하게 받아들일 가치가 없다고 믿었다. 그러는 동안 아무리 문제가 많고 터무니없고 불쾌하더라도, 그 의견이 숨은 전체의 일부라는 근본적인 사실을 부정하게 되었다. 또 사람들은 의견이 너무 많을까 두려웠고, 조합원들이 전문가가 아니며, 경영진이 좋아하지 않을 조건을 제시하려 애쓴다고 확신했다. 그래서 그들을 참여시키는 것은 엄청난 시간 낭비일 수 있다고 생각했다. 하지만 그것은 중요한 정보가 묻히고 상황이 개선되지 않는다는 사실을 의미했다.

이처럼 겉으로 드러나지 않는 잠재된 분위기는 대화의 성패를 결정짓는 중요한 요소다. 왜냐하면 그로 인해 우리는 서로를 긴밀하게 연결된 더 큰 조직의 일부로 보거나, 구분되고 연결되지 않은 부분으로 보게 되기 때문이다. 그런데 우리의 의식 속에 있는 그런 분위기는 우리가 생각하고 느끼는 방식에 의해 생겨난다. 즉 우리가 스스로 허락하는 내적인 자유, 유지할 수 있는 포용력, 발휘할 수 있는 진정성, 취할 수 있는 관점의 융통성, 그리고 가슴에 품은 안정성과 여유의 수준에 의해 생겨난다.

앞서 말한 공장의 자금 계획에 따른 재앙은 이 세 가지 요소의 실패로 요약된다. 모두가 문제를 알았고, 문제의 일부를 안고 있었다. 하지만 문제를 제기할 능력도 의지도 없었고, 계획을 정당화하기에만 급급했다. 아무리 많은 시장 분석과 기술적인 계산, 예산, 고민으로도 상황을 바로잡을 수 없었다. 효과적으로 토론하지 못해서 스스로 화를 부른 셈이었다. 그렇다면 대화를 하기 위해 무엇이 필요할까? 대화를 하려면 일관성 있는 새로운 행동과 행위, 문제를 불러일으키는 대화를 예측할 수 있는 유동적인 구조와 능력, 그리고 대화가 발생하는 공간의 유익한 분위기와 그런 공간에 대한 이해가 필요하다.



새로운 행동을 위한 능력 키우기



당신은 '대화'라는 말을 들으면 타인과의 대화를 떠올릴지도 모른다. 그러나 이상하게 들리겠지만, 대화는 당신 자신에게서 시작된다. 여기에서 언급한 네 가지 행위, 즉 듣기, 존중하기, 보류하기, 말하기는 그런 과제를 완수하기 위한 키워드이다.

듣기

대화의 핵심은 단순하지만 심오한 '듣기'다. 듣기는 말을 듣는 것뿐만 아니라, 수용하고 포용하며 자신의 내면이 외치는 소리를 점점 놓아버리는 것을 요구한다. 듣기를 연구하면 그것이 광범위한 행위라는 사실을 깨닫게 된다. 그것은 주변 세계에 어떻게 참여해야 하는지를 더욱 직접적으로 인지하는 방법을 알려준다. 최근에 내가 주도한 프로그램에서 어떤 간부가 말했다. "나는 항상 말할 준비를 했어요. 하지만 들을 준비는 전혀 하지 않았죠." 나는 그것이 일반적인 상황이라는 사실을 알았다. 듣기에서 우리가 당연하게 여기는 주제는 실은 무척 실행하기 어려울뿐더러 거의 준비되지도 않는다. 그런데 듣는다는 것은 내면의 침묵을 발전시키는 것이다. 이는 우리에게 익숙한 습관이 아니다. 하지만 듣는 것을 어려워할 필요는 없다. 그것은 우리의 능력이 미치는 범위 안에 있다. 들으려고 굳이 수도원으로 숨어들거나 새로운 믿음으로 전향할 필요는 없다. 그러나 자신의 내면에 들을 수 있는 배경을 만들기 위해 노력할 필요는 있다. 다시 말해, 듣기가 발생할 수 있는 공간을 만들어야 한다.

듣는 방법을 배워라: 듣는 방법을 배우려면 먼저 당신이 지금 어떻게 듣고 있는지 알아야 한다. 당신은 먼저 자기 자신과 자신의 반응에 귀를 기울임으로써 듣기를 시작할 수 있다. 지금 자신에게 이렇게 물어보라. "나는 여기서 무엇을 느끼는가? 이것은 어떤 느낌이 드는가?" 그리고 지금 느끼고 있는 것을 인지하기 위해서는 다음을 참고하라.

① 사고를 인식하라 - 듣기를 시작하면 자신이 무엇을 생각하고 있는지도 알 수 있다. 잠시 당신이 염려하는 사람에게 생각을 집중해보라. 그러면 곧바로 그 사람에 대한 생각과 영상이 물밀 듯이 밀려들어 올 것이다. 또 다양한 감정을 경험할 수도 있을 것이다. 이처럼 기억은 당신이 주변 사람들을 인식하는 방식에 아주 강력한 힘을 발휘한다. 아무튼 듣는다는 것은 타인에 대한 우리의 반응이 대부분 기억에서 나온다는 사실을 깨닫는 것이다. 따라서 새로운 반응이 전혀 아닌 저장된 반응이다. 이처럼 나의 기질을 통해 듣는다는 것은 내가 특별한 상황에서 던진 사고의 '그물'을 통해 듣는 것과 같다.

② 사실을 고집하라 - 우리는 아주 겸손하게 듣는 법을 배워야 한다. 다시 말해, 말 그대로 땅으로 내려와 생각과 (그렇게 생각하도록 이끄는) 경험을 연결해야 한다. 이는 분명하고 쉬워 보이지만 실제 사람들은 늘 섣부른 결론을 내리고, 추상적으로 말하며, 자신이 그러고 있다는 사실을 잘 모른다. 상대의 말에 귀를 기울이는 새로운 훈련이 큰 변화를 일으킬 수 있다.

③ 추론의 사다리 - '경험'과 '경험에 대한 추론'의 차이를 구분해야 한다. 그런 구분에 도움이 되는 효과적인 도구를 '추론의 사다리'라고 일컫는다. 하버드 대학의 크리스 아지리스 교수가 개발한 이 도구는 우리의 생각 방식을 보여주는 간단한 모델이다. 이는 우리의 '경험'이 우리가 인식하지도 못하는 동안 번개 같은 속도로 '경험에 대한 추론'을 처리하고 생성한다는 것을 말해준다. 우리는 흔히 직접 경험과 그에 대한 평가의 차이를 인식하지 못한다. 예를 들어 보자.

쿠바 미사일 위기 이후 약 30년이 지났을 때 몇몇 학회가 러시아, 쿠바, 미국의 지도자들을 초대해, 위기의 순간 그런 재앙에 가까운 충돌이 일어난 원인을 돌아보게끔 했다. 이 회의에서 전에는 잘 알려지지 않았던 중요한 사실들이 드러났고, 결론을 이끌어내려는 참담한 귀결에 해결의 실마리를 던져주었다. 이 위기의 중요한 요소 중 하나는 쿠바가 사전 통보 없이 미국 해안에서 140여 킬로미터 떨어진 곳에 미사일을 설치했다는 사실이다. U-2 경찰기가 이를 탐지하고 놀라운 사실을 전해왔는데, 바로 미사일을 전혀 위장하지 않았다는 것이다. 케네디 측근들의 눈에는 소련이 미사일을 위장하지도 않고, 노골적으로 미국을 위협하는 것 같았다. 그런데 30년이 지난 뒤 다른 사실이 드러났다. 모두 알다시피 미사일을 설치한 러시아 육군은 러시아에 미사일을 설치할 때 위장할 필요가 전혀 없었다. 그들은 쿠바에 미사일을 설치하라는 명령을 받고 늘 하던 대로 위장을 하지 않았을 뿐이다. 미사일 설치 명령을 내린 러시아 장군도, 30년 정도가 흐른 뒤의 만남에서 위장막을 치지 않은 데는 다른 의도가 전혀 없었다고 밝혔다. 어떤 사람들이 공격적인 의도를 드러낸 명백한 증거라고 여긴 것이, 사실은 그릇된 추측에서 비롯되었던 것이다.

사람들이 논쟁의 여지가 있는 문제로 당신의 관심을 끌어당길 때 무슨 일이 일어날까? 당신은 자신에게는 너무나 정당한 것 같지만, 실제로는 직접 경험에 바탕을 두지 않은 반응을 보이진 않는가? 우리는 자기 해석의 당위성을 주장하면서 타인과 벽을 쌓고, 자신에게 제약을 가하는 우를 범한다. 이처럼 추론의 사다리는 우리가 생각하는 것과 그렇게 생각하도록 이끄는 것이 어떻게 다른지 보여준다.

④ 저항 없이 들어라 - 이것은 사리타 촐라와 켄 머피가 찾아낸 방법이다. 또한 생각의 그물과 우리가 느낄 수 있는 문제를 초월해서 들으려는 노력과 직접 관련이 있다. 우리는 다른 사람이 한 말에 느끼는 저항과 반발을 인정한 뒤에, 그것들을 무시하고 듣는 법을 배울 수 있다. 이를 더 잘 표현하면 '저항을 인지하면서 듣기' 정도일 것이다. 여기서 문제는 우리는 스스로 깨닫기도 전에 타인에 관한 의견을 표출하는 방식, 다시 말해 상대의 말을 윤색하거나 왜곡하는 방식을 의식한다는 것이다. 잘 관찰해보면 당신의 마음속에는 특히 다른 사람에 대한 반응을 느낄 때 돌아가는 억제할 수 없는 테이프가 있다는 사실을 발견할 수 있다. 그런 순간에는 무슨 일이 일어나는지 지켜보기도 힘들어진다. 상대의 의견을 들을 때마다 '바로 지금, 바로 지금'이라는 말을 기억하면서 지켜보라.