쉽게 쓰는 보고서의 비밀

쉽게 쓰는 보고서의 비밀

정보근 지음

시간여행 / 2011년 11월 / 312쪽 / 16,800원



Part 1 보고서 해부



Chapter 1_ 보고서의 정의

국립국어원 표준국어대사전에는 보고서가 '보고하는 글이나 문서'라고 정의되어 있다. 그런데 현재 보고서의 개념은 사전적 의미보다 더 구체화되고 확장하여 사용되고 있다. 그리고 보고서에도 품격이 있다. 진행 상황과 결과만 전달하는 보고서는 격이 낮다. 보고자가 고뇌한 흔적이 들어가 있지 않기 때문이다. 이것이 '사실 나열형' 보고서인데, 이런 보고서는 정보 교환 수단이 발달한 요즘 '보고서'라는 이름을 붙여놓기에 창피하다. 반면 세밀한 분석으로 시사점을 도출하고 생각지도 못한 아이디어를 해결책으로 제시하는 보고서는 격이 높다. 이것이 '전략형' 보고서다.

'사실 나열형' 보고서 작성에는 특별한 준비가 필요 없다. 6하 원칙에 의거하여 작성하면 된다. 주 내용은 보고서를 쓰게 된 배경과 결과인데, 이 보고서의 핵심은 속도다. 회의 결과 보고서와 주간 업무 보고서가 여기에 속한다. 이런 종류의 보고서를 작성할 때 파워포인트를 사용해 그림이나 이미지를 넣는 것은 과대 포장이다. 반면 '전략형' 보고서에는 구체적 목적과 실행 계획이 담겨 있어야 한다. '전략형' 보고서는 보고서라는 간판을 달았지만, 사실은 경쟁사들을 이기기 위한 실행 계획이다.

흔히 기획서나 보고서 작성법에 대한 책을 보면, 보고서를 작성할 때 '보고받는 사람이 누구인가'를 고려해야 한다고 한다. 그러나 이것은 외환위기 이전의 조직에나 맞을 만한 주장이다. 외환위기 이후에는 조직의 구조가 단순해져서 모든 보고서는 사장에게 올리는 것으로 간주하고 작성해야 한다. 즉 보고받는 사람은 항상 사장이라고 생각해야 한다는 것이다.

2010년대의 하루는 1987년의 열흘에 맞먹는다. 참고로 필자가 현대자동차 신입사원 시절이었던 1987년에는 '업무협조장 1장, ECO(Engineering Change Order: 기술사양변경지시서) 1장'을 작성하면 하루가 다 지나갔다. 지금은 부장인데도 하루에 메일 50~70건을 읽고 20건 정도의 메일을 쓴다. 그리고 1~2건의 회의를 하고 각종 업무를 지시받거나 지시한다. 이런 시대에 각종 보고서를 제대로 작성하려면 보고서가 가지고 있는 속성을 잘 알아야 한다.

요즘 회사에서 사용되고 있는 보고서는 단순히 상황을 보고하는 글이 되어서는 안 된다. 최소한의 인원으로 부서를 운영하기 때문에 보고자가 직접 전략적 의사 결정을 해야 한다. 그렇다면 관리자들이 싫어하는 보고서 유형에는 어떤 것이 있을까? 살펴보면 다음과 같다.

① 사실 열거형: 소설책 두께의 보고서다. 보고의 핵심과 업무를 잘 파악하지 못하는 관리자나 실무자들이 이런 유형의 보고서를 만든다. 그러나 사장이 알고 싶은 것은 일의 추진 방향과 방법이다.

② 그림책형: 이미지로 도배한 보고서다. 이러한 유형의 보고서를 보면 글씨보다 그림이 먼저 눈에 들어온다. 그런데 그림이 보고 내용의 이해를 돕기 위한 인포그라픽(Infographic)이 아니다. 눈속임이다. 이런 유형의 보고서를 쓴 사원은 전략을 고민해야 할 시간에 모니터에 페인트칠하는 것으로 시간을 허비했으므로 차라리 파워포인트 전담 요원을 하는 것이 낫다. 그러나 여러 줄의 문장 대신 하나의 그림으로 모든 상황을 설명할 수 있는 이미지를 창조할 줄 아는 경우는 예외다. 보고서를 이미지로 도배하지 않으려면 알찬 내용이 있어야 한다. 알찬 내용은 양질의 자료를 바탕으로 한 분석 과정의 산출물이다. 따라서 자료 수집과 분석에 더 많은 공을 들여야 한다.

③ 방향감각 상실형: 상황 파악이 잘못된 보고서다. 사장의 속마음을 잘못 읽거나 배경 분석 또는 환경 분석에서 시사점을 잘못 도출해서 엉뚱한 방향으로 작성한 보고서다. 보고서를 작성할 때마다 방향을 잡지 못하면 차라리 보고서 쓰기를 포기하는 편이 낫다.

④ 횡설수설형: 상황은 파악했으나 분석이 오락가락하는 보고서다. 배경 분석, 환경 분석에서 시사점은 제대로 도출했으나 가설을 잘못 세웠거나, 분석의 결과가 시원찮은 경우에 이런 보고서가 만들어진다. 지식이나 창의력은 하루아침에 생기는 것이 아니므로 관리자가 보고 방향을 결정해 줘야 한다.

⑤ 용두사미형: 결론이나 실행 계획이 없는 보고서다. 실행 계획이 엉성하다는 것은 전략의 목표와 관련된 일을 해 본 경험이 없거나 무엇을 어떻게 시작해야 하는지 모른다는 뜻이다.

⑥ 책임 회피형: 환경 분석에서 전략 수립까지는 잘했지만 의사 결정을 관리자에게 미루는 보고서다. 이런 보고서에는 애매한 결론만 들어 있거나 안만 나열하고 정작 보고자 자신의 생각은 없다.

실무자들이 싫어하는 보고서도 있는데, 예를 들면 다음과 같다.



① 폭력형: 회사에서 윗사람이 부하 직원에게 가하는 일종의 '권위 세우기' 혹은 '화풀이'다. 겉으로 보기에는 일을 시키는 것 같지만, 사실은 '괴롭히기'다. 능력이 모자라거나 심안이 없는 중간 관리자가 부서장이 되면 이런 일이 생긴다. 일일 보고, 주간 보고, 이슈 보고처럼 내용이 중복될 가능성이 큰 보고서도 여기에 속한다.

② 빈 수레형: 불레틴(Bulletin), 워치타워(Watchtower), 센티널(Sentinel), 데일리(Daily) 같은 근사한영어 간판을 달고 있는 홍보성 보고서다. 조직 내에서 발생하는 주요사항만 발췌해서 공유라는 이름으로 온 부서에 퍼져 사내 전산시스템 자원만 잡아먹는 보고서를 말한다.

③ 광고형: 인터넷 시대에 새로 생긴 보고서다. 이메일이 도입되자 실무자들끼리 알아서 일을 진행하는 시대가 되다 보니 윗사람은 실무자가 무엇을 하는지 모두 알 수는 없다. 따라서 실무자는 '나는 일이 너무 많다'는 홍보를 할 필요가 생겼다. 그래서 일했다는 흔적을 남기려고 별 내용이 없는 메일에도 회신(Re), 재전송(Fw)으로 열심히 굴비 엮듯이 엮어서 날린다.

Chapter 2_ 사장이 좋아하는 보고서

보고서 관련 신문 기사가 심심치 않게 나온다. 회사의 사장은 물론이고 대통령도 보고서에 대한 불만이 많은 모양이다. 보고서가 만족스럽지 못한 이유가 여러 가지 있겠지만, 다음의 네 가지 유형의 보고서가 여기에 해당한다. 첫째, 기대보다 늦게 올라오는 보고서다. 사장은 보고 지시를 한 다음 날 바로 보고서를 읽고 싶어 한다. 둘째, 결론이 부정적인 보고서다. 사장은 '도전정신이 없는 놈'이라고 야단을 치고 싶어 한다. 셋째, 전략적 의사 결정이 없는 보고서다. 사장은 오히려 보고자에게 "하고 싶은 얘기가 뭐냐?"라고 되묻고 싶어 한다. 넷째, 실행 계획이 없는 보고서다. 사장은 "내가 실행 계획을 세워줄까?"라며 비꼬아 주고 싶다. 사장은 한눈에 알아 볼 수 있는 자세한 실행 계획이 담겨 있고, 무슨 일이든 원스톱 서비스(One-stop-service)로 진행할 수 있는 보고서를 원한다.

Part 2 보고서 작성 기술



Chapter 1_ 컨택(Contact) 단계

컨택 단계는 보고 지시를 받는 과정이다. 이 단계는 보고서 작성 과정 중 가장 중요하다. 보고 지시를 하는 사람의 몸짓, 음성, 표정을 통해서 속마음을 읽을 수 있기 때문이다. 특히 지시를 내리는 이유를 파악하는 것이 중요하다. 컨택이란 접촉이다. 사람이든 사물이든 접촉을 하면 한쪽 방향 혹은 양방향으로 정보가 흐른다. 흐르는 정보 중 보고서를 쓰게 된 이유나 배경을 잡아내는 것이 이 단계에서 해야 할 일이다. 컨택의 경로는 사장실에서, 회의 도중에, 지나가다 우연히, 해외 출장 중에 전화로, 사내에서 전화로, 이메일로, 직속 상사를 통해서 이루어진다. 그런데 각 상황마다 숨은 의미가 있다. 각 상황이 주는 의미를 살펴보자.

먼저 회사에서 당신만 사장실로 조용히 부르는 때가 있다. 당신이 특정 업무에 적임자이고 보안이 필요하기 때문이다. 여타 중요 지시도 그렇지만 특히 사장실에서 받은 지시는 함부로 발설해서는 안 된다. 그리고 사장실을 드나드는 것은 '권력'을 의미하므로, 가급적 주변의 눈에 띄지 않게 다니는 것이 좋다. '권력'과 친하면 시샘하는 사람이 늘어 라이벌들이 자료를 잘 주지 않거나 영양가 없는 자료를 주는 등 '은근한' 방해 공작이 있을 수 있기 때문이다.

회의 진행 중 갑자기 해결해야 할 문제가 발생해도 보고 지시가 나온다. 이때 보고 지시를 내리게 된 상황을 잘 파악해 두면, 보고서의 배경을 알아내고 분석하는 데 도움이 된다. 그리고 지나가다 우연히 마주쳐서 보고 지시를 받는 경우도 있다. 중요도가 떨어져 평소에는 생각나지 않던 고민이 당신의 얼굴을 보는 순간 뇌의 장기기억 영역에서 발화되어 나오는 지시다. 대개는 전문가인 당신을 '시험'해보기 위한 것이다. 따라서 2~3일 내로 보고할 필요는 없다. 대신 당신의 전문성으로 사장의 숙원 사업을 풀어낼 전략이 필요하다.

해외 출장 중에도 보고 지시가 온다. 출장 중에 생리적 현상처럼 당장 풀어야 할 문제가 발생했기 때문이다. 따라서 귀국하기 전에 필히 보고해야 한다. 즉 보고 내용의 깊이보다는 대응 속도가 더 중요하다는 것이다. 내용이 많으면 귀국 후 추가 보고하겠다고 하면 된다. 한편 전화로 받은 보고 지시는 비교적 가벼운 편에 속한다. 그런데 당신이 중간 관리자가 아니고 실무자인데 사장으로부터 직접 보고 지시를 받았다면 주의할 점이 있다. 첫째, 당신의 전문성을 인정했기 때문에 중간 관리자를 거치지 않았다는 점이다. 따라서 보고 내용에 당신만의 전문성이 나와야 한다. 둘째, 사장에게 보고하기 전에 상사에게도 보고해야 한다는 점이다. 그리고 이메일로 받은 보고 지시는 '감'을 잡기가 어렵다. 따라서 사장의 최근 행적과 발언 등을 반드시 조사해야 한다. 또 참석한 회의와 보고된 자료 등을 토대로 해서 왜 그런 보고 지시가 나왔는지 배경을 파악해야 한다.

직속 상사를 통해 받은 사장의 보고 지시는 상사의 능력에 따라 재미가 있을 수도 있고 짜증이 날 수도 있다. 사장의 의도를 제대로 파악하여 보고 방향을 잘 잡아 주는 제갈공명 같은 상사를 만나면 '헛고생'을 하지 않아도 된다. 그러나 방향은 고사하고 사장이 지시한 사항을 '글자 하나 틀리지 않고 그대로 전달'만 하는 녹음기 같은 상사를 만나면 그해 12월까지 버텨야 한다. 정리하면 사장실에서 직접 받은 보고 지시와 회의 도중에 받은 보고 지시를 제외하면, 보고서를 쓰게 만든 상황을 파악하기가 쉽지 않다. 그러면 보고 방향을 세우기가 힘들어진다. 따라서 군대에서 항상 적진을 정찰하듯이 평소에 회사 경영 현황과 사장의 동향을 주시해야 한다.

Chapter 2_ 컨셉(Concept) 단계

컨셉 단계는 보고 개념을 잡는 과정이다. 컨택 단계에서 찾은 사장의 지시와 속마음을 단서로 배경 분석, 가설 분석, 자료 수집을 한 후 결론을 내리는데, 결론이란 보고서 작성 과정의 핵심이자 사실 나열이 아닌 전략이다. 이 과정이 보고서 작성의 핵심이다. 컨셉은 우리말로 개념(槪念)이다. 개념이란 '사물의 공통점을 빼내어서 만든 관념'이다. 예로 개에 대한 개념은 '주둥이가 튀어 나오고 다리가 넷이며 온몸에 털이 있으며 친밀감의 표시로 꼬리를 흔들고 인간을 잘 따른다'이다. 그래서 사람들은 어떤 개를 봐도 그것을 개라고 인식한다. 즉 개념을 잡으면 사물이나 현상에 대한 인식을 확장할 수 있다는 것이다.

컨셉은 다시 여러 개의 하부 단계로 나누어진다. 의도 분석, 가설 설정, 자료 수집, 가설 분석 및 결론, 검증 단계다. 사실, 우리는 이미 일상생활에서 컨셉 단계를 무의식적으로 사용하고 있다. 나는 영국 출장을 갔을 때 주재원의 집을 방문한 적이 있었다. 당시 주재원과 필자는 거래처와 미팅을 진행하느라 매일 외식을 하고 저녁에는 술자리를 가져야 했다. 그래서 3일 차 저녁에는 기름진 음식들 때문에 노란색만 봐도 속이 불편했다. 주재원이 현관문을 들어서기가 무섭게 외쳤다. "여보! 김치찌개!"

"계속 느끼한 것 드셨어요? 매운탕은 어때요?"

"좋지요."

"그럼, 매운탕 할게요. 참 싱겁게 할까요, 맵게 할까요?"

"맵게 해줘요!"

"오늘은 눈물 없이는 먹을 수 없는 매운탕입니다."

간단한 대화지만 이 안에는 보고서를 구성하기 위해 거쳐야 할 다섯 단계가 포함되어 있다.



대화를 분석해보자. 남편이 아내에게 김치찌개를 해 달라고 부탁했다. "여보! 김치찌개!" 이것은 사장의 보고 지시와 같다. "계속 느끼한 것 드셨어요?" 며칠 전 김치찌개를 먹었는데 또 김치찌개를 해 달라는 것을 이상하게 여겨 재차 확인한다. 이것은 의도 분석 단계다. "매운탕은 어때요?" 김치찌개 대신 매운탕은 어떤지 제안한다. 매운 것이면 무엇이든 좋아할 것이라는 가설을 앞세운 질문이다.

"좋지요." 매운탕도 좋다고 하는 것을 보니 남편은 어떤 음식이든 간에 맵기만 하면 된다는 근거를 수집했다. 이것은 자료 수집 단계다. "참, 싱겁게 할까요, 맵게 할까요?" 아내는 남편의 생각을 자세히 묻고 있다. 이것은 분석 단계다. "맵게 해줘요!" 남편은 속마음을 보여 준다. 무엇이 되었든 간에 '맵기만' 하면 오케이다. 요리를 어떻게 할지 방향이 나왔다. 이것은 보고서의 결론이다. "오늘은 눈물 없이는 먹을 수 없는 매운탕입니다." 아내는 저녁상에 올라갈 매운탕이 얼마나 매운지 한마디로 설명한다. 이것은 컨셉 카피다.

덧붙이면 의도 분석 단계에서는 보고 지시를 내리게 된 배경이 무엇인지를 파악해야 한다. 배경이란 '사장의 속마음'이다. 사장도 하고 싶은 말을 다 하지 못하기 때문에 마음의 한구석에는 그 무엇이 남아 있기 때문이다. 그리고 가설 단계에서는 앞으로 나아가야 할 목표를 정해야 한다. 그런데 확실한 목표는 아니다. 가다 보면 방향을 바꾸어야 할 수도 있다. 따라서 보고 지시 사항과 사장의 속마음, 당신의 업무 지식, 최근의 경영 환경 등에 비추어 임시 목표를 결정해야 한다. 우선 직관적 의사 결정을 하는 것이다.

한편 자료 수집 단계에서는 설정된 가설을 검증하기 위한 자료를 수집해야 한다. 그런데 자료를 편식해서는 안 된다. 편식이란 '가설에 부합하는 내용'만 수집하는 것이다. 그런데 오히려 가설에 부합하지 않는 내용이 더 중요한데, 이는 가설을 다시 세우게 할 뿐만 아니라, 대안을 세울 근거가 되기도 하기 때문이다. 그리고 분석 및 결론 단계에서는 수집된 자료로 가설을 분석해야 한다. 가설이 맞았으면 그 가설을 기반으로 결론을 도출해간다. 여기서 결론이란 전략이다. 반면에 가설이 틀렸으면 다시 의도 분석 단계로 돌아가서 의도 파악은 제대로 되었는지, 자료가 신뢰할 만한 것인지, 논리 전개가 틀렸는지 검토해야 한다. 가설이 옳은 것으로 판단될 때까지 이 과정을 반복해야 한다.

검증 단계는 사장, 경쟁사, 사내 라이벌의 입장에서 보고서 내용을 다시 들여다보는 것이다. 사장의 입장은 높은 곳을 여유롭게 나는 독수리의 눈과 같다. 경쟁사는 당신의 먹이를 빼앗으려는 아프리카의 초원에 은밀하게 매복한 하이에나의 입장이다. 라이벌은 당신이 이미 잡은 먹이를 뺏으러 숟가락만 들고 오는 게을러터진 수사자나 마찬가지다. 이 셋의 공격을 피할 준비를 하는 것이 검증 단계다.

Chapter 3_ 커뮤니케이션(Communication) 단계

"왜 파워포인트를 준비하지 않았나요?" 기자실에서의 정례 브리핑을 앞두고 전대제 장관의 지적에 공보관과 장관의 비서관들이 난처해졌다. "시각적 효과가 뛰어난 파워포인트는 커뮤니케이션을 명확히 합니다. 텍스트로 서너 장 필요한 내용이 파워포인트에서는 단 한 장으로 압축됩니다." 진 장관 취임 이후 정통부 간부들은 어쩔 수 없이 밤을 새워 파워포인트를 배워 이제는 '파워포인트 보고'가 정착됐다. 진 장관은 이날 브리핑에서 직접 레이저 펜을 들고 설명했다. (동아일보 2003년 7월 10일)