백만불짜리 설득

백만불짜리 설득

크리스 세인트 힐레어 지음

비즈니스북스 / 2011년 4월 / 288쪽 / 13,000원



목표에 집중하라

고객을 만날 때마다 나는 이런 말로 대화를 시작한다. "자기 분야를 너무 잘 아시는 게 문제입니다."변호사는 사건의 세부사항을 너무 많이 알다 보니 중요한 주제를 놓친다. 정치인은 정책활동과 입법활동에 대해 너무 많이 알다 보니 유권자에게 중요한 문제가 무엇인지 잊어버린다. 사업가는 많은 시간을 투자해 사업계획을 세우고 예산을 짜고 마케팅을 하지만, 직원들이 특정 사업분야에 대해서는 잘 알아도 회사가 나아갈 진짜 목표에 대해서는 서로 다르게 인식하고 있다는 걸 모른다. 이런 경우 사람들은 목표를 놓치고 과정에 매몰된다. '과정'은 목표를 달성하기 위한 모든 행동이다. 목표에 도달하는 데 필요한 아이디어와 회의, 서류작업, 진행단계가 모두 포함된다. 이런 요소가 모두 필요하기는 하지만, 목표와 연결되지 못하면 혼란과 실망만 생긴다.

최근에 컴퓨터 수리기사를 만난 적이 있다면 그 장면을 떠올려보라. 당신은 이렇게 말한다. "전원을 눌러도 켜지질 않아요." 수리기사는 즉시 기가바이트가 어떻고, 광대역이 어떻고 하면서 한바탕 연설을 시작한다. 당신은 수리기사의 입을 틀어막고 싶을 것이다. 그런 말을 듣고 싶은 게 아니니까. 당신은 컴퓨터 수리과정에는 아무 관심도 없다. 수리기사가 다시 컴퓨터를 켜고, 중요한 문서를 인쇄하고, 인터넷에 접속하도록 해줄 수 있는지, 당신은 그 점이 궁금할 뿐이다.

설득의 첫 번째 임무는 언제나 목표설정이다. 가장 효과적인 목표설정 방법은 여러 사람들에게 일방적으로 목표를 발표하는 것이 아니라 모든 구성원을 목표설정에 참여시키는 것이다. 모든 관련자가 광범위하게 참여하도록 유도하고 싶다면, 처음부터 모두가 목표설정에 기여하도록 만들면 된다. 휴일 파티를 위한 메뉴 결정이든, 내년도 생산제품 선정이든 마찬가지다. 참석자들에게 "우리의 목표는 무엇일까요? 오늘 우리는 무엇을 하기 위해 모인 걸까요?"라는 질문으로 시작하는 것이 가장 좋다. 그리고 사람들의 대답을 들어보라. 입을 열지 않는 사람이 있다면, 직접 지목하여 조언을 구하라.

그리고 모든 사람이 동의한 목표를 한두 문장 정도로 간단히 요약하라. 아무리 뻔해 보여도 상관없다. 뻔한 목표라도 말로 표현하면 굉장한 힘을 발휘한다. 그런 목표는 너무 당연해 보여서 아무도 말하고 싶어 하지 않는다. 하지만 집단의 '뻔한' 목표를 말로 표현하는 순간, 당신은 집단의 공식적인 책임자가 아니더라도 리더가 된다. 모든 집단은 본질적으로 통합을 원하기 때문이다. 혼란과 불일치는 사람들을 불안하고 두렵게 만든다. 하지만 통합은 사람들을 안심시킨다. 사람들은 하나의 목표를 중심으로 단결한다.

나는 이런 현상을 거의 매일 경험한다. 특히 어느 건강보험 회사의 의뢰를 받았을 때 절실하게 실감했다. 그 사람들은 대중이 보험회사에 부정적인 인상을 갖고 있는 이유를 알고 싶어했다(당신은 당장이라도 그 이유를 말해줄 수 있다고 생각할지 모른다). 첫 번째 회의에 나가 보니 최고경영책임자(CEO), 최고재무책임자(CFO), 최고마케팅책임자(CMO) 모두가 앉아 있었다. 나는 그들에게 매우 간단한 질문을 하나 던졌다. "보험은 무엇일까요?"

세 사람 모두 서로 다른 답을 내놓았다. 물론 보험은 복잡한 것이다. 하지만 보험을 다루는 사람들조차 보험의 정의에 대해 합의하지 못한다면, 어떻게 다른 사람에게 설명할 것인가? 또 어떻게 자사 제품이 가치 있다고 소비자를 설득한단 말인가? 몇 시간 동안 토론을 하고 난 후, 우리는 보험의 목적이 위험을 예상하고, 수량화하고, 관리하는 것이라는 결론에 도달했다. 이 결론이 너무 뻔해 보인다면, 내 요점이 증명된 셈이다. 때로는 가장 깊이 관련되어 있는 사람들이 가장 뻔한 목표를 제일 모를 수 있다는 사실 말이다. "우리의 목표는 무엇일까요?"라는 뻔한 질문을 하는 사람이 되라. 그러면 좌중을 리드하고 설득할 수 있는 최고의 자리에 서게 될 것이다.

5분 안에 상대를 편안하게 만들어라

설득을 목표로 하고 있다면, 첫 5분은 상대에게 강렬한 인상을 주기보다 상대를 편하게 만드는 데 집중해야 한다. 처음 만난 후 5분 동안 사람들의 자아는 잔뜩 긴장한 상태다. 상대가 당신의 아이디어에 마음을 열게 하려면 일단 진정부터 시켜야 한다.

사람을 편안하게 해주는 몇 가지 기술을 알려주기 전에, 첫 인상에 관한 전형적인 조언을 언급하는 게 좋겠다. 미소와 눈 맞춤, 그리고 힘 있는(뼈가 으스러질 정도는 아니고) 악수는 기본이다. 여기에 두 가지 에티켓이 더 필요하다. 첫째, 누군가 안부를 물으면 "네, 잘 지내요."라고만 답하지 말고, "잘 지내요. 감사합니다. 당신은 어떻게 지내십니까?"라고 되물어라. 너무 당연한 소리처럼 들리겠지만, 의외로 이렇게 인사를 받아주는 사람이 드물다. 상대의 안부를 되묻지 않으면, 당신은 자기중심적이거나 무례한 사람이라는 약간 부정적인 메시지를 전달하게 된다.

둘째, 어딘가 방문했을 때 음료수를 마시겠는지 물으면 물을 달라고 청하고, 물을 가져다주면 반드시 감사인사를 하라. 사람들이 마실 것을 권하는 것은 친절한 태도를 보이고 싶기 때문이다. 하지만 솔직히 번거로운 수고는 달가워하지 않는다. 그러러 때 물을 달라고 하면 상대를 귀찮게 하지는 않으면서도 확실히 기분 좋게 만들 수 있다. "고맙지만, 괜찮습니다."라고 말하는 것보다 훨씬 효과가 좋다.

상대를 만나기 전에 구글이나 페이스북 같은 소셜 네트워크 사이트의 정보도 반드시 찾아봐야 한다. 기업이나 단체와 처음 접촉할 때는 반드시 주요 인물들의 정보를 찾아보고, 최근 활동을 숙지해두는 게 좋다. 첫 5분 동안 "인터넷 검색을 좀 해봤습니다. 경력이 대단하시더군요."라는 식으로 그 주제를 화제로 삼을 수 있다. 혹은 당신이 조사한 내용에 대해 상대방이 이야기를 시작하면 맞장구를 쳐줄 수도 있다. 그러면 당신은 상대에게 숙제를 충실히 해왔다는 인상을 줄 수 있다. 상대방 회사의 홈페이지를 살펴보는 것은 지극히 당연한 일이다.

이미 안면 있는 사람을 만날 때는 첫 5분 동안 상대방의 가치를 인정해주는 말을 하라. 상대가 윗사람이라면 바쁜 일정 가운데 자신을 위해 시간을 내준 데 대해 감사를 표하라. 몇 가지 방법이 있다. 그냥 이렇게만 말할 수도 있다. "바쁘실 텐데, 이렇게 시간 내주셔서 감사합니다." 아니면 상대방이 진행 중인 프로젝트에 대해 질문하는 등 좀더 구체적으로 접근할 수도 있다.

첫 5분 동안 말뿐 아니라 외모를 통해서도 강한 인상을 줄 수 있다. 만나는 상대의 스타일에 맞춰 옷을 입어야 한다는 것은 상식이다. 나도 동의한다. 하지만 항상 그런 것은 아니다. 만약 당신이 서비스를 판매하는 사람이라면, 설득하고 싶은 상대와 똑같아 보이고 싶지는 않을 것이다. 당신이 상대방과 똑같다면 당신을 왜 필요로 하겠는가? 예를 들어 나는 경영진이나 변호사들과 함께 일한다. 내가 그 사람들처럼 어두운 색깔의 보수적인 정장을 입고 싶을 이유가 있겠는가? 그들이 필요로 하는 것은 또 한 명의 변호사가 아니라 뭔가 새로운 시각을 제공해줄 사람이다. 옷을 다르게 입음으로써 나는 고객과 구별될 뿐 아니라 고객과 경쟁할 의사가 전혀 없다는 신호를 보내 상대를 안심시키는 것이다. 회의에 참석할 때 나는 별로 격식을 차리지 않으면서도 세련되어 보이는 옷을 입는다. 스웨터나 청바지를 즐겨 입지만 확실히 고급스러운 옷으로 고른다. 가치 있는 것을 판매하려면 판매자가 부유해 보여야 한다는 오랜 격언은 여전히 유효하다.

또한 포커스 그룹 인터뷰를 할 때는 약간 다른 옷을 선택하는데, 대개 청바지에 분홍색 셔츠를 입는다. 어색한 상황에서 사람들과 빨리 친해져야 할 때 셔츠를 이야깃거리로 삼는다. 이런 식으로 말이다. "집사람이 이 셔츠를 사왔는데 분홍색을 입으니까 좀 어색하네요. 1에서 10까지 단계가 있는 1을 최악의 셔츠, 10을 최고의 셔츠라고 한다면 제 셔츠에 몇 점이나 주시겠습니까?"누군가 "10점이요."라고 말하면 몇 명이 동의의 뜻으로 고개를 끄덕인다. 그러면 누군가가 "2점이요."라고 말한다. 그러면 나는 이렇게 반문한다. "제 얼굴이요? 아니면 제 셔츠가요?"좀 진부한 자기비하이긴 하지만 이런 대화를 통해 사람들은 흥미를 느낀다. 그리고 마음을 연다. 등급을 숫자로 표현하면서 사람들은 자기가 상황을 통제한다는 느낌을 갖는다. 그러면서 편안함을 느낀다. 포커스 그룹 인터뷰를 진행하기 위해서 꼭 필요한 느낌이다.

사람들은 당신이 지니고 다니는 물건을 보고 호기심을 느낄 수도 있다. 나는 여러 부류의 사람들이 가지고 다니는 소지품에 항상 관심이 있다. 변호사들은 여행가방 크기의 서류가방에 서류를 가득 채워가지고 다니면서 자랑스러워한다. 정치인들은 절대 회의실에 서류가방을 들고 들어오지 않는다. 텔레비전에 정치인이 나오면 잘 살펴보라. 항상 빈손이다. 서류가방은 보좌관이 들고 다닌다. 정치인이 전달하고자 하는 메시지는 이런 것이다. "나는 당신이 하는 말이나 받아 적으려고 여기 온 것이 아닙니다. 나는 좀스러운 공부벌레가 아니거든요. 나는 자신감 넘치고 카리스마 있는 지도자입니다." 정치인들은 항상 자신의 모습이 어떻게 인식될지 생각한다. 모든 사람이 그래야 한다.

선택, 공정, 책임의 문제로 만들어라

'선택, 공정, 책임' 이 세 단어는 영어에서 가장 인기 있는 말에 속한다. 정치인들은 이미 오래 전부터 이 사실을 알고, 정치 캠페인에 자주 사용해왔다. '선택, 공정, 책임'이라는 단어에 대한 전형적인 반응은 거의 파블로프 식 조건반사다. 주제가 무엇이든 상관없이 나는 이렇게 말할 수 있다. "저는 ‘선택권’이 여러분께 있음을 분명히 밝히고 싶습니다. 그리고 우리가 가장 ‘공정’한 결과를 얻을 수 있도록 결국 누군가 ‘책임’을 져야 합니다." 그러면 회의실에 앉아 있는 모든 사람이 고개를 끄덕인다. 이 말의 의미는? 받아들이는 사람에 따라 전혀 다르다. 하지만 중요한 것은 모든 사람이 고개를 끄덕였다는 점이다. 바로 그렇게 동의가 이루어지는 순간, 자신이 원하는 방향으로 토론을 이끌어나갈 수 있기 때문이다. 이 세 단어의 작용방식을 좀더 자세히 살펴보자.

가장 확실한 단어는 '선택'이다. 우리 문화권에서 선택이란 의문의 여지없이 좋은 것이기 때문이다. 우리는 선택을 '자유로운' 선택으로, 거의 '자유'라는 말과 동의어로 생각한다. 미국에서 개인의 자유라는 개념은 거의 신앙에 가까운 것이기 때문에 선택이라는 단어는 특히 강력한 효과를 발휘한다.

선택권 제공은 고객에게 계획을 제시하는 경우에도 상당히 유용하다. 물론 선택에는 제한을 두어야 한다. 세 가지 정도가 적당하다. 너무 넓은 선택의 폭은 상대방을 압도해 당황스럽게 만들 수 있다. 선택의 가능성이 세 가지 정도면 충분히 감당할 만하다. 당신이 가장 선호하는 선택을 고객에게 말해주는 것도 좋다. 하지만 최종선택은 고객의 몫이라는 점을 강조해야 한다. 예를 들어 보자. "이 문제를 어떻게 처리하고 싶으십니까? 제 생각에는 행사 2주 전부터 라디오 광고를 내보내야 할 것 같습니다. 하지만 라디오와 케이블 텔레비전 광고를 동시에 할 수도 있고, 케이블에만 광고를 하는 방법도 있습니다. 고객께서 선택하시면 됩니다." 나는 컨설턴트로 고용되면 항상 이렇게 말한다. "저는 조언자일 뿐이고 결정은 고객님 몫입니다. 저는 이러저러한 것을 추천하고 싶습니다." 십중팔구 고객은 내 조언을 받아들인다.

직원에게 선택권을 주는 것도 현명한 행동이다. 고객이나 손님과 달리 직원은 당신과의 관계에서 권력을 행사할 수 없다. 크리스마스 파티 장소 결정부터 본사 이전 문제에 이르기까지, 직원에게 선택권을 준다면 그들은 당신에게 매우 감사하며 더 적극적으로 협조할 것이다.

'공정'은 선택보다 조금 더 기교가 필요하다. 살아온 환경에 따라 무엇이 공정한가에 대한 사람들의 정의가 다르기 때문이다. 학교에서 무상급식을 해야 한다고 생각하는 사람과 그 문제에 대해 생각해본 적이 없거나 반대하는 사람이 생각하는 공정함은 전혀 다르다. 따라서 공정이라는 단어를 사용할 때는 다른 사람의 현실인식이 당신과 항상 같을 수 없다는 점을 인식해야 한다. 그렇지만 특정 상황에서는 공정에 대한 정의가 다르다고 해도, 모든 사람은 공정이라는 개념에 대해 보편적인 감각을 갖고 있다. 나는 법정에서도 늘 그런 모습을 접한다. 한없이 지루한 법률논쟁 속에서 배심원들은 근본적으로 무엇이 공정한 것인지 듣고자 한다.

한 계약 관련 분쟁에서 변호사들이 복잡한 계약에 대해 지루하게 변론하던 모습이 기억난다. 날이 갈수록 배심원들의 눈동자는 빛을 잃어갔다. 그들이 정말 알고 싶었던 것은 스물여덟 살인 비서의 연봉이 어떻게 3년 만에 3만 6,000달러에서 45만 달러가 되었는가 하는 문제였다. 알고 보니 사장과 잠자리를 같이 했던 것이다. 공정하지 못했다! 특정 상황에 대해 근본적인 불공정함을 확신하고 있는 사람들의 마음은 움직이기가 거의 불가능하다. O.J. 심슨 재판은 그것을 잘 보여주었다. 수십 년 동안 자행된 로스앤젤레스 경찰국의 불공정한 관행을 알고 있던 배심원들은 유죄를 입증하는 압도적인 증거에도 불구하고 O.J. 심슨에게 무죄를 평결했다.

공정함을 어떻게 활용할 수 있을까? 가장 솔직한 방법은 당신이 공정함을 원한다고 말하는 것이다. 당신이 토론에서 '공정'이라는 단어를 사용하면, 듣는 사람들의 품격이 높아진다. 또 당신이 공감을 표시하여 사람들의 자존심을 높여주면, 당신의 생각에 더욱 마음을 연다. 이런 식으로 말하면 된다. "이 계획은 모두에게 공정하다는 점을 강조하고 싶습니다." 혹은 '균형'이라는 단어를 사용해도 좋다."저는 이것이 균형 잡힌 제안이 되기를 원합니다." 이런 말로 발언을 시작하면 당신은 리더가 될 가능성이 높아진다. 모든 사람이 '저 사람은 분명히 우리 모두의 성공을 원하고 있군.'이라고 생각하게 되기 때문이다.

'책임'은 공정함과 동일한 감정 상태를 야기한다. 책임이라는 말을 자기 자신에게 적용하면 효과가 더욱 강력하다. 그러고 나면 당연히 타인에 대해서도 책임을 기대할 수 있기 때문이다. 이것은 '견제와 균형'이라는 단어를 사용해서 표현하면 좋다. "견제와 균형을 유지합시다. 여러분이 제게 책임을 맡겨주신다면, 분명 모두 함께 성공에 도달할 수 있을 겁니다." 견제와 균형은 고객이나 직원 등 다른 사람에게도 적용된다. 중요한 점은 당신의 솔선수범이다. 그러고 나면 다른 관련자들은 동조하든지, 아니면 함께 책임을 지고 싶지 않은 이유를 설명할 것이다. 논란의 여지는 있지만 책임의 문제를 가장 효과적으로 이용한 경우가 바로 마이클 잭슨의 아동 성추행 재판이었다.

알다시피 팝의 황제는 자신의 네버랜드 목장에 머물던 어린 소년들과 한 침대에서 자는 걸 좋아했다. 그 중 한 소년의 어머니가 잭슨을 성추행 혐의로 고소했다. 잭슨의 변호사는 잭슨에게 비난이 집중되는 것을 막기 위해 배심원에게 자신의 아들을 마흔 살 된 남자와 한 침대에서 함께 자도록 내버려둔 어머니는 정상이냐고 물었다. 어머니가 소년을 보호해야 하지 않았을까? 어머니의 책임이 아니었을까? 잭슨의 변호사는 잭슨 대신 비난받을 악당이 필요했고, 소년의 어머니를 찾아낸 것이다. 결국 배심원단에게는 자신의 책임을 다하지 못한 엄마가 잭슨보다 더 죄질이 나빠 보였다.

선택과 공정, 책임은 어떤 토론에서든 믿고 사용할 만한 기본요소다. 내가 가장 좋아하는 기술은 이 세 가지를 사용해 논의를 중지시킨 다음, 논의의 방향을 내 쪽으로 돌리는 것이다. 상대가 무슨 말을 하든지 나는 이렇게 응답할 수 있다. "내 요점이 바로 그겁니다. 이건 공정(혹은 선택, 혹은 적당한 사람에게 분명한 책임을 지우는 일)에 관한 문제입니다."그러면 대화가 중단된다. 상대는 내가 어떤 방향으로 이야기를 끌어갈지 모르기 때문이다. 하지만 나는 안다. 나는 상대를 누구나 동의할 수밖에 없는 먹이사슬의 꼭대기로 데려간다. 선택과 공정, 그리고 책임에 대해서는 누구나 항상 동의하기 때문이다.