10년 뒤에도 살아남을 직장인을 위한 안내서

10년 뒤에도 살아남을 직장인을 위한 안내서

최윤식 지음

지식노마드 / 2011년 9월 / 342쪽 / 15,000원



Secret 1 혁신적으로 보기



멀리 보려면 혁신적으로 보는 기술이 필요하다

1896년 박승직상점(잡화상점)으로 시작해 거의 100년 동안 국내 1위 소비재 그룹인 두산은 1995년 과감한 구조조정과 혁신을 통해 전세계 담수플랜트의 40%를 점유하며 독보적 1위에 올라선 두산중공업, 건설장비 분야 세계 7위와 굴삭기부문 중국시장 1위를 차지하고 있는 두산인프라코어, 그리고 국내에서 10위권을 유지하고 있는 두산건설의 3개의 축을 중심으로 세계적인 중공업그룹으로 변신했다. 이런 변신도 상당히 이례적이었지만, 더욱 특별한 것은 박용성 회장이 창업주가 물려준 OB맥주를 팔기로 결정한 그 당시에는 물론이고, 지금도 많은 사람들은 "그렇게까지 할 필요가 있었을까? 그래도 창업주가 물려준 가업과 같은 것인데…." 하고 못마땅해 한다는 것이다.

그러나 두산 박용만 회장은 이렇게 말했다. "OB맥주 매각 안했으면 두산 망했을 것입니다. 두산의 구조조정은 생존을 위한 것이었습니다. 저도 그룹 100주년을 1년 앞둔 1995년 구조조정을 시작하면서 과연 선친으로부터 물려받은 것은 무엇인지, 또 앞으로 물려줄 것은 무엇인지 생각했습니다. 물려받은 것은 OB맥주라는 브랜드나 맥주공장과 같은 실체가 아니라 기업철학입니다. 만약 그 당시 실체를 지키려고 했다면 오늘 날 두산그룹은 없었을 것입니다."

경영학적으로, 두산의 구조조정을 평가한다면 미래의 위기를 사전에 차단하고 새로운 변화에 선제적으로 대응할 수 있는 능력을 확보하기 위해 '프리미엄 세일전략'을 구사한 것이라고 말할 수 있다. 두산은 1995년 OB맥주의 매각으로부터 시작해서 최근까지 몇 단계에 걸쳐서 대규모 사업 구조조정을 하면서 미래에 직면할 수 있는 유동성 위기를 사전에 차단하고 새로운 기업구조로 탈바꿈하는 창의적인 발상을 했다. 이런 창의적 혁신이 가능했던 것은 두산 박용성 회장의 남들과 '다르게 보는 기술' 덕분이었다. 즉, 남들은 겉모습만 보고 있을 때 그는 숨겨진 위기를 보았다. 다른 사람들은 현상, 즉 가업의 존속이나 겉으로만 보이는 '현재 가진 것'을 지키려고 외형에만 집중할 때 그는 빠르게 밀려오는 위기와 위협을 보았다. 미래의 변화를 먼저 보고, 세계 각 지역에 도시화가 가속되면 이에 필요한 인프라 구축 사업이 새로운 살 길임을 내다보고 과감한 개혁과 혁신을 시도했다. 이처럼 안목의 차이, 보는 방법의 차이가 통찰력의 차이를 낳고 통찰력의 차이가 성패를 가른다.

1802년 화약제조업체로 시작한 미국 기업 듀폰은 최초의 합성섬유인 나일론을 개발한 회사다. 그러나 듀폰은 2004년 매출의 25%를 차지하던 기업의 자존심이자 상징이었던 섬유사업을 과감하게 매각했다. 대신 미래의 변화를 읽고, 전 지구적 기후변화에 주목하여 종자種字회사인 파이오니어를 인수 합병하여 식량산업에 뛰어들면서 변신에 변신을 거듭해 현재 '종합 과학회사'로 완전히 탈바꿈하는 창조적 혁신에 성공했다. 최근에는 '세계 인구 90억 시대에는 어디에 가장 큰 기회가 있을까?'를 연구한 끝에 '바이오'와 '효소'라는 판단으로, 세계 효소의 80% 가까이를 점유하고 있는 다니스코란 회사를 7조 원에 매입하는 전략적 행보를 단행했다.

100년 이상을 견뎌낸 세계적 기업들은 동물적 감각에 의해서든, 훈련에 의해서든지 간에 '변화를 읽는 눈', '미래 변화를 미리 보는 기술'을 가지고 있다. 아직도 많은 사람들이 남들과 다르게 보는 기술은 천재들의 전유물로 생각한다. 그러나 결코 그렇지 않다. 남들과 다르게 보는 기술, 즉 '혁신적으로 보는 기술'은 투시능력처럼 무언가 신비로운 능력이 아니고, 천재들만 타고나는 능력도 아니다. 누구든지 관심을 가지고 일정기간 체계적인 훈련을 받고, 습관이 될 때까지 꾸준히 의식적으로 사용하기만 하면 충분히 손에 쥘 수 있는 후천적 능력이다.

통찰력, 창의력, 혁신은 훈련될 수 있다

2006년 월드컵에서 우승한 이탈리아는 이전의 우승팀들과는 전혀 다른 승리 전략을 구사함으로 세간의 주목을 받았다. 그것은 이탈리아 축구 명가 AC 밀란이 만든 스포츠과학연구소에서 시작된 전략이었다. 이 연구소는 축구선수들의 기초체력과 경기장에서 움직일 때 그들의 몸에서 일어나는 크고 작은 변화의 정보를 선수 당 약 6만개씩이나 되는 데이터를 통해 관리했다. 예를 들어, 축구선수들의 점프 동작 하나를 분석하는 것만으로도 무려 200개가 넘는 데이터가 만들어진다고 한다. 대표팀은 데이터들을 분석, 연관시키고, 구조화하여 선수들 개개인이 최상의 컨디션을 유지하면서 절정의 기량을 보일 수 있는 방법을 세밀하게 마련했다. 그 결과 AC밀란과 이탈리아 대표팀은 세계 최강의 팀이 되었다. 이것이 바로 '분석적 경쟁력analytical competitiveness’이다. 잘 보고, 잘 분석하는 것만으로도 얼마든지 리스크를 최소화하고 성과를 극대화할 수 있다는 것을 보여주는 단적인 예다.

아마존, 구글, 애플 등의 성공 뒤에는 이런 분석적 경쟁력이 존재한다. 아니, 분석적 경쟁력이 없는 기업은 글로벌 비즈니스 전쟁에서 생존할 수 없다. 조사결과를 보더라도, 고성과 기업의 데이터 분석 활용빈도는 저성장 기업의 5배 이상이다. 잘 찾고, 잘 보고, 잘 분석하고, 잘 활용하는 것의 차이가 매출의 차이요, 생존력의 차이를 만든다. 이 정도인데도, 아직도 머뭇거릴 것인가? 노력해야 하지 않을까! 훈련해야 하지 않을까! 잘 찾고, 잘 보고, 잘 분석하고 잘 활용하는 것들은 얼마든지 훈련될 수 있다. 통찰력, 창의력, 혁신의 능력은 얼마든지 훈련될 수 있다.

Secret 2 혁신적으로 생각하기



생각하는 법을 다시 생각하라

"창의력은 무엇일까?", "혁신이란 무엇일까?", "통찰력이란 무엇일까?" 우리는 늘 '창조, 혁신, 통찰'이라는 단어를 자주 사용하지만, 그것에 대해서 정의를 내려보라고 하면 쉽게 대답하는 사람들이 많지 않다. 그것에 대해서 깊이 생각해 보기를 게을리했기 때문이다.

생각해보기 1_ '창의력'은 무엇일까?: 창의력은 '새로운 것(의견)을 생각해내는 능력'이다. 하지만, 창의력은 완전히 무無에서 유有를 만드는 능력이 아니다. 왜냐하면 인간은 무에서 유를 만들어내는 능력이 없기 때문이다. 세상에 존재하는 어떠한 것도 무에서 유가 만들어져 나온 적은 없다. 사람의 생각이나 지식, 자연, 세상은 모두가 다 '기존의 유'를 기반으로 '새로운 유'가 나온 것에 불과하다. 그렇기 때문에 진정한 창조는 '기존의 것에 무언가를 덧붙이는 것'이다. 그리고 이렇게 무언가를 덧붙이는 것은 기존의 것을 이해하고 분석하는 생각을 통해서만 가능하다.

생각해보기 2_ '혁신革新'은 무엇일까?: 혁신이란 사전적 의미로 "경제에 새로운 방법이 도입되어 획기적인 새로운 국면이 나타나는 일, 새로운 것이라고 지각된 착상, 생산물, 실천 사항, 묵은 풍속, 관습, 조직, 방법 따위를 완전히 바꾸어서 새롭게 함. 특히 J.A. 슘페터의 경제발전론의 중심 개념으로, 생산을 확대하기 위하여 노동, 토지 등의 생산요소의 편성을 변화시키거나 새로운 생산요소를 도입하는 기업가의 행위를 말한다."라고 정의되어 있다. 경영의 구루로 추앙받았던 피터 드러커는 혁신에 대해서 이렇게 말했다. "공급은 늘어나는데 수요는 줄어만 가는 저성장의 추세 속에서 세계 모든 나라의 기업, 정부, 단체, 비영리기관들은 새로운 돌파구를 찾기 위해 많은 노력을 기울여왔다. 이 과정에서 혁신은 새로운 시장을 만들어내고 기존 자원의 부가가치를 높이는 성장의 논리로 주목받게 되었다. 이제 경쟁력을 확보하고, 성장하기 위해서는 조직 전반에 새로운 아이디어가 항상 흘러 넘쳐야만 한다. 왜냐하면 혁신은 성장의 젖줄이자, 가치를 창출할 수 있는 유일한 방법이기 때문이다."

생각해보기 3_ '통찰洞察'은 무엇일까?: 통찰의 사전적 의미로는 "예리한 관찰력으로 사물을 꿰뚫어 봄. 자기를 둘러싼 내외적 전체 구조를 새로운 시점에서 파악하는 일"이라고 되어 있다. 통찰이 가능하려면 주위의 상황을 새로운 관점에서 종합적으로 고쳐보는 것이 필요하다. 즉, 사물이 이제까지 연관을 갖지 않던 다른 사물과 새로운 연관을 발견하고 새로운 맥락으로 파악하는 것은 통찰이라고 정의할 수 있다. 타고난 감각 능력에 의해 감각적으로 사물을 파악하는 직관과 달리 통찰은 사고 작용을 거치므로 후천적인 사고 훈련에 크게 영향을 받는다.

그렇기 때문에 운동선수가 늘 연습하듯 우리도 생각의 도구를 갈고 닦아야 한다. 물론 통찰력이나 창의적 문제해결력에 있어서 지식의 역할은 아주 중요하다. 그렇기 때문에 엄밀하게 말하자면 통찰이나 창의적 문제해결력은 '지식＋다양한 사고능력'이 주축이 된다. 해결해야 할 문제를 발견하고, 문제해결의 실마리를 찾고 기존의 방대한 지식을 활용해서 새로운 대안을 조합하여 해결된 내용을 표현하는 일련의 과정에서 '지식'과 '다양한 사고능력'의 역할은 매우 중요하다.

일반인들은 학창시절에 만들어진 사고의 초기 설정값만을 가지고 살아간다. 기업들도 창의와 혁신을 부르짖으면서 복장의 자율화, 휴게소 설치, 사무실 사이나 동료들 간의 벽을 없애는 등 눈에 보이는 노력을 했지만 그것이 창의와 혁신을 유도하는 절대적 조건은 아니다. 구글과 애플을 흉내는 냈지만 그들의 창의와 혁신은 흉내조차 못 내는 경우가 훨씬 많다. 그들의 창의와 혁신은 다양한 사고에 있다. 구글과 애플의 제도나 행동 등은 다양한 사고, 유연한 사고를 체계화하는 상징에 불과하다. 훈련되지 않은 형편없는 군대가 깃발만 바꾸어단다고 귀신 잡는 군대가 되는 것이 아니다. 지금은 생각하는 법을 다시 생각해야 할 때이다.

Secret 3 혁신적으로 미래를 선택하기



혁신적으로 미래를 선택하고 그리는 핵심 기술: 미래 지도

리더에게 가장 많이 요구되는 것 중의 하나는 비전을 창조하고, 그것을 이루어내는 능력이다. 비전은 '내가 선택한 미래'라고 할 수 있다. 그런데 미래는 불확실하다는 데서 리더의 고민이 시작된다. 먼저 미래는 예언이나 운명의 영역이 아니라는 점을 분명히 인식해야 한다. 만약 당신이 미래를 예언하려고 한다거나 100% 정확한 예측을 하려고 하면 십중팔구 큰 실수를 하게 된다. 경제나 사회현상은 변화가 복잡하기 때문에 100% 정확한 예측이나 예언이 불가능하다. 미래에 대해서 예언을 할 수도 없고, 100% 정확한 예측도 할 수 없다면, 우리는 도대체 미래에 대해서 어떤 태도를 가져야 할까?

명나라 중기의 사상가였던 왕양명의 어록집인 『전습록』에 보면, 사회에서 필요로 하는 사람으로 자신을 준비하려면 4가지의 조건이 필요하다고 했다. 첫째는 '입지立地'로서 뜻을 세우는 일이다. 왕양명은 "먼저 뜻을 세우지 않으면 어떠한 일도 성공할 수 없다. 온갖 기술과 재주를 가졌더라도 먼저 뜻을 세워야 한다. 뜻을 세우지 않으면 키가 없는 배와 같고 재갈을 물리지 않은 말과 같다. 키가 없는 배는 풍파에 휩쓸려 정처 없이 떠돌며, 재갈을 물리지 않는 말은 멋대로 돌아다녀 어디로 갈지 예측할 수 없다."고 했다. 두 번째로는 배우는 것에 힘쓰는 '근학勤學'이고, 세 번째로는 잘못을 고치는 '개과改過'이며, 마지막으로는 착한 일을 권하는 '책선責善'이라고 했다.

이것이 바로 훌륭한 리더가 미래를 대하는 겸손한 태도다. 미래는 다양한 가능성이 무한하게 열린 영역이기 때문에 열린 마음을 가지고 '선택하고 창조하는 영역'이라고 해야 맞을 것이다. 즉, 리더가 좋은 가치를 가지고 '뜻'을 세워 선택을 하는 것이 미래에 대응하는 좋은 자세다. 그래서 필자는 미래에 대해서 이야기할 때 이런 말을 자주 한다. "과거는 기억하여 교훈을 삼아야 하고, 현재는 이해하고, 미래는 좋은 뜻을 가지고 선택하고 창조하며 대응해야 한다."

미래를 준비할 때 과거를 기억해야 하는 이유가 있다. 역사 속에는 이미 인류가 경험할 수 있는 거의 모든 경우의 수가 존재하기 때문이다. 이것은 미래를 준비하는 데 아주 중요한 기반이 된다. 그렇다면, 좋은 리더가 되기 위해 좋은 미래를 선택하는 법은 무엇일까? 우선, 혁신적으로 미래를 선택하기 위해서는 '전체로 연결된 거대한 시스템 속에 들어가기 생각하기'를 통해 과거와 현재를 기억하고 이해해야 한다. 동시에 '시나리오에 들어가서 보는 사고 기술'을 통해 멀리 보는 눈을 가져야 한다. 무엇보다도 다양한 가능성들을 파악하고 이에 대처할 수 있는 준비가 될 때까지는 절대로 섣부르게 미래에 대해서 단정하지 말아야 한다.

이제까지의 혁신적으로 보기, 혁신적으로 생각하기에 대한 철학과 기술들을 잘 훈련했다면 '혁신적으로 미래를 선택'하는 기본적인 준비는 다 된 것이다. 여기에 한 가지 추가적인 핵심기술만 배우면 된다. 그것은 바로 이 모든 것들을 지속가능하게 해 주는 '미래 지도Futures Mapping’ 활용 기술이다. 미래 지도란 당신이 선택한 상황에서 이기는 전략이 시각화된 산물이라고 보면 된다. 우리가 흔히 쓰는 사명선언문이 미래의 방향을 어디로 잡을 것인가에 대한 간략한 서술이라면, 미래 지도는 창조와 혁신을 통해 더 나은 미래를 만들기 위해서 '과거에 내가 어디서 왔으며, 지금 내가 어디에 있으며, 미래의 방향을 어디로 잡을 것인가?'를 좀 더 자세하게 기록하거나 그린 것이라고 할 수 있다. 왜 이런 미래 지도가 필요할까?

미지의 세계를 탐험하는 탐험가에게 지도와 나침반은 생명이나 다름없다. 우리는 '미래'라는 엄청난 미지의 세계를 탐험해야 한다. 우리는 '변화'라는 엄청난 위험이 도사리고 있는 오지에 홀로 남겨져 있다. 그런데 당신은 자신과 가족, 직원들을 지켜줄 수 있는 '지도'가 있는가? 전쟁을 하는 군인이 지도가 없다면 어떻게 되겠는가? 지도가 있어야 어떤 길로 진군해야 하는지, 어디로 대포를 쏘아야 하는지, 어디에 진지를 구축해야 하는지, 어디로 퇴각해야 하는지, 어디에 매복을 해야 하는지 등의 다양한 전략과 전술을 구사할 수 있다. 전쟁터에서 지도가 없다는 것은 상상만 해도 끔찍한 가정이다. 비즈니스에서도 마찬가지다. 미래 지도가 있으면 당신의 인생이나 회사의 가이드라인을 쉽게 만들 수 있다. 그렇기 때문에 미래 지도가 있는 사람은 자연스럽게 자신이나 회사가 추구해야 할 단기, 중기, 장기적 세부 목표들도 확실하게 알게 된다.

Secret 4 혁신적으로 학습하기



혁신적으로 학습하기의 시작: 버리는 학습과 채우는 학습

'혁신적으로 학습하기'의 첫 단계는 버리는 학습과 채우는 학습을 명확히 구분하는 데서 시작된다. 이미 체득한 정보, 지식, 행동들 중에서 무언가를 정리해서 과감하게 폐기하는 것이 바로 버리는 학습이다. 발명가인 제이콥 라비노는 이렇게 말했다. "훌륭한 아이디어만 생각하거나 아름다운 음악만 작곡할 수는 없습니다. 많은 음악, 많은 아이디어, 많은 시를 만들어내야 합니다. 그리고 즉시 쓰레기는 던져버릴 수 있어야 합니다." 제이콥 라비노는 형편없는 쓰레기 아이디어는 너무 복잡하게 느껴지는 것, 과거에 이미 실험을 해본 것, 그보다 쉬운 방법이 있는 것들일 가능성이 크다고 했다. 또한 독창적이지만 충분하지 않은 것도 과감하게 버릴 줄 알아야 한다고 했다.

당연히 버리는 것만으로는 자기창조와 혁신이 일어날 수 없다. 혁신의 근간이 되는 자기창조는 채우는 학습과 버리는 학습이 선순환하면서 유통기한이 지난 회로는 과감하게 폐기하고 새로운 학습 회로를 만들어가는 과정에서만 일어난다. 특히, 새로 채우는 학습의 강도가 강해져야 한다. 학습 강도가 강해진다는 말은 많은 시간을 들여서 학습해야 한다는 말이 아니고 학습의 수준이 강해져야 한다는 말이다. 학습의 수준은 무조건 어려운 내용을 학습해야 한다는 말이나 스펙을 높이라는 말이 아니라 '적절한 학습의 내용'과 '효과적 방법'에 의해서 결정된다. 적절한 내용이란 당신의 미래와 관련이 깊은 내용을 말하며, 효과적인 학습이란 두뇌의 특성을 잘 이해하고 활용하는 방법을 말한다. 학습의 강도와 더불어 학습의 속도가 빨라지는 것도 아주 중요하다. 아리드 호이스의 말대로 "경쟁자들보다 빠른 학습 속도야말로 지속 가능한 유일한 경쟁 우위일 것이다."