나는 어떤 리더인가

나는 어떤 리더인가

한근태 지음

올림 / 2011년 11월 / 320쪽 / 13,000원



1장 나는 진정한 리더인가_ 새로운 리더십의 출발



리더십이란 무엇인가

리더에게 가장 필요한 자질은?: 동양에서는 오래전부터 리더의 자격을 알아보는 기준으로 신언서판身言書判 4가지를 들었다. 즉 생긴 것, 말하는 것, 글 쓰는 것, 판단하는 것을 보고 리더십의 유무를 가렸다. 이에 비해 하버드대학 경영대학원의 제이 로시와 토머스 티어니는 인격, 판단력, 직관력을 리더의 핵심 자질로 꼽는다.



인격은 리더가 영향력을 발휘할 수 있는 기본 바탕으로 리더십의 근본이다. 신뢰와 존경의 원천인 인격이 부족한 리더를 누가 믿고 따르겠는가. 그런 의미에서 리더는 항상 '나는 인격적인 리더인가'를 자문하고 겸손, 유연성, 책임감, 칭찬, 공감, 이해와 같은 태도와 능력을 스스로 점검하고 키워야 한다. 인격이 리더십의 바탕이라면, 판단력은 리더십의 골간이다. 존경할 만한 인격을 갖추었다고 해도 판단력이 떨어져 잘못된 의사결정을 내린다면 리더로서는 자격 상실이다. 초고속으로 변화하는 현대사회에서 판단력의 중요성은 점점 더 절대성을 띠어가고 있다. 사람을 보는 능력, 사업에 대한 감각, 매일 직면하는 여러 이슈들에 대한 순발력 있는 의사결정 능력이 필요하다. 그리고 직관력은 복잡한 시스템을 파악하고 운영하는 예리한 능력이다. 각기 다른 조직의 기능이 무엇이며, 이들이 다른 조직에 어떤 영향을 주고받으며 어떤 결과를 만들어내는지 정확하게 파악할 수 있어야 한다. 이 외에도 리더는 용기, 진실성, 비전, 정열, 확신, 인내, 도덕성 등을 갖추어야 한다.



그런데 리더십에 대한 이야기를 나누다 보면 리더에게 너무 많은 것을 요구한다는 생각이 든다. 그러나 리더가 되기 위해 완벽해질 필요는 없다. 세상에 그런 사람은 없기 때문이다. 그보다는 한쪽으로 치우치지 않는 균형이 중요하다. 독일의 제약 화학기업인 머크의 최고경영자 칼 루드비히 클레이의 말이다. "리더에게 가장 중요한 것은 균형입니다. 현대 기업에서 협업과 한 팀이라는 마음가짐은 늘 중요하죠. 하지만 동시에 리더로서 마지막 결정을 내려야 할 때도 있습니다. 다시 말해 함께 토론할 때와 결정할 때 사이의 균형을 아는 것이 리더십의 핵심입니다. 두 번째 균형은 이윤 추구와 사회적 가치 사이의 균형입니다. 우리는 자선기관이 아니지만 동시에 사회의 가치를 반영하지 않고는 살아남을 수가 없지요. 세 번째 균형은 시간의 균형입니다. 미래에 투자하는 일은 즐거운 일이지만 동시에 단기이익을 내야 하지요. 인간사의 모든 것이 음양으로 이루어져 있듯이 기업 역시 균형을 찾는 일이 중요하다고 생각합니다."



최고의 리더는 변신의 귀재

포지셔널 리더십: 리더의 역할은 끊임없이 바뀐다. 팀장일 때, 임원일 때, 사장일 때의 역할이 같을 수 없다. 역할이 바뀌면 필요한 스킬, 지식, 시간관리도 달라진다. 여기에 정해진 답은 없다. 조직의 규모, 직원들의 성향, 회사 사정에 따라 달라진다. 중요한 것은 역할이 끊임없이 바뀐다는 사실이다. 그렇기 때문에 리더들은 계속해서 자신의 역할에 대해 질문해야 한다. 현재 이 조직에서 내게 주어진 역할은 무엇인지, 이를 제대로 하고 있는지를 물어야 한다. 한때 잘나갔던 리더가 무너지는 가장 큰 이유는, 지위나 상황에 따른 변화된 역할을 인식하지 못하고 변화에 실패했기 때문이다.



브라질의 루이스 이나시우 룰라 다시우바 대통령은 좌파 중의 좌파였지만 대통령이 된 후 달라졌다. 역할이 변했다는 사실을 파악하고 위상에 걸맞게 스스로를 변신시켰다. "저는 변신의 귀재입니다"라는 말을 즐겨 쓰며 자신이 처한 위치와 역할에 충실할 줄 알았다. 노동자 시절 작업복에 덥수룩한 턱수염이 트레이드마크였던 그는 말끔한 양복에 잘 다듬어진 턱수염의 대통령으로 변모했다. 외양만 그런 것이 아니었다. 투쟁 일선에 선 '빨갱이 룰라'에서 '유연한 대통령'으로 변모했다. 변신에 성공한 대통령은 집권 8년 동안 IMF 구제금융을 받던 브라질을 세계 8대 경제대국으로 끌어올리고 빈곤층 2,000만 명을 중산층으로 만드는 등 서민의 삶을 크게 개선시켰다. 뿐만 아니라 좌와 우, 진보와 보수를 가리지 않는 탕평인사로 포용과 소통의 정치를 펼쳤다. 룰라 대통령은 "당신은 공산주의자인가, 사회주의자인가, 사민주의자인가?"라는 질문을 받을 때마다 "나는 금속노동자일 뿐"이라고 답했다. "우리는 사회주의자라는 말을 사용하지 않습니다. 그 말은 우리에게 아무런 의미도 없어요. 우리 현실에 적합한 브라질 모델만 원할 뿐이죠." 그는 어떤 자리에서 어떤 리더십을 발휘해야 하는지 누구보다 잘 아는 사람이었다. 2010년 12월 31일, 그는 87%라는 놀라운 지지율을 기록하며 영광스러운 퇴임식을 가졌고, 21세기 들어 가장 행복한 대통령으로 불리게 되었다.



2장 신뢰의 속도로 가라_ 리더십의 생명 '신뢰'의 모든 것



저를 믿어주세요 vs 당신을 믿습니다

'믿는 대로 이루어진다'는 말이 있다. 사람도 그렇다. 사람은 신뢰받으면 신뢰할 수 있는 사람이 되고, 책임감 있는 사람으로 대접받으면 책임감 있게 행동한다. 고대 로마의 철학자 세네카도 "그 사람을 충직하다고 생각하라. 그러면 그 사람은 충직한 사람이 될 것이다"라고 말했다. 신뢰는 전제인 동시에 결과다. 신뢰는 공기처럼 순환하며 주변으로 전파된다.



신뢰란 무엇인가: 신뢰는 위험을 수반한다. 하지만 불신은 더 큰 위험을 수반한다. 그런데도 세상에 믿을 것은 자신밖에 없다며 어느 누구도 믿지 않으려는 사람이 있다. 그들은 사람을 너무 믿어 희생자가 될 가능성을 극도로 경계한다. 남을 신뢰할 능력이 없는 사람은 우울하고 불행할 수밖에 없다. 말년의 히틀러는 오로지 자기 셰퍼드만을 신뢰했다. 참 딱한 일이다. 신뢰는 능력이다. 능력이 있어야 남을 믿을 수 있다. 능력이 없는 사람은 남을 믿지 못한다. 속는 것을 감당할 수 없기 때문이다. 능력 있는 사람은 언제나 위험요소를 계산에 넣는다. 설혹 삐끗해도 무리 없이 대처한다. 그런 의미에서 리더에게 가장 큰 능력은 사람을 믿어주는 능력이다. 신뢰가 있는 사람들은 굳이 믿어달라고 말하지 않는다. 그럴 필요성을 느끼지 못한다.

하지만 사람들은 믿는다. 반대로 신뢰가 없는 사람일수록 자신이 그렇지 않다는 사실을 증명하기 위해 믿어달라는 이야기를 길게 늘어놓는다. 그래도 사람들은 믿지 않는다. 신뢰의 패러독스다. 신뢰는 말의 문제가 아니다. 행동의 문제다. 나를 믿지 못하는 사람을 비난할 것이 아니라 과연 내가 믿을 수 있게 행동했는지부터 찬찬히 따져봐야 한다.



신뢰하라, 그러나 검증하라: 사람을 믿는다고 해서 무조건 모든 것을 믿는다는 뜻은 아니다. 무한 신뢰와 무조건적 신뢰는 다르다. 신뢰에도 어느 정도 조건이 붙는다. 일정한 점검과 통제가 그것이다. 함께 살고 일하면서 공동의 목표를 달성하기 위해, 또는 진행과정을 공유하고 보조를 맞추기 위해 반드시 필요한 일이다. 월트 디즈니는 매일 밤 만화가들이 퇴근한 다음 사무실을 돌아다니며 그들이 그린 그림을 살펴보았다. 대신 출근시간 기록기 같은 것은 없었다. 하루에 얼마나 그려야 할지도 요구하지 않았다. 하지만 스스로 만족할 수 없는 작품은 가차 없이 버리라고 말했다. 이런 식으로 통제와 신뢰의 조화를 도모했다. 당연히 디즈니 직원들은 훌륭한 대접을 받고 있다고 느꼈다.



신뢰와 통제는 모순적 요소가 아니다. 통제 없는 신뢰는 생각할 수 없다. 통제는 신뢰의 조건이자 신뢰를 이끌어내는 기초다. 신뢰가 제 기능을 발휘하려면 통제라는 탐색과정을 거쳐야 한다. 통제를 거치지 않는 신뢰는 위험하다. 한 시대를 풍미했던 독재자들의 공통점은 매력적이라는 것이다. 다른 사람의 마음 문을 쉽게 연다. 사람들은 금방 넘어간다. 섣부른 판단으로 지지와 신뢰를 보낸다. 유명한 지성인들조차 예외는 아니다. 『타임머신』으로 이름을 떨친 영국 작가 H. G. 웰스는 소련의 독재자 스탈린과 대화를 나눈 후 이렇게 말했다. "나는 지금까지 그 사람처럼 개방적이고 공정하며 진심으로 대하는 사람을 만나지 못했다. 그 누구도 그를 두려워하지 않는다. 그래서 그는 모든 사람들로부터 신뢰받는다." 맹목적 신뢰는 무절제에 불과하다. 통제가 신뢰를 보장한다. 로널드 레이건 전 미국 대통령은 "신뢰하라, 그러나 검증하라"고 말했다.



3장 먼저 자신을 리드하라_ 리더십의 전제조건 '자기관리'



장군 중에 뚱보가 없는 이유

자기관리에는 건강관리, 금전관리, 경력관리, 시간관리, 인맥관리, 지식관리 등이 있다. 이 중에서도 건강관리, 몸관리는 자기관리의 기본이다. 자기 몸 하나 제대로 관리하지 못하면서 리더십 운운하는 것은 어불성설이다. 장군 가운데 비만인 사람이 없는 이유도 그 때문이다. 자기 몸을 관리하지 못하는 사람은 장군이 될 수 없다. 건강은 습관의 문제다. 움직이는 것을 싫어하고 기름진 음식을 좋아하는 사람이 날씬한 몸매를 갖고 건강하기를 기대할 수는 없다. 습관은 체중이나 체형을 통해 그대로 나타난다. 그러면 건강을 위해서 어떤 습관을 가져야 할까?



건강의 우군과 적군: 첫째, 균형 있는 생활이다. 건강은 육체적인 면, 정신적인 면, 대인관계적인 면, 영적인 면으로 나누어 생각해볼 수 있다. 4가지 측면 사이의 균형을 유지하는 것이 건강의 필수조건이다. 그런 의미에서 주경야독은 건강한 생활의 표본이다. 낮에는 밭에서 일하고 밤에는 공부하면 육체적인 면과 정신적인 면 사이에 균형을 이룰 수 있다. 둘째, 절제의 중요성이다. 늘 과한 것이 문제다. 그중 음식을 탐하고 과욕을 부리는 것이 건강을 해치는 주범이다. 건강을 해치는 최대 적은 기름진 음식과 너무 편안한 생활이다. 셋째, 스트레스를 잘 이겨내야 한다. 육체적으로 문제가 없다고 해서 건강하다고 말할 수 없다. 정신적 건강, 영적 건강이 뒷받침될 때 진정한 건강이 보장된다. 이를 위해 가정이나 직장에서 일상적으로 받게 되는 스트레스에 잘 대응하는 것이 중요하다. 넷째, 건강하려면 감사한 마음을 가져야 한다. 사람이 어떻게 사느냐는, 그 사람에게 어떤 사건이 일어나느냐가 아니라, 일어나는 일을 어느 방향으로 어떻게 바라보느냐에 따라 달라진다. 그래서 관점이 중요하다.



다섯째, 일에서 즐거움을 느껴야 한다. 일은 단순한 밥벌이 이상의 가치를 갖는다. 직장인들은 누구나 일에서 벗어난 자유로운 삶을 꿈꾸지만, 일 없는 삶이란 사실 끔찍한 것이다. 직장이 있다는 것, 나를 필요로 하는 사람이 있다는 것만큼 다행한 일도 없다. 여섯째, 흡연문제다. 약간의 술은 건강에 도움이 되지만 담배는 절대 그렇지 않다. 내가 아는 어느 미국 친구는 "담배를 피우는 것은 가장 잔인한 자해 행위다. 특히 마흔이 넘은 가장이 담배를 피우는 것은 직무유기에 해당한다"고 말한다.



자기를 다스리는 사람만이 남을 다스릴 수 있다. 자기 마음 하나 다스리지 못하는 사람이 어떻게 남에게 이래라 저래라 이야기할 수 있겠는가. 그런 면에서 자기관리는 리더십의 기본 중 기본이다. 이게 되지 않으면 다른 모든 것이 아무리 훌륭해도 리더십을 발휘할 수 없다.



4장 싸우는 조직이 강하다_ 성과를 창출하는 '갈등관리'



갈등 없이 성과 없다

아주 분위기가 좋은 팀, 아주 분위기가 나쁜 팀, 적당한 갈등이 있는 팀, 이 세 팀을 대상으로 갈등과 성과의 상관관계를 조사했다. 분위기가 아주 좋거나 나쁜 팀은 성과가 나빴다. 적당한 갈등이 있는 팀의 성과가 제일 좋았다. 갈등이 너무 적거나 많은 팀의 성과가 낮은 까닭은 무엇일까? 갈등이 너무 심하면 사람들은 커뮤니케이션을 하지 않는다. 갈등이 너무 없으면 상대 의견에 대해 부정적인 이야기를 꺼내지 않는다. 좋은 게 좋은 거라는 생각으로 덮어버린다. 적당한 갈등이 있어야 사람들은 다른 시각을 가질 수 있다. 하나의 이슈에 대해 새롭게 볼 수 있고, 문제점도 사전에 도출할 수 있다. 반대의견은 발전을 위한 필수조건이며 내 생각을 창의적으로 만들어주는 원동력이다. 갈등이 없다는 것은 무관심, 창의력 결핍, 우유부단, 업무불감증 때문일 수 있다. 갈등이 크다는 것은 지나친 간섭, 조급증, 혼돈과 혼란 때문이다. 중요한 것은 적절한 갈등이다.



갈등이 성공하는 조직을 만든다: 2008년 9월 리먼브러더스가 파산을 선언했다. 똘똘 뭉친 팀워크의 대명사였던 이 회사가 어인 일로 무너진 것일까? 바로 팀워크 때문이었다. 1994년 취임한 CEO 딕 펄드는 무조건적인 팀워크와 협동을 강조했다. 일체의 불화를 용인하지 않았다. 당연히 직원들은 싸움을 피했다. 반론을 제기하지 않았고 껄끄러운 문제는 공론화하지 않았다. 위기신호에도 나 몰라라 했다. 팀워크가 오히려 독이 된 것이다.



아스피린으로 유명한 바이엘 헬스케어는 달랐다. 기업체 인수를 앞두고 임직원들 간에 난상토론이 벌어졌다. 인수타당성 조사에서 문제점이 발견되었기 때문이다. 찬성하는 쪽은 오랫동안 공을 들였기 때문에 그대로 밀어붙여야 한다는 입장이었고, 반대하는 쪽은 회사의 전략적 목표와 일치하지 않으므로 재고해야 한다는 생각이었다. CEO인 롤프 클라손은 반대 쪽의 손을 들어주었다. 과거의 성과보다 미래 가능성에 중점을 두었기 때문이다. 그 결과 2년이 되지 않아 더 좋은 인수 기회를 얻을 수 있었다. 여기서 또 하나 주목할 만한 사실이 있다. 클라손의 다음 조치다. 그는 인수담당 부서장을 주요 부서에 발령했다. 상식적으로 보면 패배자에게 책임을 물어야 마땅한데도 오히려 중용한 것이다. 인수 중단을 결정했지만, 그것과 개인에 대한 신뢰는 전혀 무관함을 실제로 보여준 조치였다.



건설적인 갈등을 촉진하는 한편 사후 조치에 만전을 기함으로써 결과적으로 조직을 더욱 강하게 만든다. 건강한 갈등이 있어야 조직의 혁신이 가능하다. 씨름하고 싸울 만한 가치가 있는 문제를 제기하고, 싸움이 긍정적인 미래를 여는 단초가 될 수 있게 해야 한다. 그리고 패배한 직원에게도 기회를 제공해야 한다.



5장 리더의 한마디가 조직을 죽이고 살린다_ 소통의 리더십



커뮤니케이션은 양날의 칼

입을 열 때마다 조직에 분열을 가져오는 리더가 있다. 사람들은 그를 '오럴 해저드'라고 부른다. 말이 앞서거나 안 해도 될 말을 해서 쓸데없는 오해를 불러일으킨다.



사장이 술을 마시다가 기분이 좋아져 월말에 보너스를 주겠다고 큰소리쳤다. 그러고는 잊어버렸다. 하지만 직원들은 생생히 기억했다. 월말이 되어도 보너스가 나오지 않자 직원들이 웅성거리기 시작했다. 스태프 중 한 사람이 이 사실을 사장에게 이야기했고, 사장은 미안한 마음에 뒤늦게 보너스를 지급했다. 하지만 별 효과가 없었다. 오히려 말만 무성했다. 감사한 마음보다 어차피 줄 걸 왜 늦게 주느냐며 원망하는 분위기였다. 먼저 말이 나가고 실천이 따르지 않아 결국은 줄 것 다 주면서 욕은 욕대로 먹은 것이다. 입만 다물면 최고의 리더가 될 수 있는 사람이 입 때문에 분위기를 망치고 그간의 공적마저 다 까먹는 경우가 적지 않다.



관료주의를 어떻게 타파할 것인가: 커뮤니케이션으로 모범적 리더십을 발휘한 대표주자 중 한 사람은 김영태 전 LG CNS 사장이다. 김 사장은 기업의 성장을 방해하는 원흉으로 관료주의를 지목했다. 윗사람과 아랫사람이 따로 놀고, 회사 이익보다는 부서 이기주의로 빠지고, 예전 방식을 고집하는 관료주의를 타파해야 경쟁력을 키울 수 있다고 확신했다. 그래서 '미래구상위원회'를 만들었다. 일명 청년임원회의이다. 입사 2, 3년차 직원 10명 정도를 선발하여 회사의 미래에 대해 고민하고 문제를 제기하게 했다. 수시로 모여 이슈별로 토론하고 고민하고 조사도 하게 했다. 그 결과를 가지고 한 달에 한 번 사장을 포함한 경영진과 회의를 여는데, 자유롭게 회사의 문제점을 짚어내고 쓴소리도 주저 없이 내놓게 했다. 회사 방향과 정반대의 이야기도 나오고, 말이 안 되는 내용도 있다. 특징은 사장이 절대 끼어들어서는 안 된다는 것이다. 발언권은 없고, 열심히 경청하고 기록할 수 있는 권한만 있다. 해명하고 싶은 충동을 느껴도 참고 견뎌야 한다.