생각 없이 행동하지 마

생각 없이 행동하지 마!

무즈 지음

팬덤북스 / 2011년 7월 / 232쪽 / 13,000원



01 매력심리학_ 강요하지 않으면서 마음을 움직이게 하는 힘



따뜻함이 차가움을 이긴다: 남풍 법칙

남풍 법칙은 라퐁텐의 우화에서 비롯되었다. 북풍은 강한 바람으로 외투를 벗기려 했지만, 그럴수록 행인은 더욱 옷을 여몄다. 반면 남풍은 행인의 몸을 따뜻하게 해 스스로 외투를 벗도록 만들었다. 사람의 마음도 이와 같다. 차갑고 강한 명령보다는 따뜻하고 살가운 말 한마디에 꽁꽁 닫았던 마음의 문을 여는 것이다. 기업에서도 마찬가지다. 관리자가 직원들을 존중하고 관심을 가져야 스스로 행동한다.



파나소닉은 언제나 직원들의 이익을 고려하고, 직원들에게 업무의 기쁨과 정신의 만족을 주려 노력한다. 1930년대 초 세계 경제는 불황이었고, 일본 경제도 큰 혼란에 빠졌다. 대부분의 공장들이 감원과 임금 삭감을 시행했다. 생산량을 줄여 자신들의 공장을 보호하기에 바빴다. 그럼에도 재고들이 쌓여만 갔고 자금 유통도 원활하지 않았다. 이런 상황에서 파나소닉의 마쓰시타 고노스케 회장은 다른 공장들처럼 하지 않고 결연히 다른 결정을 내렸다.



"직원들은 한 명도 감원해서는 안 된다. 지금부터 반일제 생산을 시행한다. 임금은 일당제로 바꾸어 지급한다. 그와 동시에 직원들은 자투리 시간을 이용해 재고품들을 판다." 파나소닉 경영진의 결정은 직원들의 전폭적인 호응을 얻었고, 직원들은 재고품 판매에 열의를 보였다. 파나소닉은 몇 번의 경영위기를 겪었지만, 마쓰시타 고노스케는 경영 철학을 잊지 않았다. 마쓰시타 고노스케의 사람을 위한 경영, 직원을 존중하고 보호하는 경영 이념은 자신이 절박한 사정에 처했을 때 새로운 길을 열어 줬던 것이다. 사람의 마음을 얻는 자는 강한 사람이 아니라 따뜻한 사람이다. 사람의 마음을 얻는 자는 천하를 얻는다. 직원의 마음을 사로잡는 그때, 직원들은 회사의 발전을 위해 충성을 바쳐 일한다.



거리가 가깝다고 반드시 좋은 것은 아니다: 고슴도치 법칙

고슴도치의 생활 습관을 연구하던 학자들이 열 마리의 고슴도치를 야외에 두고 추위에 떨게 했다. 추울 때 고슴도치의 행동을 알아보기 위해서였다. 처음에 고슴도치들은 추위를 피하기 위해 한곳에 모여 서로 꼭 껴안았지만, 얼마 되지 않아 서로의 가시 때문에 견딜 수 없어 흩어졌다. 그러다 추위를 견딜 수 없자 다시 모였다. 고슴도치들은 떨어졌다 붙었다 수없이 반복하는 것이었다. 고통스러운 모색 끝에 고슴도치들은 마침내 추위를 피할 수 있으면서도 서로의 가시 때문에 아프지 않을 거리를 찾아냈다. 고슴도치 법칙이 강조하는 것은 사람 사이의 '심리적 거리 효과'다. 기업을 관리할 때 관리자가 직원들과 친밀한 거리를 유지하는 것은 필수적이다. 그러한 친밀함 가운데 멀지도 가깝지도 않은 적당한 거리를 두는 것이 가장 이상적인 협력 관계다.



직원들과 적당한 거리를 유지하는 것은 관리자가 혼자서 고고한 척 높은 자리에 있거나, 신분을 망각한 채 직원들과 어울리라는 말은 아니다. 적당한 거리는 관리의 가장 이상적인 형태다. 거리는 반드시 원칙에 의해서 유지되어야 한다. 원칙은 당연히 모든 사람들에게 똑같이 적용되어야 한다.



02 의사결정 심리학_ 올바른 선택을 만드는 기술



자신이 가진 것을 과감하게 버려라: 데이비드 법칙

데이비드 법칙은 인텔의 부총재 이름에서 따온 것이다. 그는 한 기업이 시장에서 선도적인 위치를 점유하려면 신상품 개발이 필수라고 보았다. 신상품 개발이 가능하려면 기존의 상품을 과감하게 버리는 용기가 필요하다. 인텔이 승승장구하는 이유는 이 법칙을 지킬 수 있는 용기를 지속해 왔기 때문이다. 인텔은 줄곧 컴퓨터 시장을 선도해 왔다. 인텔이 내놓은 상품이 항상 성능이 가장 좋고 속도가 가장 빠른 것은 아니었다. 대신 인텔은 언제나 '가장 새로운 상품'을 내놓았다. 설령 지금 가장 잘 팔리고 있는 상품일지라도 주저하지 않고 폐기처분했다.



486컴퓨터가 시장에서 활보하고 있을 무렵, 그들은 일부러 486의 생명을 단축시키고 더 혁신적인 컴퓨터를 내놓았다. 인텔은 데이비드 법칙을 지킴으로써 시장에서 압도적인 지위를 점유했고, 경쟁자들을 따돌렸다. 1968년 고든 무어와 로버트 노이스는 자신들의 회사를 설립했다. 이것이 인텔의 전신이다. 쉴 새 없이 빠르게 돌아가는 환경 속에서 기업의 반응 속도가 가장 중요하다고 보고 '빠른 물고기가 느린 물고기를 잡아먹는다'는 시대의 흐름을 일찍이 간파했다.



현대의 기업들은 전략 전환점에 수시로 봉착하고, '10배 속도의 변화'에 직면해 있다. 기업은 변화무쌍한 변화들을 예측할 수 있어야 한다. 변화들에 적응하느냐, 그렇지 않느냐에 따라 기업의 성공과 실패가 갈린다. 인텔 CEO 앤디 그로브의 저서 『오직 편집광만이 살아남는다』에 잘 드러나 있다. 그는 빠른 변화의 필요성에 대한 신념을 강하게 추구했다. 그로브는 번창하는 기업일수록 그 안에는 파산의 씨도 함께 품고 있다고 보았다. 잘 나가는 기업도 하루아침에 무너질 수 있다는 것이다.



그는 편집광적으로 '기업의 위기와 그에 따르는 전략 전환점' 문제에 매달렸다. 그로브는 자신의 신념에 광적으로 집착함으로써 인텔의 회장이 될 수 있었다. 가진 것에 대한 집착은 새로운 것을 거부한다는 말과 같다. 이미 가지고 있는 것은 현재의 안정을 주지만, 가까운 미래에 자신의 발목을 잡기 마련이다. 새로운 물을 부으려면 우선 그릇을 비우는 것이 먼저다. 과감하게 비울 수 있는 사람이 미래의 주인공이 될 수 있다.



다른 사람이 당신보다 더 어리석다고 생각하지 마라: 진정한 바보 이론

1593년 비엔나의 한 식물학 교수가 터키에서 재배하는, 네덜란드 사람들은 한 번도 본 적이 없는 튤립을 가지고 네덜란드에 갔다. 네덜란드 사람들은 튤립을 너무 좋아했다. 교수는 큰돈을 벌 욕심으로 튤립에 비싼 가격을 매겼다. 튤립의 가격이 너무 비싸서 일반 사람들은 살 엄두도 내지 못했다. 그러던 어느 날 도둑이 들어와서 튤립의 구근을 훔쳐 달아났다. 도둑은 튤립을 교수가 매긴 가격보다 훨씬 싸게 팔아 버렸다. 이렇게 해서 튤립은 네덜란드 일반인의 화원에서 쉽게 볼 수 있는 꽃이 되었다.



케인즈는 투기 행위는 대중의 심리를 추측하는 데서 비롯된다고 하였다. 선물 거래나 증권 투자도 같은 이치다. 많은 사람이 주식의 실제 가격도 모르면서 돈을 들여 사들인다. 누군가가 자신보다 높은 가격에 살 것이라 믿기 때문이다. 버튼 맬키웰은 케인즈의 관점을 '진정한 바보 이론'으로 정리했다.



디즈니월드가 미국과 일본에서 큰 성공을 거둔 후 경영진은 야심에 부풀어 유럽 정복의 환상을 품고 낭만의 도시 파리에 거금을 쏟아 부었다. 1992년에 파리 교외에 디즈니월드를 개장했다. 44억 달러를 투자, 전 면적 2,023헥타르인 공원의 규모는 유례가 없는 것이었다. 경영진은 달콤한 환상에 젖어 있었지만, 뚜껑을 열어 보니 그게 아니었다. 고객에게 웃음을 선사하는 디즈니월드였지만, 자신들은 차마 웃을 수가 없었다.



첫째, 부유한 유럽인들은 아주 검소했다. 디즈니월드의 입장료는 42.25달러였고, 호텔의 하룻밤 숙박료는 340달러였다. 검소한 유럽인들은 혀를 내두를 가격이었다. 둘째, 디즈니월드 측은 유럽인들을 이해하지 못했을 뿐 아니라, 유럽문화도 이해하지 못했다. 개장할 당시 디즈니월드는 공원 내의 음주를 금지했다. 유럽인들은 점심과 저녁 식사에 즐겨 술을 곁들인다. 디즈니월드는 곧 금주 규정을 취소해야 했다. 문제는 그들이 생각하는 디즈니월드의 가치와 유럽인들이 생각하는 가치가 달랐다는 것이다. 물건이나 서비스의 가치는 그것을 구매하는 사람이 결정한다. 재화의 실제 가치를 모르면 거품을 일으키는 바보들의 대열에 합류하기 십상이다.



03 소통 심리학_ 소통은 사람을 사귀는 것이다



관리는 소통에서 시작된다: 꿀벌춤 법칙

꿀이 있는 곳을 탐사하러 나갔던 일벌은 춤으로 동료들에게 꿀의 진원지를 알린다. 서로의 소통을 마친 꿀벌들은 함께 꿀을 따러 나선다. 오스트리아 생물학자 프리슈는 세심한 관찰을 통해 꿀벌 춤의 비밀을 밝혀냈다. 꿀벌의 춤은 원무와 꼬리 춤이 있다. 집으로 돌아온 일벌이 빙빙 도는 원무를 추면 꿀이 있는 곳이 멀다는 뜻이다. 일벌은 8자 모양의 춤을 추면서 원들이 만나는 지점으로 꿀이 있는 방향을 가리킨다. 꿀벌이 춤을 출 때 고개 방향은 꿀의 위치와 관련이 있는데, 가령 고개를 위로 향하면 꿀은 태양 방향에 있다는 뜻이다. 관리자는 꿀을 모으는 꿀벌처럼 다양한 소통 방식들을 수용할 수 있어야 한다. 이것이 관리 심리학에서 말하는 꿀벌춤 법칙이다. 유명한 관리학자 버나드는 "소통은 조직을 하나로 묶는 구실을 하며, 공통 목표 실현의 수단이다"라고 말했다.



한 연구 조사에 의하면, 관리 중 발생하는 실수의 70%는 소통의 실패에 있다고 한다. 때로는 소통이 우리의 생과 사를 결정할 수도 있다. 1990년 1월 25일, 콜롬비아 아비앙카 52편의 기장과 뉴욕 케네디 공항 관제탑의 소통 장애는 72명이 사망하는 참사를 가져왔다. 현장 감식반이 블랙박스를 분해한 결과, 결정적 원인은 원활하지 못한 소통에 있다는 걸 알았다. 우선 기장이 연료가 부족하다고 말했음에도 관제탑은 늘 있는 일이라 여겼다.



비행기가 연착되면 모든 비행기들은 연료 부족이 문제에 부딪힌다. 기장은 긴급한 상황임을 알리지 않아 관제탑에서는 비행기가 처한 심각한 상황을 몰랐다. 관제탑 직원들은 기장의 말투나 어조를 통해서도 비행기의 각종 상황들을 추측할 수 있도록 전문적으로 훈련을 받는다. 비행기가 위급 상황에 처했음에도 아비앙카 52편은 냉정하고 직업적인 태도로 일관했다. 사회적 동물인 인간에게 소통 능력은 필수적인 능력이다. 소통 능력이 뛰어난 사람은 진급을 할수록 좋은 성과를 내지만, 소통 능력이 떨어지는 사람은 위로 올라갈수록 문제를 만들어 낸다.



자신의 생각만을 고집하지 마라: 고정관념 효과

똑같은 인물사진을 보고 한 그룹은 이렇게 묘사했다. '깊게 패인 두 눈을 보면 마음속에 증오가 있을 것 같다. 튀어나온 턱은 반성할 기미가 없는 것처럼 보인다.' 다른 그룹은 이렇게 묘사했다. '깊은 눈은 사상의 깊이를 보여 준다. 튀어나온 턱에서 강한 의지력이 느껴진다.' 어떻게 이런 일이 생겼을까? 심리 실험을 진행한 심리학자 보다 례브가 한 그룹에게는 사진 속의 인물이 지명 수배자라고 했고, 다른 그룹에게는 과학자라고 말했기 때문이다. 피실험자들은 같은 인물임에도 사전 정보에 따라 극과 극의 판단을 했던 것이다. 이 실험은 고정관념의 작용을 잘 보여 준다.



물건이 담겨 있는 작은 자루가 있다. 손을 뻗어 만지자 탁구공이 잡혔다고 치자. 두 번째, 세 번째……. 만져지는 건 모두 탁구공이다. 그러면 우리는 자루에 든 것은 모두 탁구공이라고 생각한다. 그러다가 크기가 같은 유리 공을 만졌다. 이제 자루에는 크기가 같은 공들이 있다고 생각한다. 이런 식으로 한정된 범위라면 당신은 여러 번의 접촉을 통해서 전체 모양을 추측할 수 있다. 그렇지만 이미 가지고 있는 생각의 틀로 단순하게 문제를 추리한다면 '장님이 코끼리 만지는 격'이 될 수밖에 없다.



단순하게 반복만 하고 성실히 사고하지 않는다면 '생각의 울타리'에 갇혀 버린다. 공부를 할 때나 일을 할 때 탄력적이고 깊게 사고해 보자. 생각을 열어 두자. 지금의 결과에 만족하지 않고, 지금의 발견을 고집하지 않을 때, 지금의 사고에 국한되지 않을 때, 당신은 발전할 수 있다. 경직된 사고를 가진 사람은 세상의 발전 속도를 따라잡지 못하고 뒤처질 수밖에 없다.



04 조직건설 심리학_ 최고의 팀워크를 만드는 비밀



규칙을 어기면 벌을 받는다: 뜨거운 난로 법칙

회사에 있는 뜨거운 난로를 만지면 어떻게 되는가. 당연히 화상을 입는다. 신입 사원이 만져도 화상을 입고, 사장이 만져도 마찬가지다. 징계 원칙이라고도 부르는 뜨거운 난로 법칙은 업무 중 사규를 어기면 그가 누구든 원칙에 입각한 징계를 받아야 함을 말한다. 포상 제도가 긍정적인 강력 수단이라면, 징계 제도는 부정적인 강력 수단이다. 뜨거운 난로 법칙은 징계의 원칙을 보여 주는 비유다.



난로는 발갛게 타오른다: 다가가서 손으로 만져 보지 않더라도 뜨거워서 데고야 말 거라는 사실을 안다. 관리자는 직원들에게 끊임없이 사규에 대한 교육을 시킨다. 사규를 어기지 말라는 일종의 경고이며, 어겼을 경우 징계를 받게 됨을 주지시킨다.

뜨거운 난로를 만지면 반드시 화상을 입는다: 징계를 주기 전에 왜 징계를 받아야 하는지 명확하게 알려 준다. 회사의 누구도 사규를 어기면 징계를 받아야 하며, 특정한 어떤 사람을 대상으로 하지 않는다는 사실도 알려 준다.

난로를 만지는 그 순간 화상을 입는다: 실시간 원칙을 이르는 것으로, 잘못하는 즉시 징계가 이루어져야 한다는 것이다. 징계 발효의 시간이 짧을수록 효과는 크다.

누구든 화상을 입는다: 공평성의 원칙에 근거해야 한다. 만약 어떤 사람이 부적절한 행위로 징계를 멈추는 현명함도 있어야 한다. 한편 다른 방면에 나타난 업무 실적으로 인해 지금의 과실을 덮어 두어서도 안 된다.

화상의 정도나 난로를 접촉한 정도와 시간을 고려해야 한다: 정도의 원칙이다. 징계의 목적은 잘못된 행위를 예방하는 데 있다. 과도한 징계는 오히려 해가 된다.



자율을 잘 이해하는 관리자는 적절한 포상과 징계로 조직의 규율을 바로잡을 수 있다. 징계는 잘못한 사안에만 이루어져야 하며, 포상이 너무 잦아서도 곤란하다. 심리학자들은 포상과 징계의 비율은 5:1이 가장 적합하다고 말한다. 징계 제도는 수단이지 목표가 아니다. 징계를 남용하면 오히려 부작용을 낳는다. 기업이 징계 제도를 정하고 시행할 때는 공개, 공정, 공평의 원칙 하에서 진행되어야 한다. 아울러 직능교육, 기업 문화 건설, 과학적인 상벌 제도의 수립도 병행되어야 한다. 그래야만 징계제도는 설득력이 있고, 직원들도 용감하게 실책을 인정할 것이다. 뜨거운 난로가 직원들에게 화상만 입히는 게 아니라, 따뜻함을 느끼는 물건도 되는 것이다.



직원들이 어찌할 바를 모르게 하지 마라: 손목시계 효과

손목시계가 하나뿐이라면 몇 시인지 말하는 것은 쉽다. 그러나 두세 개가 넘은 시계가 각각 다른 시간을 가리킨다면 쉽게 답하기 어렵다. 손목시계 효과는 기업 경영 관리 방면에서 우리에게 많은 시사점을 준다. 하나의 조직을 관리하려면 동시에 다른 규칙을 적용해서는 안 된다. 성격이 다른 두 개의 목표를 정해서도 안 된다. 한 사람을 두 사람이 지휘해서도 안 된다. 그러면 지휘자가 두 명인 오케스트라처럼 불협화음을 낼 수밖에 없다. 기업에는 목표와 기준이 있다. 이것이 흔들리면 아무것도 이룰 수 없다.



당신이 생각하는 목표와 직원들이 생각하는 목표가 같은가? 목표를 이루기 위한 방법에 대한 합의는 이루었는가? 그렇지 않으면 열심히 할수록 부정적인 결과만을 만들게 될 것이다. 목표관리는 현대 기업이 필수적으로 가져야 할 관리 방법 중의 하나다. 각 직급의 직원들은 우선 자신이 속한 부서와 기타 부서의 요구에 맞는 개인의 목표를 설정한다. 이렇게 설정된 개인의 목표를 토대로 회사의 경영목표를 실현한다.



05 인사 심리학_ 적재적소에 사람을 배치하는 방법



가장 효과 있는 통제는 강제가 아니라 자율이다: 요코야마 법칙

가장 효과 있고 지속력이 강한 통제는 강제가 아니다. 각 개인의 자율적 통제 능력을 촉발시키는 것이다. 이 말은 일본의 사회학자 요코야마가 주장한 유명한 관리 법칙이다. 현명한 기업가는 직원들을 존중하고, 동기 부여에 많은 힘을 쏟으려 애쓴다. 그래야 직원들은 회사나 일에 대해 애착을 가지며 스스로를 잘 관리한다. 진정한 관리는 관리를 하지 않는 것이다.