최량의 미래를 찾아 떠난 여행

최량의 미래를 찾아 떠난 여행

이케다 요이치로 지음

에이지21 / 2011년 4월 / 396쪽 / 16,000원



PART1_ 열혈강의 실황 중계



하버드 케네디스쿨이란_ Welcome to the Kennedy School



2006년 3월 15일. 그날도 나는 습관처럼 잠에서 깨자마자 컴퓨터를 켜고 이메일을 확인했다. 메일함을 열자 화면에 ‘Congratulation’이라는 글자가 눈에 들어왔다. 하버드 케네디스쿨 입학통지서였다. 지난 3년간 주말도 반납하고 치열하게 보낸 성과가 꽃을 피운 순간이었다. 왜 나는 케네디스쿨을 목표로 삼았을까? 발단은 사회인이 된 지 1년쯤 된 어느 주말에 만난 『국민은 왜 정부를 믿지 않는가』라는 책 한 권이었다. 일본 재무성 관료인 나에게 이 물음은 나 자신의 직업관과 삶의 방식, 즉 내 마음의 스트라이크 존으로 날아온 직구였다. 케네디스쿨 교수진이 쓴 이 책은 미 연방정부를 중심으로 한 다양한 사례를 소개하며 정부에 대한 국민의 신뢰가 대체 무엇인지, 어떻게 측정할 것인지, 신뢰가 떨어지는 원인은 무엇인지 등을 밝히기 위해 다양한 가설과 검증을 시도한다. 관료로 일하면서 이런 문제의식을 크게 느끼고 있던 나는 이 책을 읽으면서 케네디스쿨 입학을 생각했다.

2006년 9월 5일. 하버드 케네디스쿨 존 F. 케네디 포럼에는 'to make this world a better place’라는 공통된 이상을 품고 전 세계에서 찾아온 240명의 신입생들이 모여 있었다. 정확히 3년 전 영어로 자기소개조차 못했던 내가 케네디스쿨 입학식에 있는 것이다. 전통에 따라 240명의 신입생들이 한 사람씩 단상에 서서 20초씩 자기소개를 했다. 마침내 내 차례가 되었다. "일본에서 온 요이치로입니다. 요와 이치로로 나누면 기억하기 쉬울 것입니다. 이치로는 시애틀 매리너스에서 활약하는 이치로와 같습니다. 요는 일본어로 바다라는 뜻입니다. 넓은 바다처럼 무엇이든 흡수해서 앞으로 2년 동안 새로운 것을 만들어내고 싶습니다." 쏟아지는 박수갈채에 웃는 얼굴로 화답할 여유도 없이 나는 어깨를 으쓱하고 단상에서 내려왔다. 이렇게 해서 내 케네디스쿨 생활이 마침내 시작되었다.

케네디스쿨은 ‘공공부문 리더 육성을 목표로 한 전문 대학원’이다. 케네디스쿨 같은 공공정책 대학원은 국제관계, 개발경제, 환경문제, 에너지문제, 거시적 경제 등 폭넓은 영역을 다룬다. 2년 동안의 경험을 바탕으로 케네디스쿨에 대한 내 나름의 정의를 내리면 이렇다. ‘다양한 배경을 가진 교수진과 학생들이 공익, 다시 말해 더 나은 사회를 실현하기 위해 답 없는 문제와 씨름하는 곳’ 사실 케네디 스쿨은 답이 준비된 과제를 다루거나 빠르고 정확하게 그 답에 이르는 스킬을 몸에 익히는 곳이 아니다. 정답 없는 세상의 현상과 맞닥뜨렸을 때 사물을 보는 법, 생각하는 법을 기르는 데 주안을 둔 곳이다. 케네디스쿨은 어떤 사람이 되기 위해 가는 곳이 아니다. 지위와 조직, 직업과 상관없이 마음속에 더 나은 사회를 만들려는 열정을 불태우면서 행동하는 인재를 키우는 곳이다.

민관협력_ 공공정책은 정부만 담당하는 걸까?



빠르게 변화하는 오늘날의 사회 구조에서 사회 문제 해결은 정부에만 맡기면 된다는 사고방식은 현실적이지 않다. 하지만 내가 일본에서 본 사례는 다양한 주체가 사회문제를 해결하기 위해 함께 땀 흘리는 아름다운 모습이 아니라, 담합이라는 이름으로 이루어진 민간기업과 관청과의 공모와 공생의 모습이었다. 이래서는 안 된다. 뭔가 창조적이고 역동적이며 사회에 도움이 되고 공공의 문제를 해결하는 데 이바지하는 민관협력의 예는 없을까? 케네디스쿨은 이와 같은 문제의식과 마주할 기회를 마련해 주었다. 그 기회란 말 그대로 민관협력이라는 제목의 수업이었다.

수업을 담당한 앨런 트레이거 교수는 투자은행에서 쌓은 금융 전문지식을 무기로 뉴욕이나 보스톤 시의 고문으로 일하며 많은 민관협력 계획안을 짜고, 성공으로 이끈 인물이다. 그의 수업방법은 철저한 사례연구법을 채용한다. 대상이 되는 사례는 세계 각국에 걸쳐 있으며, ‘관’의 대상도 연방정부, 지방정부, 군, 국제기관 등 다양하다. 수업에는 금융기관, 민간기업, 군 관계자, 교사, 변호사와 회계사, NPO와 NGO 직원 등 다양한 배경을 가진 학생들이 참여한다. 다양한 동료와 다양한 사례를 접하고 깊이 토론하고 역할극 그룹 워크에 참가함으로써 효과적인 민관협력 방안들을 이해하고 실천 스킬과 관점을 몸에 익히는 것이 이 수업의 목적이다.

뉴욕 맨해튼 센트럴파크의 유지관리는 뉴욕시의 위탁을 받은 CPC(Central Park Conservation)이라는 NPO가 맡고 있다. 공원이라는 친근한 공공재를 민간 비영리법인이 관리하게 된 사정은 무엇일까? 1970년대 뉴욕시가 재정난에 빠지면서 공원관리소 예산이 대폭 삭감되고 많은 인원이 해고되었다. 구조조정 결과 공원은 제대로 관리가 되지 않았고 센트럴파크에는 범죄자가 몰려들었다. 시민의 쉼터가 우범지대로 돌변하면서 주위 맨션의 가격이 하락하고 그곳에 살던 부유층은 교외로 빠져 나갔다. 1980년 센트럴파크 관리관으로 부임한 엘리자베스 로저스는 비영리법인 CPC를 설립해 시민들의 자원봉사와 기부를 이끌어내기로 했다. 1983년 CPC는 뉴욕 시와 공동으로 모금 행사를 열었다. 기부금 17만 2천 달러와 자원봉사자 2천 명이 모임으로써 센트럴파크 재건 작업이 본격 궤도에 올랐다. 뉴욕시의 재정 부족으로 방치되었던 공원의 유지관리라는 공공서비스가 시민과 기업의 기부와 자원봉사로 생겨남에 따라 센트럴 파크는 예전의 모습을 되찾았다.

1998년 뉴욕시는 센트럴파크 운영관리를 CPC에게 이양하는 계약을 맺었다. 계약상 뉴욕시는 CPC의 예산승인과 업무 감독, 회계 감독 권한을 갖는다. 반면 CPC는 공원 운영관리에 필요한 수수료를 시에서 받으며, 상당한 재량을 갖고 공원의 유지관리를 실행한다. 또한 CPC는 시민과 기업으로부터 기부금과 자원봉사자를 모집한다. 시민은 자신이 낸 돈과 시간이 어떻게 사용되는지를 공원의 쾌적함이라는 형태로 확인할 수 있다. 한편 시민과 기업의 적극적인 기부를 이끌어내기 위해 뉴욕시는 기부금 세액공제제도를 실시한다. 센트럴파크 재건사례를 설명하면서 트레이거 교수는 이렇게 말했다. "민관협력은 민간에게 소유권까지 완전히 넘기는 민영화와 다릅니다. 민관이 서로의 장점을 살리고 약점을 보완해서 비용을 나누어 부담할 수 있는 체제라는 의미에서 더 큰 공익 실현을 꾀할 수 있습니다."

소셜 마케팅_ 고객에게 정책을 팔려면?



소중한 세금과 현장직원의 땀방울로 완성된 정부 상품이 고객의 일치와 요구하지 않는 경우가 많다. 정부는 홍보가 부족하다고 말하지만 사실은 정부가 홍보가 무엇인지 명확히 이해하지 못한 경우가 많다. 나는 실무에서 느낀 이런 문제를 해결하고자 '비영리법인과 정부를 위한 마케팅'이라는 수업에 관심이 많았다. 담당교수는 MBA의 명문 노스웨스턴 대학에서 마케팅을 가르치고 세계적인 대기업 나비스코와 M&M 초콜렛으로 친숙한 마스에서 마케팅 컨설턴트로 활약한 마라 펠쳐 교수이다.

펠처 교수는 마케팅을 '다른 사람의 견해를 내 것으로 만들어 성공의 확률을 높이는 것'이라고 정의했다. 그렇다면 현재 정부에서 흔히 볼 수 있는 실패는 '다른 사람, 즉 제도나 보상금의 엔드유저(end user)시점에서 상품설계(정책 입안)을 하지 않는 것'이 원인이 아닐까 하는 내 문제의식과 합쳐진다. 교수는 한 걸음 더 나아가 '성공을 어떻게 정의할까'에 대해 민간기업과 정부, NPO 사이에는 공통점뿐만 아니라 다른 점도 있다는 문제를 지적한다.

먼저 고객의 욕구를 끌어낸다는 점은 공통점이다. Needs(필요하다고 생각하는 마음)와 Wants(갖고 싶어 하는 마음)를 구별해 Wants에 착안하는 것이 마케팅을 성공으로 이끄는 결정적인 열쇠이다. 다시 말해 사람은 초콜릿을 필요로 하지는 않으며, 초콜릿이 먹고 싶어서 사는 것이다. 핵심은 어떻게 해서 갖고 싶어 하는 마음(Wants)을 끌어내는가 하는 것이다. 이것을 소셜 마케팅으로 바꾸면 어떻게 될까? 예를 들어 건강증진과 의료비 증가 억제를 위해 금연 캠페인을 실시한다고 치자. 담배를 피우면 몸에 나쁘다는 것은 많은 사람이 알고 있다. 그러나 알아도 끊지 못하는 것이 인지상정이다. 따라서 금연 추진 정책의 성패는 '금연은 필요하다(Needs)'라는 사고방식을 어떻게 '금연해보고 싶다(Wants)'로 바꾸느냐에 달려 있다. 여기서 기업이 주도하는 마케팅과 정부나 NPO가 주도하는 소셜 마케팅의 성공의 정의에는 차이가 있다. 전자는 '이익 확대를 위해 상품과 서비스를 사고 싶게 만들고 실제로 사게 하는 것'이 성공의 정의인 반면, 후자는 '공익 증진을 위해 어떤 사고방식이나 행동양식을 받아들이게 만들고, 실제로 오랜 기간에 걸쳐 그 사람의 행동이 바뀌는 것'이 성공의 정의다.

예를 들어 음주운전은 심각한 사회 문제이다. 음주운전 문제를 해결하기 위해 경찰력을 동원하여 단속을 하고 벌칙을 강화하면 많은 사회적 비용이 든다. 경찰관의 인건비, 음주운전 단속으로 다른 흉악범죄를 방지할 시간이 줄어드는 기회비용, 단속에 걸린 사람이 지불해야 하는 사회적, 경제적 비용을 무시할 수 없다. 그런데 운전자 스스로 술을 마시고 운전대를 잡지 않게 된다면, 즉 '벌칙이 무서워서 어쩔 수 없이 운전하지 않는다(Needs)'에서 '술을 마시면 운전하고 싶지 않다(Wants)'로 사고방식이 바뀐다면 음주운전 방지 캠페인의 목적을 실현하는 데 드는 총 비용은 상당히 내려갈 것이다. 자 이제 소셜 마케팅의 개념에 이것을 어떻게 적용해야 할까?

케네디스쿨 수업에서 토론했던 케이스를 보자. 미국 위스콘신 주 포크 카운티는 인구 4.1만 명의 작은 마을이다. 문화공간도 별로 없는 이 지역 사람들은 바에서 친구들과 만나 한잔 하는 일로 피로를 푼다. 그러나 인구밀도가 낮아서 바는 차를 타고 가야 할 만큼 멀리 떨어져 있다. 음주사고나 경찰이 무섭기는 하지만 '경찰이 일일이 차를 세워서 단속하는 건 아니니 걸리지 않겠지' 하는 마음이 들게 마련이다. 음주운전을 하는 가치가 하지 않는 것과 비교해 심리적으로 싸게 느껴지는 상황이 발생하는 것이다. 단속을 강화하면 많은 비용이 들고 그렇다고 손 놓고 있으면 교통사고가 늘어난다. 이런 상황에서 위스콘신 대학의 마크 로스차일드 교수는 교통국의 의뢰를 받아 음주운전 금지 캠페인에 소셜 마케팅을 활용하는 프로젝트를 시작했다.

로스차일드 교수는 시장의 표준을 정하기 위해 음주운전을 많이 하는 층을 특정했다. 그 결과 21~34세 남성이 대상이 되었고, 그들이 음주 운전을 중단하기 위해 지불해야 할 비용을 산정했다. 예를 들면 차를 주차장에 놓고 귀가하면 다음날 일하는 데 차질이 생기고, 가지러 가는 것이 귀찮고, 택시나 버스가 없고, 있다 해도 늦은 밤에는 이용하기 힘들다는 것 등이 특정되었다. 이런 조사 결과를 바탕으로 그는 주 정부에 리무진 송영 서비스 실시를 제안했다. 운전기사는 지역에서 모집한 자원봉사자를 활용한다. 가격은 1인 왕복 5~15달러. 맥주 두 잔 정도 비용이다. 이용자는 돈을 지불하고 리무진이 올 때까지 기다려야 하지만, 리무진 안에 냉장고가 있어 담배와 술을 하면서 갈 수 있다는 점이 매력적이다. 젊은 사람들은 평소에 리무진을 탈 기회가 없기 때문에 VIP 기분도 느낄 수 있다.

위스콘신 주 당국은 2002년 6월부터 1년 동안 이 아이디어를 포크 카운티에서 시범 실시했다. 그 결과 리무진이 모두 15,575회 출동했고, 음주 운전 사고는 17% 줄었다. 주 당국은 이 시책을 실시하면서 맥주 회사에 기부나 자원봉사자 파견도 타진했다. 음주운전 방지에 맥주회사가 힘을 보탠다면 기업의 사회적 책임 활동이 되고, 소비자를 직접 만난 자사 상품을 홍보할수도 있다. 이 프로젝트는 소셜 마케팅 개념을 행정에 적용해서 대학교수, 시 담당자, 경찰, 시민 자원봉사자, 민간 기업이라는 다양한 이해관계자가 서로 아이디어를 내고 비용을 부담하면서 담당한 예라고 할 수 있다. 현재 위스콘신 주는 이 서비스를 확대 실시하고 있다.

리더십_ 리더십은 교실에서 배우는 것일까?



Exercising Leadership: Mobilizing Group Resource(리더십: 집단이 가진 힘을 움직이는 행동)는 많은 졸업생이 "케네디스쿨 수업 중에서 가장 훌륭하다."고 손꼽는 수업이다. 이 수업을 진행하는 사람은 로널드 하이페츠 교수이다. 케네디 스쿨에서 25년간 리더십을 강의하지만 본업은 하버드 메디컬 스쿨을 졸업한 정신과 의사이다. 첫 수업, 100명의 학생이 법석을 떠는 강의실에서 하이페츠 교수가 질문을 던졌다. "업무상 새로운 부서의 장이 되어서 100명이 넘는 부서원을 통솔할 권한을 얻었습니다. 하지만 그들이 누구인지 직장 분위기는 어떤지 전혀 알지 못합니다. 이런 경험을 해본 사람, 혹시 있나요?" 강의실에 있는 학생 중 3분의 2가 손을 들었다.

교수가 말을 이었다. "이것이 제가 직면한 상황입니다. 100명이 넘는 학생들, 저는 여러분을 전혀 모릅니다. 하지만 교수라는 지위로 여러분을 통솔할 권한이 있습니다. 경험 풍부한 여러분이 제게 해줄 충고는 없나요?" 학생들이 몇 가지 의견을 내놓자 교수는 '신뢰', '정보 공유', '유대감', '조화', '집단 파악', '목적 공유' 등 학생들이 말한 키워드를 칠판에 적었다. 그리고 완전히 다른 문제를 제기했다. "지금부터 강의실을 일단 떠나서 발코니에서 관찰하면 무엇이 보이는지 잠시 생각해보세요." 갑작스런 문제 제기에 모두 당황했다. 교단에서 하이페츠 교수가 사라진 것이다.

놀랍게도 교수는 강의식 구석 바닥에 쪼그리고 앉아서 무표정하게 우리를 바라보고 있었다. 당황한 학생들. 틀림없이 어떤 의도가 숨어 있다. 학생들이 한 사람 한 사람 의견을 말했다. 한 학생이 말했다. "교수님이 없어도 혼란스러워하지 않고 다양한 사람이 리더십에 관해서 의견을 내놓고 모두 귀 기울여 듣고 있으니 참으로 신기하다." 그러자 "그렇지 않아. 만일 가을 학기 내내 이런 식이라면 나는 이 수업을 듣지 않겠어."라는 의견이 뒤에서 날아왔다. 강의실 분위기는 당혹스러워졌다. 40분 가까이 흐르자 교수가 교단으로 돌아왔다. "어떻습니까? 침묵이나 소멸은 권위자가 자신을 향한 집단의 의뢰심을 높이고자 할 때 사용하는 효과적인 방법 중 하나입니다. 한편 권위자가 일시적으로 모습을 감춤으로써 그 집단이 가진 잠재적인 특징이나 활력을 부상시킬 수 있습니다."

하이페츠 교수는 리더십의 본질을 지위나 자질이 아닌 행동에서 찾는다. 여기서 말하는 행동이란 수업의 부제인 Mobilizing Group Resource(집단이 가진 힘을 움직이는 행동)을 말한다. 그렇다면 대체 무엇을 위해, 무엇 때문에 집단을 움직이는 걸까? 이에 답하기 위해 그가 제시한 키워드가 'Adaptive Work(적응이 필요한 과제)’라는 개념이다. 그것은 생물이나 조직의 진화와 멸종 과정에서 암시를 얻은 키워드이다. 공룡의 멸종과 거대 은행의 도산은 언뜻 보기에 아무 상관관계가 없다. 하지만 여기에 하이페츠 교수가 적응이라는 단어로 리더십의 본질을 설명하는 중요한 요소가 담겨 있다.

양쪽의 공통점은 다음과 같다. 어떤 집단(공룡, 은행)이 극심한 외부환경 변화에 직면했다. 새로운 현실에 적응하려면 지금까지 익숙했던 생활양식과 비즈니스 모델, 가치관의 일부를 버리고 진화해야 한다. 하지만 양쪽 모두 그것을 이루지 못했기 때문에 생존이라는 집단의 가장 중요한 목적을 달성하지 못하고 멸종했다. 그러면 어떻게 하면 멸종을 피할 수 있을까? 지위나 자질에서 리더십 요소를 찾는 종래의 리더십 이론에 맞춰 이야기를 진행하면 최고의 자리에 있는 은행장이 위기 극복을 위한 새로운 비전이나 비즈니스 모델을 제시해야 한다. 문제는 은행장에게 옳은 해법이 없으면 그 조직은 살아남지 못한다는 것이다. 아무리 위대한 경영자라도 늘 옳은 답을 제시할 수는 없다.