소통의 비책

소통의 비책

이남훈 지음

팬덤북스 / 2010년 11월 / 236쪽 / 13,000원



PART 1. 변화를 싫어하는 사람을 위한 실천 대화법



변화의 필요성을 못 느낄 때일수록 변화에 대한 객관적 진실을 제시하라

직장과 학교 그리고 세상의 일들은 끊임없는 변화 속에 놓여 있다. 고객이 변하고 고객의 요구가 변하고 더 나아가 사회 자체가 변한다. 이 공간 속의 모든 개인은 변화를 받아들이고 그 변화를 성공적으로 이끌기 위해 노력해야 한다. 하지만 사람들은 변화라는 것에 늘 스트레스를 받는다. 귀찮고 짜증나고 하기 힘든 일이라 생각하며 변화를 거부하는 보수성을 보인다. 회사에서 이런 사람들의 심리적 저항은 '보이지 않는 적'이라고까지 말할 수 있다. 변화하지 않으려는 직원들은 기업의 발목을 잡고, 변하려고 하는 다른 직원들에게도 부정적인 영향을 끼치기 때문이다.

변화에 대한 강한 동기부여는 두 단계로 진행된다. 첫 단계는 '변화는 부인할 수 없는 현실'이라는 점을 각인시켜 주는 것이다. 그래야 변화에 대한 면역이 생기고 그에 따른 스트레스를 넘어설 수 있다. 두 번째는 변화로 인해 각 개인이 얻을 수 있는 '실질적인 이익'을 강조해야 한다. '당장의 변화는 괴롭지만 그것이 가져다주는 결과가 당신에게 도움이 될 것이다'라는 미래 지향적인 인식은 현재의 고통을 참아 나갈 수 있도록 용기를 북돋워 준다.

먼저 변화를 받아들이지 않으려는 사람의 특성을 알아야 한다. 이들은 대개 현재의 조그만 풍요로움에 만족해 더 이상의 발전을 생각하지 못하는 사람들이다. 변화라는 것은 오히려 거추장스러운 일일뿐이다. 그들의 심리적 저항감을 넘어서기 위해서는 우선 '지금의 만족'이 '미래의 만족'이 될 수 없음을 확고하게 제시해 주어야 한다. '세상의 변화'가 모든 것을 뒤바꾸어 놓고 있으며, 이 변화에 적응하지 못하거나 따라가지 못하면 결국 본인이 도태될 수밖에 없음을 인식시키는 것이다. "지금까지 우리가 해온 것만으로 충분한 것이 사실이야. 하지만 세상은 끊임없이 변하고 있거든, 5년 전의 세상과 지금의 세상을 한번 비교해 보면 그 변화는 너무도 확실하지 않은가. 이렇게 변화하는 세상에 적응하지 못하면 결국 뒤처지는 건 각 개인들뿐이라고."

심리적으로 강하게 저항하고 있을 때는 부정적인 방법도 사용할 필요가 있다. '당신은 뒤처질 수밖에 없다'는 말은 일종의 고립감을 안겨 주고, 고립감은 변화의 필요성을 스스로 인식할 수 있는 기회를 제공해 준다. 하지만 여기에 앞서 반드시 해야 할 '완충작용'의 대화법이 있다. 바로 '이제까지 해온 것으로도 충분하지만~'과 같은 말들이다. 아직 변화의 필요성을 충분히 느끼지 못하고 있는 사람에게 그의 과거를 전면적으로 부인하는 것은 심리적인 반발심을 살 수 있다. '그럼 이때까지 왜 가만히 있었던 거야?', '그럼 이제까지 내가 했던 게 아무런 소용도 없다는 얘기야?'와 같은 생각이다. 지금과는 다른 새로운 무언가를 제시할 때는 반드시 과거를 전면 부정하지 않으면서 충분한 칭찬에 가까운 말들을 먼저 꺼내는 완충을 해줄 필요가 있다. 그 다음 '5년 전의 세상과 지금의 세상을 비교해 보라'는 말은 일종의 객관적 근거로 작용하게 된다. 세상의 변화를 거부하는 사람들은 대게 현실의 변화를 의도적으로 회피하고 '세상은 변하지 않아'라고 생각하며 고집을 부리는 경우가 많다. 이들의 인식을 바꾸기 위해서는 객관적인 증거를 많이 사용할수록 좋다.'기존의 틀'을 벗어나지 못하고 있을 때는 새로운 돌파구를 조언하라

창의성은 단지 그 필요성을 느꼈다고 해서 당장 얻어질 수 있는 것은 아니다. 그랬다면 지금도 수많은 글로벌 기업들이 그토록 애타게 '창의성'을 부르짖지도 않을 것이다. 사실 창의성의 길이란 복잡하고 힘겨우며 고통스러운 길이다. 그렇다고 그 길을 대신 걸어 줄 수는 없다. 이때 무엇보다 필요한 것은 창의성의 길에서 헤매는 사람을 위한 '길라잡이'다.

창의적인 아이디어를 뽑아내려는 사람들이 치르는 첫 번째 '통과 의례'는 잡다한 정보 속에서 헤매다가 정작 중요한 키포인트는 놓치는 일이다. 의지는 불타오르지만 막상 아이디어가 떠오르지 않아 다양한 사례를 찾아보고, 기존의 자료 속에서 뭔가 새로운 단초를 얻으려다 보니 어느덧 밀림에서 길을 잃은 형국이 펼쳐진다. 이럴 때 할 수 있는 조언은 이제까지 갇혀 있던 '정보의 감옥'에서 순간적인 탈출을 권하는 것이다. '나무는 보고 숲은 보지 못한다'는 말은 결국 '나무만 보는 시선'에 갇혀 있기 때문이다. "잠깐이나마 잡다한 정보에서 벗어나 보라고, 그럴 때 창의적인 생각이 나오기도 하더라구. 관점이 달라지면 해결 방법도 달라지지 않겠어?"

어떤 경영자들은 신상품 출시에 앞서 '시장조사' 자체를 하지 않는 경우도 있다. 즉, 물건이 팔리고 있는 현장에 가지 않는다는 것이다. 이유는 '시장 조사라는 틀'에서 벗어나기 위함이다. '벤치마킹'이 꽤 유용한 창의적인 차별화의 기준처럼 생각되기도 하지만, 사실은 '벤치마킹의 수준'을 벗어나지 못할 때가 적지 않다. 창의적인 시도란 결국 '기존에 생각지 못했던 것'을 생각하고 적용하는 과정이다. 계속해서 '기존의 생각이 집약된 기존의 상품'만 눈으로 봐야 별로 의미가 없다. 일단 기존의 사고 틀을 벗어날 것을 권한 뒤, 보다 구체적으로 '다양한 접근 방법'에 대해 질문해 보자. "이 문제를 다루는 방법은 여러 가지가 있을 것 같아. 자네는 이 문제를 다루는 데 있어 몇 가지 접근 방법을 생각하고 있나?"

이렇게 말하는 것은 '생각 정리'를 위한 동기부여라고 할 수 있다. 자기 스스로 정보의 바다에서 헤매고 있을 때는 생각이 정리되지 못하고 혼돈스러운 상태에 있을 수밖에 없다. 명확하게 '자네는 몇 가지 접근방법을 가지고 있나'라는 질문은 자신을 뒤돌아보게 하는 좋은 방법이다. 이제껏 몇 가지 접근법이 있는지도 모른 채 우왕좌왕했다는 사실을 깨닫게 해줄 뿐만 아니라, 이제부터라도 '정확한 방법론을 확정한 후에 접근해 보자'라는 새로운 다짐을 하게 해주기 때문이다. '잡다한 정보'를 벗어나 ' 구체적인 방법론'을 확정한 후 다시 생각에 몰입하는 것은 창의성을 향한 지름길이다.

PART 2. 팀의 활력을 불러일으키는 실천 대화법



팀원들에게 CEO라는 주체 의식을 심어 주어라

모든 팀원들이 다 중요한 일을 맡고 주체적으로 해 나가는 것보다 좋은 일은 없다. 하지만 한 팀에서도 보다 중요한 일을 하는 사람이 있고 그렇지 않은 사람이 있기 마련이다. 더욱 중요한 사실은 현재 자신이 어느 정도 중요한 일을 맡고 있는지 모두 알고 있다는 점이다. 이럴 경우 다소 중요하지 않은 일을 맡은 사람은 일상적인 소외감에 시달리게 되고 팀원들과 한데 섞이지 못하는 부작용을 낳을 수 있다. 그러다 보면 시간이 흐를수록 업무의 경중이 더욱 뚜렷하게 나타나는 조직원간에 일종의 '감정의 골'까지 파일 수 있다. 이를 방치하면 업무가 효율적으로 딱딱 맞아 들어가지 않을 가능성까지 높아진다. 앞서 나가는 사람들은 저 멀리 가지만, 그렇지 못한 사람들은 업무의 긴장도와 완성도가 떨어져 톱니바퀴가 맞지 않게 되는 것이다. 이런 상황을 피하려면 애초에 '일의 경중'에 대한 조직원의 인식을 바꿀 필요가 있다. "지금 자신에게 맡겨진 일들은 당사자가 제일 잘할 수 있는 일들을 효과적으로 분배한 것입니다. 모두 자신이 맡은 일만큼은 자신이 CEO라고 생각해야만 그 결과물들이 모여 최고의 성과로 이어질 것입니다."

조직적 차원에서 가장 정확한 말이기도 하다. 리더가 팀을 꾸리고 일을 배분할 때는 최적의 조합을 생각하지 않을 수 없다. 그 일이 외부적으로도 '누구는 중요한 일, 누구는 중요하지 않은 일'처럼 생각될지 모르지만, 전체 업무 차원에서는 어느 한 부분이라도 결코 소홀히 할 수 없다. 특히 '실력의 차이'로 인해서 일이 나눠지는 것이 아니라 '각자가 가장 잘하는 일'에 따라 일을 배분한다는 사실을 명확히 한다면 일에 대한 소외감을 어느 정도 완충하는 효과를 낼 수 있다.

더 나아가 '조직 속에서 함께 커 나가자'는 현실적인 이익도 제공한다. 아무리 '인간적인' 호의가 있다고 해도 보다 장기적으로 주변의 상황에도 흔들림 없이 확실해지기 위해서는 '현실적인 도움'이 배경이 되어야만 한다. 일의 진행과정 중에서 약간의 인간적인 실망감이 있다 하더라도 '현실적인 면'이 실망감을 상쇄시키고 다시 관계를 복원시켜 주는 경우가 적지 않기 때문이다. "자네가 계속해서 나를 지지해 주고 도와줬으면 좋겠어. 나도 조직 내에서 자네를 최대한 도와줄게."

이러한 대화는 사적인 자리에서 하는 것이 좋고, 되도록 '사전에 준비된 자리'라는 이미지를 주지 않는 것이 좋다. 잘못하면 '밀약'이라는 이미지를 줄 수도 있기 때문이다. 어쨌든 윈윈 게임을 할 수 있는 사람이 가까이에 있다는 것은 분명 자신에게도 상대방에게도 힘이 되고, 지속적으로 서로에게 호의를 가질 수 있는 중요한 계기가 될 것이다.

PART 3. 자신감을 샘솟게 하는 실천 대화법



자신감을 키우는 예스 대화법

고객 세일즈 화법에는 '상대로부터 예스라는 말을 먼저 이끌어 내라'는 법칙이 있다. 심리적으로 무언가를 받아들일 환경과 상태를 만들어 놓으라는 이야기다. 무언가를 판매하려는 목적을 가진 사람은 상대방에게 최종적으로 '예스'라는 말을 이끌어 내야 한다. 처음부터 '노'라는 말을 하다가 '예스'를 하기는 무척이나 어렵다. 처음부터 '예스, 예스, 예스'를 이끌어 내다보면 최종적으로도 예스를 하기가 휠씬 쉽다.

다음의 두 가지 대화에서 본인은 어떻게 대답하고 싶은지 함께 체크해 보자.

대화1

판매원: 이 공기 청정기는 정말 싸고 꼭 필요한 제품입니다. 하나 구입하지 않으시겠어요?

고객: 저희 집에 하나 있어서 살 필요가 없을 것 같은데요.

판매원: 이 제품은 최신 제품입니다. 최신 제품은 당연히 성능도 좋고 보기도 좋지 않겠습니까?고객: 뭐, 아직 집에 있는 것도 쓸 만하니까 이런 것에 돈을 지불할 필요는 없을 것 같은데요.

대화2

판매원: 저도 자식이 있지만 선생님께서도 자식을 사랑하시죠?

고객: 물론이죠, 말하나마나죠.

판매원: 자녀들이 나쁜 공기를 마시며 자라는 건 좋지 않다고 생각하지 않으세요?

고객: 그럼요. 그것도 당연한 말 아닌가요?

판매원: 그러면 바로 이 제품입니다. 이 제품에는 다양한 최신 기능들이 있습니다. 현재 공기 청정기를 가지고 있으시더라도 자녀를 생각하신다면 더 나은 공기를 제공하는 이 제품을 추천해 드립니다.

대화1과 대화2는 모두 판매원이 고객에게 질문한다는 공통점을 가지고 있지만, 대화1은 부정적인 대답을 이끌어 내고 대화2는 계속에서 긍정적인 대답을 이끌어 내고 있다. 어렵지 않게 대화2의 고객이 제품을 선택할 가능성이 높다고 예상할 수 있다. 이미 그에게는 '긍정의 마음상태'가 있기 때문이다. 자신감을 상실한 사람에게 새로운 자신감을 부여해 주는 방법에도 그대로 적용할 수 있다. 과거의 경험을 토대로 하거나 미래의 결과에 대한 연상을 통해 계속해서 '예스를 비롯한 긍정의 말을 이끌어 내는 것이다.

상사: 자네는 예전에도 비슷한 프로젝트를 했는데, 잘되지 않았어?

부하: 예, 잘되긴 했었죠.(긍정)

상사: 그래, 그때 정말로 기분이 좋았다고, 자네도 좋지 않았나?

부하: 네, 물론이죠.(긍정)

상사: 지금도 그것과 크게 다를 바 없단 말이야. 거기서 약간만 응용을 하면 되는 거라고.



기름진 좋은 땅에서 식물이 쑥쑥 자라나는 것은 너무도 당연하다. 긍정적인 마음 상태에서 자신감이 생기고 일을 추진하는 강력한 에너지가 생기는 것도 당연한 일이다.

PART 4. 쓴소리에도 용기를 잃지 않게 하는 실천 대화법



상처받지 않게 하는 쓴소리의 기술

쓴소리나 질책을 할 때 가장 중요한 키는 '애정 어린 질책', '애정 어린 쓴소리'가 되어야 한다는 점이다. 이것이 가능하기 위해서는 두 가지가 함께 병행되어야 한다. 첫 번째는 '구체적인' 질책이다. 뭉뚱그려서 인격적으로 비난하는 것만큼이나 동기를 저하시키는 말은 없다. 이러한 비난은 상대가 자신에 대해 전면적으로 부정하는 듯한 인상을 주고, 따라서 상대방이 더 이상 노력하거나 호의적인 감정을 갖지 못하도록 만든다. 구체적인 질책을 한 다음에는 칭찬이 병행되어야 한다. 비록 잘한 것은 없을지 몰라도 질책을 진지하게 받아들이는 자세는 분명 칭찬할 만하다. 때로는 질책 자체를 받아들이지 못하는 사람들도 있다. 자신에 대해 부정적인 그 어떤 것도 겸허한 자세로 받아들이지 못하는 부류이다. 그만큼 변화의 계기가 줄어들고 자신만의 폐쇄적인 편견에 빠질 위험도 더 크다.

꾸중이나 질책이 끝난 뒤

A: 네, 잘 알겠습니다.

B: 그래, 자네의 장점은 그렇게 자신의 잘못을 인정하고 새로 시작할 수 있는 용기가 아닌가. 함께 같이 잘 만들어 보세.A: 네, 그러면 다시 한 번 노력해 보겠습니다.

B: 난 늘 자네의 그런 자세가 참 좋아. 현실을 인정하고 새롭게 노력하는 자세 자체도 아무도 할 수 있는 건 아니야.

현실을 인정하는 자세 자체를 칭찬해 줌으로써 심리적인 상처를 예방하고 동기부여의 힘을 이어 나가는 방법도 있지만, 각자의 역할에 대한 상기를 통해서 질책과 쓴소리가 분명 합리적이고 명분이 있음을 알리는 방법도 있다. "이런 말을 받아들여 줘서 고마워. 자네도 알잖아, 내 역할이 자네를 성공시키는 것이라는 걸."

이 화법은 이중의 의미를 지니고 있다. 우선은 '당신의 성숙한 태도에 감사한다'는 칭찬의 의미가 있다. 상대가 자신의 말에 적극적으로 반박하거나 또 다른 방식의 딴지를 걸지 않은 이상, '내 말을 받아들여 줘서 고마워'라는 말은 어느 경우에든 사용할 수 있다. 더욱 중요한 것은 후자의 어법이다. 쓴소리도 결국에는 '당신을 위한 것이다.'라는 말을 통해 쓴소리가 주는 부정적인 감정의 유발을 상쇄한다. ‘내 역할이 당신을 성공시키는 것’이라는 말도 매우 중요하다. 사실 일방적으로 ‘타인을 성공시켜 주는 역할’은 없다. 그러나 팀의 관점이나 기업의 관점으로 확대시켜 본다면 분명 정확한 말이다. 팀의 성공이 자신의 성공이 되고, 상사의 지시에 따라 프로젝트를 완수해 나가는 것이 결국 당사자의 경력에 도움이 된다는 관점에서 그렇다는 이야기다.

PART 5. 의사소통을 원활하게 하는 실천 대화법



딴지거는 상대의 조언도 인정하라

가장 짜증나는 상황 중의 하나는 이미 팀, 혹은 회사차원에서 결정된 일에 지속적인 딴지를 걸면서 불평불만을 할 때다. 그들의 딴지는 에너지를 모아 앞으로 나아가려는 다른 직원들에게 지속적으로 브레이크를 거는 행위이고, 프로젝트 자체의 의미를 계속해서 상쇄시키며 주변 사람들의 힘을 빼놓는 행위이기도 하다. 그런 사람들에게 '왜 자꾸 쓸데없는 이야기를 하냐'고 타박해 봤자 소용없다. 그들 입장에서 자신들의 이야기는 '쓸데없는 이야기'가 아니라 너무 중요한 이야기일 수도 있기 때문이다. 그 사람의 속내야 어떤지 잘 몰라도, 자신의 지적은 팀과 회사가 간과한 '치명적인 실수'이고, 자신만이 간파하고 있는 '이 사업의 결정적인 문제점'이기도 하다. 따라서 그들과 대화를 할 때는 우선 그들의 생각이 가진 '가치'를 인정해 주어야 한다.

"정말 신중하게 생각해 줘서 내 입장에서는 너무 고맙네. 하지만 일단 한번 진행하기로 한 이상 되돌리기는 쉽지 않아. 비록 실패를 한다고 하더라도 어쩔 수 없는 일이고. 어떤 결함이 있더라도 함께 힘을 모으면 충분히 극복할 수도 있어. 우리가 좀 더 긍정적으로 힘을 모아야 하지 않을까?"

이 화법에서의 포인트는 상대의 태도가 '신중한 태도'라고 칭찬을 해주는 것이다. 보기에 따라 그들의 불평불만은 진짜로 '신중한 태도'일 수도 있다. 이러한 가능성을 배제하지 않는다면 그들의 말을 '신중한 태도'라고 말하는 것이 무리는 아니다. 중요한 것은 '일단 결정이 되었다는 사실'과 '되돌릴 수는 없다'고 확실하게 못을 박는 것이다. 상대가 '회사의 결정은 절대로 되돌릴 수 없다'라는 것을 완전히 받아들인다면 불평불만을 하는 횟수가 줄어들 것이다. 상대는 자신의 행위로 뭔가 개선의 여지가 있다고 생각하기 때문에 불평불만을 한다. 그러나 그들에게도 일종의 대안을 제시해 주어야 한다. '설사 결함이 있더라도 충분히 극복할 수 있다'는 것이다. 그 후에는 마지막 부탁, '그러니 우리에게 긍정적인 힘을 좀 줘'라고 말한다.