당신, 잠시 멈춰도 괜찮아

당신, 잠시 멈춰도 괜찮아

낸스 길마틴 지음

비즈니스북스 / 2012년 2월 / 280쪽 / 14,000원



Part 1 멈춤이란 무엇인가



멈춤, 나를 돌아보는 시간

주로 공무원들의 변호를 맡았던 변호사 밥 토비어스는 분쟁 중인 양측의 의견을 경청하고 최적의 합의점을 찾아주는 사람으로 유명하다. 미국 내에서 두 번째로 큰 노동조합의 조합장을 역임한 그는 현재 아메리칸 대학교에서 공공부문 임원들의 교육 책임자로 일하고 있다. 다음은 그가 '멈춤의 힘'을 발견한 순간의 이야기다.

단체교섭 협상 자리에 처음 참석했을 때, 저는 매우 젊고 경험도 부족한 상태에서 저보다 나이가 두 배나 많은 사람들을 변호해야 했습니다. 상대편 수석변호사는 반백의 베테랑이었지요. 두렵기도 하고 강하게 나가야 한다는 강박도 있던 저는 상대 수석변호사가 조금이라도 우리 측을 하찮게 볼까 봐 무슨 수를 써서라도 그의 이야기를 끊고 반박하려 애썼습니다. 우리 측 사람들은 모두 담배를 피웠습니다. 저는 흡연가가 아니지만 '같은 편'이 되어야 한다는 생각에 저도 담배에 불을 붙인 뒤 꺼질 때까지 그대로 두곤 했습니다. 한번은 제가 담배에 불을 붙이는 동안, 상대 수석변호사가 격렬한 비난을 퍼붓기 시작하더군요. 그런데 그는 제가 미처 입을 열기도 전에 양보 조건을 제시했습니다.

순간, 비난을 퍼부은 다음에 양보를 하는 것이 일종의 패턴인가 보다 하는 생각이 들었습니다. 그 다음에는 상대가 비난을 퍼붓는 동안 느긋하게 담배에 불을 붙이면서 두려움과 긴장감을 달랬습니다. 이번에도 상대편에서 양보를 하더군요. 대응을 할 것인가 말 것인가에 대한 선택권이 제게 있다는 사실을 처음으로 깨달았습니다. 감정이 이끄는 대로 행동하지 않은 것도 처음이었습니다.

밥 토비어스는 멈춤의 이점을 이용해 더 좋은 결과를 만들어냈다. 이것이 바로 멈춤의 힘을 실천했을 때 얻는 '공백의 이점'이다.

1분의 멈춤이 가져온 선물: 시간이 부족하다고 느낄 때, 주어진 시간을 어떻게 활용해야 보다 성공적인 결과를 이끌어낼 수 있을까?

"제정신이세요?" 신참 간호사들에게 멈춤의 힘 과정에 대한 강연을 할 때 한 간호사가 불쑥 던진 말이다. "우리 사정을 알기나 하세요?" 아주 화난 목소리였다. "경력은 짧은데 환자들은 더 많은 도움을 원해요. 의사들은 눈코 뜰 새 없이 바쁘고요. 각 층마다 여섯 분야의 간호사들이 있어요. 아무나 붙들고 도움을 청해보면 알겠지만, 제대로 훈련을 받은 적도 없을뿐더러 자기 일이 아니라고 생각해서 아무도 도와주지 않을 겁니다. 정말 심각한 문제는 환자의 병이 더 악화되거나 죽어갈 때, 간호사들은 자신의 감정조차 추스를 시간적 여유가 없다는 겁니다."

그 자리에 있던 모든 사람들이 그녀가 무슨 말을 하는지 분명히 알아들었다. 환자에게 신경 써야 할 일이 산더미처럼 쌓인 판국에 무슨 얼어 죽을 멈춤이냐는 거다. 나는 숨을 깊이 들이마시면서 모두에게 심호흡을 따라 하도록 부탁했다. 이어 천천히 숨을 내쉬었다. 그런데 그 간호사는 환자나 동료들에게 몇 분의 시간을 내주는 것은 물론 함께 심호흡을 하는 것조차 못마땅한 것 같았다. "당신은 자신이나 다른 누군가를 위해 1분도 시간을 내지 못할 상황이군요." 내가 말했다. "맞아요. 제가 말한 그대로에요." 그녀가 대꾸했다. 다시 내가 말을 받았다. "그럼 부탁 하나 할까요? 지금 당장 당신의 마음을 후련하게 해줄 대답이 될지는 모르겠지만, 오늘 강연을 준비하면서 알게 된 것을 말씀드릴게요. 혹시 대답이 되었다 싶으면 말씀해주세요. 만약 그렇지 않다면 얘기를 바꿔보겠습니다." 간호사는 여전히 불만스러운 얼굴로 고개를 끄덕이고는 자리에 앉았다. 다음은 내가 들려준 이야기다.

오늘 강연을 준비하면서 걱정이 많았습니다. 그래서 제 자신에게 물어봤어요. "내가 과연 간호사들에게 좋은 이야기를 할 수 있을까? 간호사 교육을 받은 적도, 병원에서 일한 적도 없는 사람이 무슨 이야기를 해야 할까?" 어머니와 제 동생은 간호사였어요. 하지만 간호사들이 겪는 문제에 대해 두 사람에게 들은 것보다 더 많은 뭔가를 알고 있어야 한다고 생각했습니다. 그래서 12년간 병원 신세를 지고 있는 제 친구 바바라에게 전화를 했습니다. 그녀는 충수암 진단을 받아 앞으로 6개월밖에 살지 못한다는 이야기를 들었습니다. 그래도 바바라는 희망을 갖고 최대한 오래 살기 위해 할 수 있는 모든 일을 했습니다. 저는 그녀에게 "전문직 간호사들을 위한 워크숍에서 강의를 해야 하는데, 좋은 강의를 들려주고 싶다"고 말했습니다. 그리고 그녀에게 물었습니다. "간호사들이 환자의 입장을 보다 잘 이해하도록 하려면 무슨 말을 해주면 좋을까?"

바바라는 잠시 생각한 후 이렇게 말했습니다. "간호사들에게 병실에 들어가 환자에게 주사를 놓거나 상태를 확인하기 전에 해야 할 중요한 일이 하나 있다고 말해줘. 그건 잠시 일을 멈추고, 상대방을 환자가 아닌 인간으로 바라보는 거야. 물론 세심하게 환자를 돌볼 시간이나 여력이 부족함에도 불구하고 나름 신경을 많이 써준다는 것은 알고 있어. 하지만 채 1분도 안 되는 그 시간에 환자들은 엄청난 치유를 받아. 환자를 좀 더 부드러운 눈길로 바라볼 수는 없을까? 병상으로 다가가면서 따뜻한 눈길로 한 번 쓰다듬어주기만 해도 환자는 자신이 간호사들의 고된 일과 중 하나의 점검 품목에 불과하다는 생각은 하지 않을 거야."

강연장에 모인 사람들이 웅성거리기 시작했다. 바로 그런 일을 하기 위해 간호사가 되었다는 두런거림이 들렸다. 시간이 없다고 투덜댔던 간호사는 내게 솔직하게 말해줘서 고맙다며 자신이 어떻게 달라질 수 있는지 생각해보겠노라고 말했다.

일 년 후, 나는 다시 그 병원에서 신참 간호사들을 대상으로 강연을 했다. 질문이 있느냐고 물었을 때, 일 년 전에 만난 바로 그 간호사가 손을 들었다. "제가 어떻게 달라졌는지 알고 싶지 않으세요?" 그녀가 말했다. "이제 병실에 들어가기 전에 늘 한 가지 일을 합니다. 잠시 멈추는 겁니다. 정말이지 잠시 멈춰 심호흡을 할 시간밖에 없어요. 그 시간이면 환자 이전에 먼저 인간으로 봐야 한다는 사실을 깨닫기에 충분합니다. 때로 투약을 하거나 상처를 확인하기 전에 환자의 팔 혹은 어깨를 가볍게 쓰다듬기도 합니다. 또 가끔 환자들을 바라보며 미소를 짓거나 아는 체를 하면 그들도 무척 편안해합니다. 심호흡 한 번 할 시간, 그거면 충분합니다."

이 이야기는 눈앞에 펼쳐진 상황과 자신의 업무에서 최선을 다하기 전에, 우리 스스로를 위해 무엇을 해야 하는지 보여주고 있다. 오늘날 우리를 극한으로 몰아가는 요구들은 인내심과 가치관을 시험하고 올바른 선택을 방해한다. 더불어 너무 많은 관심사와 대안이 서로 충돌하고 홍수처럼 쏟아지는 자료들은 혼란을 가중시킨다. 그 간호사는 조금도 주저하지 않고 멈춤을 자신의 일상에 접목했다. 그 결과 그녀는 환자들에게 인정을 받았고 감당하지 못할 것 같던 자신의 일을 더욱 잘해나갔다. 환자는 물론 자기 자신을 더 잘 돌볼 방법을 찾은 그녀는 스트레스를 줄이면서 큰 자신감으로 현실을 헤쳐 나가고 있다.

멈춤, 또 다른 선택의 기회

선택에 쫓기지 말고 선택을 주도하라: 어떤 상황이 주어졌을 때 한 발 물러서서 가능한 선택을 발견하려면 훈련이 필요하다. 특히 촌각을 다투는 경우라면 더욱 그렇다. 그런 능력을 계발하기 위해서는 마음의 자세를 갖추고 멈춤의 시동을 걸어야 한다. 지금 당신이 고성능 수동변속 차량을 운전하고 있다고 생각해보자. 수동변속 차량은 그저 시동을 걸고 가속페달만 밟으면 나아가는 자동변속 차량과는 다르다.

1. 가속페달에서 잠시 발을 떼고

2. 클러치를 밟으면서 순간적으로 기어를 뺀 다음

3. 중립으로 옮겨 놓았다가

4. 다시 원하는 기어로 옮기고

5. 발을 부드럽게 들어 다시 클러치를 연결한 후

6. 가속해야 한다.



순식간의 멈춤이지만 능숙해지면 엔진의 힘을 바퀴로 정확하게 전달할 수 있다. 효과적인 소통이나 의사결정도 이와 비슷하다. 멈춤은 클러치에서 기어를 빼는 순간이며, 이때 당신은 순식간에 중립 상태를 지나게 된다. 이 과정은 소통이나 결정에서 어떤 역할을 할까? 멈춤의 힘은 스트레스를 견디지 못해 가속페달을 밟고 무작정 반응할 때는 보이지도 들리지도 않던 더 나은 선택의 기회를 제공한다. 위의 6단계를 이용해 대화와 의사결정 과정을 이끌어 가면 감정 에너지를 제어할 수 있고, 더 나은 선택에 필요한 자제력을 회복할 수 있다. 그러는 동안 멈춤의 힘 과정은 자연스럽게 이루어진다.

세계 어느 곳에 살든 매일 쉬지 않고 일해야 하는 우리는 부족한 재원으로 많은 것을 달성해야 한다는 강박에 시달리며, 초고속 결정을 요구하는 수많은 상황 속에서 허덕이고 있다. 신속한 반응을 요하는 기술에 떠밀려 숨 돌릴 틈조차 없는 경우도 있다. 하지만 스트레스가 작업 효율성에 미치는 악영향은 어제오늘의 연구 결과가 아니라는 점을 명심해야 한다. 하버드 의대 허버트 벤슨 박사의 연구는 반응해야 할 시점에 잠시 멈추는 행위가 전략적으로 가치가 있음을 증명한다. "스트레스가 닥치면 뭔가 자극이 될 만한 것을 활용하여 문제를 잠시 잊어버리는 겁니다. 그러면 뇌가 저절로 조절 과정을 거쳐 대뇌의 양측이 실제로 더 잘 소통하게 됩니다. 뇌가 보다 쉽게 문제를 해결하게 되지요. 뇌가 차분해지면 뇌 속의 집중력, 시공 개념 그리고 의사결정을 담당하는 위치에서 '안정 동요(calm commotion)' 또는 활동의 집중력 증강 현상이 발생합니다."

멈춤, 소통을 부드럽게 하는 힘

마음가짐을 조절하는 당신은 소통능력자: 마음가짐을 조절하는 능력 또한 소통 능력의 한 모습이다. 특히 자신이 옳다고 생각하고 경험이 그것을 뒷받침할 때, 정보를 해석하는 방법을 기꺼이 바꾸겠다는 결심을 하면 소통 능력은 높아진다. 일의 성패가 걸린 상황에서 억측하지 않고 상대가 받아들일 만한 효과적인 반응을 보이려면 훈련과 진지함뿐 아니라 자존심을 억제하는 약간의 용기도 필요하다.

진지함이라는 말에는 캐묻거나 자료를 꼼꼼히 뒤진다는 개념 이상의 의미가 담겨 있다. 목표 달성을 위한 새로운 틀은 효율성 공식의 일부인 멈춤의 힘 절차를 실천하는 데 있다. 이 공식은 단순히 남보다 더 낫고 더 빠른 결과에 도달하는 것이 아니라, 좀 더 생산적인 결과를 창출하려는 노력에 초점을 두고 있다.

멈춤 + 진지함 + 겸손함 = 전문적인 효율성과 개인적 성취감



겸손의 의미는 정확히 무엇일까? 단순히 거만하지 않다는 의미로만 받아들이기에는 그 설명이 부족하다. 오늘날처럼 즉답을 요구하는 시대에 겸손이 막강한 힘을 발휘하기 위해서는 새로운 개념이 필요하다. 충분히 안다고 느끼는 상황에서도 잠시 멈춰 다시 확인하는 겸손이야말로 모든 것을 바꿔놓을 수 있는 리더십이다. 특히 이 능력은 복잡한 문제의 핵심이나 새로운 해결책을 찾아야 할 때 더욱더 필요하다.

멈춤을 실천하면 또 다른 이점도 있다. 그것은 바로 선택이다. 남들과 주변 상황이 당신을 좌우하게 내버려 두겠는가? 아니면 스스로 좌우하겠는가? 이는 당신의 태도에 달렸다. 『모든 것을 바꾸는 다섯 가지 질문(The Five Questions That Change Everything)』의 저자 존 쉬러는 시작할 때의 태도가 모든 결과를 좌우한다는 점을 강조한다.

의도가 있어야 집중도 하는 법이다. 그리고 이 어지러운 세상에서는 집중의 정도가 보고 듣는 대상을 결정하고, 상대가 전하는 의미에 대한 내 생각도 집중에 따라 달라진다. 다음 이야기는 어느 회사의 한 중역이 자신의 경력을 망치고 싶지 않아 '멈춤의 힘' 상담원에게 도움을 청했던 내용으로 느닷없이 뒤통수를 맞았을 때, 어떻게 대처해야 하는지를 보여준다.

이 사람 대체 왜 이럴까?(1): 사건은 예산 회의에서 발생했다. 전직 부서장 존은 신임 부서장 조지가 상정한 예산에서 수백만 달러를 전용하여 경쟁 입찰 과정도 생략한 채, 기존 거래업체로부터 새로운 장비를 구입하겠다고 일방적으로 발표했다. 부원들이 보는 앞에서 조지의 권위는 땅에 떨어졌다. "대체 자기가 뭔데 새로운 책임자인 나를 무시하고 멋대로 하는 거야?" 분을 삭이지 못한 조지는 상담원에게 소리 질렀다. "이럴 순 없소! 회사가 날 프로젝트의 책임자로 앉힌 이유는 그 사람이 하던 방식대로가 아니라 내 방식대로 하라는 의미란 말이오."

조지는 이번에 새로 진행하는 프로젝트를 관리하는 것이 자신의 업무라고 믿었다. 하지만 존은 조지를 무시하고 회의 자리에서 통보한 것도 모자라 조지가 감독하기로 되어 있던 수백만 달러짜리 거래의 성사 여부가 자신에게 달렸다는 이메일을 보냈다. 조지는 더 늦기 전에 뭔가 수를 내야겠다고 생각한다. '답장을 써서 당신은 이번 프로젝트와 무관한 사람이고 결정도 당신 몫이 아니라고 반박할까? 전화를 걸어 무슨 속셈이냐고 물어볼까? 상관에게 전화해서 도대체 일이 어떻게 돌아가는 겁니까 하고 따질까? 경쟁 입찰에 근거한 자신의 계획안을 모든 사람에게 보내 존이 얼마나 시대착오적 방식으로 업무를 수행했는지 공개적으로 알릴까?'

조지는 이 외에도 차마 입에 담지 못할 분풀이 대안을 생각했다. 하지만 그는 이 모든 충동을 억누르고 상담원의 조언을 얻고자 전화를 걸었다. "지금까지 내가 몸담았던 어떤 조직에서도 이런 경우는 없었소. 어디까지나 그건 내 일이고, 부서 운영 책임은 이제 내게 있다고요. 회사가 나를 그 자리에 앉힌 것도 그 때문이고." 이 대목에서 그는 욕설까지 퍼부었다. 상담원은 조지가 자칫 감정에 휘둘릴 것을 염려하여 좀 더 말을 시키기로 했다. "좋아요, 제게 말씀해보세요. 그 일이 벌어진 회의 자리에서 선생님은 어떻게 하셨나요?"

"너무 화가 나서 아무 말도 할 수 없었소." 그는 너무 놀라 침묵하고 말았던 것이다. "그러면 우리가 먼저 해결해야 할 일은 뭐죠?" 상담원은 조지가 문제에 차례로 집중하도록 도왔다. "이 늦은 밤에 전화한 건 다름이 아니고 방금 존으로부터 이메일을 받았소. 그 사람은 회의에 참석한 모든 사람에게 메일을 보내 자기가 책임자로 있을 때 거래하던 업자와 계약을 하겠다고 했소. 나는 당장이라도 존을 만나 '내 예산에서 손을 떼라. 책임자는 나지 네가 아니다'라고 소리치고 싶은 마음이 굴뚝같소. 하지만 그럴 순 없는 노릇이니 어쩌면 좋겠소?"

지금까지의 이야기에서 당신은 욱하는 감정에서 튀어나온 충동적 반응을 보았다. 상담원의 도움을 받은 조지는 분노를 이겨내고 뜻밖의 방식으로 문제를 해결한다.

이 사람은 대체 왜 이럴까?(2): 조지는 고함을 치고 있다. "존이 어떻게 감히 우리 팀에게 그런 이메일을 보낼 수 있느냔 말이오. 존은 내 일이 아직도 자기 권한이라고 착각하고 있어요. 정말이지 그냥 두고 볼 수 없단 말이오." 상담원은 반응하기 전에 잠시 멈추고, 고객이 통제력을 발휘할 수 있도록 재빨리 두 가지에 초점을 맞춰 집중했다. 첫째, 조지는 화를 내야만 자기가 책임자라는 사실을 알릴 수 있다고 생각한다. 둘째, 조지는 수백만 달러가 걸린 이번 계약에서 존이 아닌 자기가 지휘권을 가져야 한다고 여긴다. 상담원은 조지가 분노를 터뜨리는 이유를 확실히 알았다. "조지, 당신은 충분히 화를 낼 만해요. 허를 찔린 기분이겠죠. 존이 마치 책임자인 것처럼 당신이 할 일을 하고 있다는 생각이 드네요."

그리고 그녀는 조지에게 물었다. "당신의 목표는 무엇인가요?" 조지는 조금도 망설이지 않고 대답했다. "간단해요. 지휘권을 장악하고 임원으로서 정당한 대우를 받는 겁니다. 괜한 열등감을 느끼기도 싫고 누군가가 내 일을 가로채는 것도 싫습니다." 상담원은 조지가 상황에 너무 빨리 반응하지 않도록 자제시키면서 이렇게 말했다. "자, 한 걸음 물러서서 생각해보기로 해요. 존이 개입하는 이유를 알고 있나요?" 그녀는 혹시 존이 개인적인 사정으로 자신의 오랜 단골에게 계약을 내주려는 것은 아닌지 물었다.

그 가능성을 생각하는 동안 조지의 분노는 잠시 멈추었다. 한숨을 돌린 그는 웃음을 터뜨리더니 그녀가 옳을지도 모른다고 말했다. 다른 요인이 있을 수 있다는 사실을 인정한 셈이다. 이로써 조지는 기어를 바꿔 침착성을 회복하고 자신이 미처 생각하지 못한 질문을 듣게 되었다. 상담원이 던진 질문은 세 가지다.